Современные кадровые технологии управления персоналом — что это, какие бывают

Современные технологии управления персоналом предприятия

То, какие современные технологии управления персоналом используются на предприятии, зависит от присутствия воздействия следующих фундаментальных факторов:

  • Характер внутреннейорганизации предприятия. Например: формы собственности, стиля деятельности, срока существования, и др.
  • Внешних факторов, которые тем или иным образом оказывают влияние на жизнедеятельность организации. Например: социально-экономические, культурные, политические.

В построении эффективного управления особенно важную роль играет профессионализм и компетентность специалистов, работающих в сфере кадрового менеджмента.

Современный кадровый менеджмент

Современныйэтап развития данной отрасли,характеризуется внедрением новых определений и понятий о технологии управления персоналом. Свое определенное место стали занимать такие понятия как:

  • Формат деятельности
  • Видение перспектив

Объектом управления, в свете последних изменений, становится компетенция сотрудников, а предметом – качество деятельности. Основной задачей, в профессиональном отношении, является создание такой службы управления персоналом, которая отвечала бы всем современным требованиям.

Составляющие системы управления кадрами

Компонентамиконцепции управления персоналом являются:

  1. Цели.
  2. Субъекты.
  3. Задачи.
  4. Средства (методы и технологии).

Характер концепции, как правило, определяется рядом внутренних и внешних факторов. К внешним обстоятельствам можно отнести:

  1. Культуру региона, которая определяет уровень восприятия управления в качестве самостоятельного направления.
  2. Социально-экономическое положениеразличных групп населения. Данный фактор влияет на уровень требованийсотрудников в адрес работодателя и задает основной вектор деятельности общей системы управления.
  3. Ситуативные особенности. В данном случае речь идет о форс-мажорных условиях (стихийное бедствие, политический кризис и т.д.).

Наиболее весомыми внутренними факторами выступают:

  1. Форма собственности.
  2. Направление деятельности.
  3. Масштаб и территориальная организация.

В совокупности внешние и внутренние факторыоказывают решающее влияние на определение целей, задач и методовдеятельности субъектов управления.

Структура субъектов управления

К наиболее распространенным субъектам управления можно отнести:

  1. Непосредственных руководителей.
  2. Руководителей направлений.
  3. Руководителей организаций.
  4. Службу управления.

Выбор определенной технологии управления персоналом в системе организации зависит от того, насколько широко представлены все субъекты управления, инасколько высок уровень их профессиональной (управленческой) компетенции.

Служба управления

Являясь самостоятельным структурным подразделением, служба управление персоналом структурируется, как правило, в зависимости от возложенных на нее обязанностей. Среди основных функций данного подразделения можно выделить следующие:

  1. Регистрационная (документальное сопровождение трудовых отношений).
  2. Организационная (отбор квалифицированных сотрудников, аттестация, перемещения).
  3. Аналитическая (оценка результата взаимодействия).
  4. Стратегическая (планирование кадровой политики предприятия).

Технологии управления

Данное понятие охватывает всю систему средств, целей и способов оказания воздействия на персонал, конечной целью которого является управление им. Таким образом, технология —> это своеобразный инструмент,

Классификация

Условно, все разработанные технологии можно разделить в зависимости от конечной преследуемой цели:

  1. Формирование кадровой структуры.
  2. Поддержание работоспособности.
  3. Стимулирование внедрения инноваций.

В зависимости от причин возникновения, данный инструментарий делится на ту группу, которая используется для организации плановых мероприятий и,которая применяется для обеспечения эффективности различных ситуативных экстренных мер.

Достаточно много специалистов разделяют точку зрения, при которой технологии классифицируют в зависимости от масштабов применения. Например, управление может быть направлено на:

  • сотрудников предприятия в целом>
  • отдельные группы>
  • отдельныхработников.

Происхождение

На сегодняшний день все технологии, в зависимости от происхождения,подразделяют на несколько самых распространенных видов.

Традиционные

Широко используются в любой организационной структуре поскольку во многом являются результатом профессиональной деятельности и имеют законодательное закрепление. (Например, кадровый учет).

Отраслевые

Характеризуются тем, что используются в деятельности специализированных отраслевых органов и служб. При использовании данного вида, разрабатывается технологическоесопровождение деятельности отрасли(относительно кадровых вопросов).Как правило,демонстрация происходит на примерной модели.

Профессиональные

Относящиеся к данной группе новые технологии управления персоналом создаются по специальному заказу консалтинговыми агентствами. Преимуществом подобного подхода является то, что учитывается специфика конкретногопредприятия и особенность периода, для которого технология создается. Среди минусов подобного способа организации управления можно отметить высокую себестоимость и очень узкую сферу применения приобретенного продукта (отсутствие универсальности).

Инновационные

Создаются для разрешения актуальных проблем службой предприятия. Для реализации и внедрения подобного подхода к управлению необходима очень высокая квалификация специалистов и статус службы.

Зависимость от средств достижения управленческой цели

Средства, которые используются для достижения конечной цели, также определяют вид применяемой технологии. Можно выделить следующие основные четыре группы:

Административные

Опираются на нормы, правила и стандарты, которые закреплены юридически. Основу данной группы составляют отдельные своды законодательныхдокументов. Например: Конституция РФ, ТК РФ, инструкции и правила разработанные определенными ведомствами, локальные акты.

Главной задачей подобного подхода является унификация отношения ко всем сотрудникам организации и обеспечение объективности при проведении оценивания их деятельности.

Трудности

К сложностям, при использовании данного вида, можно отнести отсутствие таких нормативно-правовых систем, которые бы полностью и непротиворечиво трактовалиопределенные обстоятельства. В связи с этим административные методы требуют документального подкрепления различными системами фиксации, которые подтверждают наличие тех или иных обстоятельств. Например, к таким учетным системам можно отнести:

  • учетопозданий>
  • фиксированиеприсутствия на рабочем месте>
  • определение конкретных сроков выполнения заданий>
  • др.

Данная технология управления персоналом связана с использованием в качестве рычага управления экономической выгоды. Нередко формируется в виде системы санкций и поощрений (вознаграждений).Применение подобного метода оправдано не только повышением производительности труда, но и укреплением отношений между подразделениями компании, повышением внимания к каждому сотруднику. Указанный подход очень стимулирует участие всего персонала в процессе обеспечения жизнедеятельности организации.

Среди сложностей можно отметить необходимость тщательного расчета экономической целесообразности внедрения подобного подхода.

Группа технологий, которые связаны с использованием ресурсов предприятия, относятся к организационным. В процессе применения данной группы, могут быть использованытакие инновационные технологии в управлении персоналом, как гибкий график, системы семинаров, современные средства коммуникации и т.д.

Среди используемых ресурсов в данном случае можно отметить:

  • пространственные>
  • временные>
  • организацию деятельности>
  • организацию внутреннего взаимодействия.

Эти технологии наиболее выгодны в использовании, поскольку средство, лежащее в их основе, представляет из себя человеческие отношения. Регулирование социальной сферы в соответствии с целями организации, помогает формированию необходимого коллектива предприятия. Конечным результатом применения могут быть такие конкурентные качества сотрудников, как верность компании, лояльность, высокая самоотдача.

Выбор необходимой технологии

Выбранная конечная технология, которая будет использоваться в компании, как правило, содержит в себе признаки различных вышеперечисленных классов и групп. Однако самым главным нюансом, при ее выработке и построении является понимание того, какими ресурсами располагает организация.

Читайте также:
Государственная пенсия по инвалидности – что это, как устанавливается

В обязательном порядке должны быть определены такие базовые задачи, как отбор и оценка эффективности деятельности персонала, внутриорганизационное обучение и обеспечение мотивации.

Технологии обучения персонала

Современные реалии производства требуют того, что бы весь персонал был постоянно погружен в процессповышения квалификации и обучения. Такая необходимость вызвана в основном следующими обстоятельствами:

  1. Изменение технологий в виде внедрения новых средств связи, оборудования для офиса и бытовых приборов. В случае отставания в использовании новшеств, появляется высокая вероятность отставания от конкурентов.
  2. Обновление производственного оборудования и как следствие, необходимость дополнительного обучения сотрудников для работы на нем.Особенно такая необходимость возникает в случае подготовки к выпуску новой продукции.
  3. Обеспечение постоянности качественного состава кадров. Для работодателя выгоднее проводить обучениесобственных сотрудников, чем нанимать специалистов со стороны. Новым работникам всегда требуется предоставление определенного периода для адаптации, который является непродуктивным.

Цели обучения

Цели обучения, как правило, отличаются в зависимости от точки зрения участников образовательного процесса.Для руководителя важно овладение персоналом навыками, которые применимы при выполнении непосредственных должностных обязанностей. Для обучающегося, как правило, целью обучения является приобретение нового состояния, в виде повышения оплаты труда, перевода на более престижную должность, и др.

Кадровые технологии в управлении

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Содержание кадровых технологий представляет совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.

В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.

Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием — управление карьерой.

Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала – это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

– при назначении на должность;

– по окончании испытательного срока;

– периодически (аттестация и др.);

– при назначении на должность из резерва;

– при сокращении штата.

Наименование Оцениваемых качеств Анализ анкеты данных Психологи-ческое тестирование Оценочные деловые игры Квалификаци-онное тестирование Провер-ка отзывов Собеседо-вание
1. Интеллект ++ ++ +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессио-нальные навыки и знания + + ++ + +
4. Организа-торские способности и навыки + ++ + + +
5. Коммуника-тивные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности (психологическ-ий портрет) ++ + + ++
7. Здоровье и работоспособ-ность + + + +
8. Внешний вид и манеры + ++
9. Мотивация (готовность и заинтерисован-ность выполнять предлагаемую работу в данной организации) ++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор — это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Читайте также:
Реквизиты докладной записки: внутренней, внешней

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала — комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В настоящее время осуществляется поэтапный отбор кандидатур.

Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.

Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В каждой группе характеристик можно подробнее раскрыть деловые и личные качества руководителей или специалистов, принимаемых на работу. В этом случае из длинного списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Управление карьерой — это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, необходимо, прежде всего, уяснить само понятие «карьера персонала». Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов — профессиональной карьеры и должностной карьеры.

Карьера в узком смысле слова — это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами могут быть профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная; карьера вертикальная и карьера горизонтальная; карьера ступенчатая; центростремительная. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой можно рассматривать как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей и социально-экономических условий организаций.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества. От этого зависит успех всей его карьеры.

Читайте также:
Материальная ответственность работника перед работодателем по ТК РФ: порядок компенсации

Таким образом, кадровые технологии представляют важные способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации и призваны обеспечивать эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации. Они позволяют получить: всестороннюю достоверную персональную оценочную информацию о человеке; текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала; высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект.

Современные кадровые технологии управления персоналом — что это, какие бывают

3.2 лБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ

3.2.1 уХЭОПУФШ, УФТХЛФХТБ Й УРЕГЙЖЙЛБ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК

лБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС – ЬФП УТЕДУФЧП ХРТБЧМЕОЙС ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩНЙ Й ЛБЮЕУФЧЕООЩНЙ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБНЙ УПУФБЧБ РЕТУПОБМБ, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЕЕ ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ.

уПДЕТЦБОЙЕ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК РТЕДУФБЧМСЕФ УПЧПЛХРОПУФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОП РТПЙЪЧПДЙНЩИ ДЕКУФЧЙК, РТЙЕНПЧ, ПРЕТБГЙК, ЛПФПТЩЕ РПЪЧПМСАФ МЙВП РПМХЮЙФШ ЙОЖПТНБГЙА П ЧПЪНПЦОПУФСИ ЮЕМПЧЕЛБ (УРПУПВОПУФСИ, РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ЪОБОЙСИ, ХНЕОЙСИ, ОБЧЩЛБИ), УЖПТНЙТПЧБФШ ФТЕВХЕНЩЕ ДМС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, МЙВП ЙЪНЕОЙФШ ХУМПЧЙС ЙИ ТЕБМЙЪБГЙЙ.

лБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, РТЙНЕОСЕНЩЕ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, НПЦОП ТБЪДЕМЙФШ ОБ ФТЙ ВПМШЫЙЕ ЗТХРРЩ. уФТХЛФХТБ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 29.

тЙУХОПЛ 29 – уФТХЛФХТБ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК Ч ХРТБЧМЕОЙЙ

л РЕТЧПК ЗТХРРЕ ПФОПУСФУС ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЙЕ РПМХЮЕОЙЕ ЧУЕУФПТПООЕК ДПУФПЧЕТОПК РЕТУПОБМШОПК ЙОЖПТНБГЙЙ П ЮЕМПЧЕЛЕ. ьФП, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП, НЕФПДЩ Й ЖПТНЩ ЕЗП ПГЕОЛЙ. ч РТБЛФЙЛЕ ТБВПФЩ У РЕТУПОБМПН ФБЛЙНЙ СЧМСАФУС БФФЕУФБГЙС, ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩЕ ЬЛЪБНЕОЩ, НПОЙФПТЙОЗ УПУФПСОЙС ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ РЕТУПОБМБ.

чФПТХА ЗТХРРХ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК УПУФБЧМСАФ ФЕ, ЛПФПТЩЕ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ФТЕВХЕНЩЕ ДМС ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЛБЛ ФЕЛХЭЙЕ, ФБЛ Й РЕТУРЕЛФЙЧОЩЕ, ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩЕ Й ЛБЮЕУФЧЕООЩЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ УПУФБЧБ РЕТУПОБМБ. ьФП ФЕИОПМПЗЙЙ ПФВПТБ, ЖПТНЙТПЧБОЙС ТЕЪЕТЧБ, ЛБДТПЧПЗП РМБОЙТПЧБОЙС, РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ТБЪЧЙФЙС.

ч ФТЕФШЕК ЗТХРРЕ ПВЯЕДЙОЕОЩ ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, РПЪЧПМСАЭЙЕ РПМХЮЙФШ ЧЩУПЛЙЕ ТЕЪХМШФБФЩ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛБЦДПЗП УРЕГЙБМЙУФБ Й УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙК ЬЖЖЕЛФ ПФ УПЗМБУПЧБООЩИ ДЕКУФЧЙК ЧУЕЗП УПУФБЧБ РЕТУПОБМБ. уАДБ НПЦОП ПФОЕУФЙ ФБЛЙЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, ЛБЛ РПДВПТ РЕТУПОБМБ, ХРТБЧМЕОЙЕ ЛБТШЕТПК РЕТУПОБМБ Й ТСД ДТХЗЙИ.

лБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ ЧЩРПМОСАФ УРЕГЙЖЙЮЕУЛЙЕ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ЖХОЛГЙЙ. чП-РЕТЧЩИ, ПОЙ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ДЙЖЖЕТЕОГЙТПЧБООПЕ ЧПЪДЕКУФЧЙЕ ОБ УЙУФЕНХ УПГЙБМШОЩИ ПФОПЫЕОЙК ПТЗБОЙЪБГЙЙ У ХЮЕФПН УРЕГЙЖЙЛЙ ЕЕ РПФТЕВОПУФЕК Ч ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩИ Й ЛБЮЕУФЧЕООЩИ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБИ РЕТУПОБМБ. чП-ЧФПТЩИ, ПОЙ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ВПМЕЕ ФПОЛПЕ Й ВПМЕЕ ТБГЙПОБМШОПЕ ЧЛМАЮЕОЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ЧПЪНПЦОПУФЕК ЮЕМПЧЕЛБ Ч УЙУФЕНХ УПГЙБМШОЩИ, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП РТЕДРЙУБООЩИ ТПМЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ. ч-ФТЕФШЙИ, ОБ ЙИ ПУОПЧЕ ЖПТНЙТХЕФУС НЕИБОЙЪН ЧПУФТЕВПЧБООПУФЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ УРПУПВОПУФЕК ЮЕМПЧЕЛБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пВЯЕЛФПН ЙИ ЧПЪДЕКУФЧЙС СЧМСАФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ УРПУПВОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ, ТБГЙПОБМШОПЕ ЙУРПМШЪПЧБОЙЕ ЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ПРЩФБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ, УПЪДБОЙЕ ХУМПЧЙК ДМС ЙИ РПМОПГЕООПК ТЕБМЙЪБГЙЙ. тЕЪХМШФБФПН ЙИ РТЙНЕОЕОЙС, ЛБЛ РТБЧЙМП, СЧМСЕФУС РПМХЮЕОЙЕ ВПМЕЕ РПМОПК ЙОЖПТНБГЙЙ П УРПУПВОПУФСИ ЮЕМПЧЕЛБ, ЕЗП ДБМШОЕКЫЕЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЕ ТБЪЧЙФЙЕ, ЙЪНЕОЕОЙЕ ДПМЦОПУФОПЗП УФБФХУБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ВПМЕЕ БДЕЛЧБФОПЕ ЧПЪОБЗТБЦДЕОЙЕ Й ЙОЩЕ ЙЪНЕОЕОЙС. пДОПЧТЕНЕООП ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ ЧЩРПМОСАФ Й ЖХОЛГЙЙ ПВЭЙИ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ФЕИОПМПЗЙК, РПВХЦДБС ЮЕМПЧЕЛБ Л ЙЪНЕОЕОЙА УЧПЕК ТПМЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

фБЛЙН ПВТБЪПН, ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ ПТЗБОЙЮОП ЧЛМАЮЕОЩ Ч УФТХЛФХТХ ХРТБЧМЕОЙС, ЙНЕАФ УЧПА УРЕГЙЖЙЛХ Й ПВЯЕЛФ УЧПЕЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС.

3.2.2 пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ

пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ – ЬФП ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, УПДЕТЦБОЙЕН ЛПФПТПК СЧМСЕФУС РПЪОБОЙЕ Й ТЕЪХМШФБФ УТБЧОЕОЙС ЧЩДЕМЕООЩИ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ (ЛБЮЕУФЧ) ЮЕМПЧЕЛБ У ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩНЙ. пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС:

  • РТЙ ОБЪОБЮЕОЙЙ ОБ ДПМЦОПУФШ;
  • РП ПЛПОЮБОЙЙ ЙУРЩФБФЕМШОПЗП УТПЛБ;
  • РЕТЙПДЙЮЕУЛЙ (БФФЕУФБГЙС Й ДТ.);
  • РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ ТЕЪЕТЧБ;
  • РТЙ ОБЪОБЮЕОЙЙ ОБ ДПМЦОПУФШ ЙЪ ТЕЪЕТЧБ;
  • РТЙ УПЛТБЭЕОЙЙ ЫФБФБ.

уХЭЕУФЧХАФ ТБЪОППВТБЪОЩЕ НЕФПДЩ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ.

нЕФПДЩ ПГЕОЛЙ – ЬФП УРПУПВЩ, ФЕИОПМПЗЙЙ РПМХЮЕОЙС ТЕЪХМШФБФБ ПГЕОЛЙ. йИ НПЦОП ТБЪДЕМЙФШ РП:

Б) УХВЯЕЛФБН ПГЕОЛЙ (ЛФП РТПЧПДЙФ ПГЕОЛХ):

  • ЙОДЙЧЙДХБМШОЩЕ;
  • ЗТХРРПЧЩЕ;
  • ЬЛУРЕТФОЩЕ;
  • БФФЕУФБГЙС.

В) РП УТЕДУФЧБН РТЕДУФБЧМЕОЙС ЙОЖПТНБГЙЙ П РТЕДНЕФЕ ПГЕОЛЙ:

  • ЧЕТВБМШОЩЕ (УМПЧЕУОЩЕ);
  • ЖПТНБМЙЪПЧБООЩЕ (ГЙЖТПЧЩЕ, ЗТБЖЙЮЕУЛЙЕ);
  • ЛПНВЙОЙТПЧБООЩЕ.

Ч) РП РТЕДНЕФХ Й ПВЯЕЛФХ ПГЕОЛЙ (ЮФП ЙМЙ ЛФП РПДМЕЦЙФ ПГЕОЛЕ), УТЕДЙ ЛПФПТЩИ МЙЮОПУФОЩЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ, ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ, РТПГЕУУ ФТХДБ Й ДТ.

пВЯЕЛФПН ПГЕОЛЙ ЧЩУФХРБЕФ ЮЕМПЧЕЛ ЧП ЧУЕН НОПЗППВТБЪЙЙ ЕЗП УПГЙБМШОП ЪОБЮЙНЩИ ЛБЮЕУФЧ, ЬМЕНЕОФПЧ МЙЮОПУФЙ Й ДЕСФЕМШОПУФЙ.

рТЕДНЕФ ПГЕОЛЙ – ПРТЕДЕМЕООБС УПЧПЛХРОПУФШ ЬМЕНЕОФПЧ ПВЯЕЛФБ ПГЕОЛЙ, ЙУИПДСЭБС ЙЪ РПФТЕВОПУФЕК РТБЛФЙЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. ч РТЕДНЕФ ПГЕОЛЙ ЧИПДСФ: ХТПЧЕОШ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЙИ Й РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ЪОБОЙК; УРПУПВОПУФЙ Л ЧЩРПМОЕОЙА ЛПОЛТЕФОЩИ ЧЙДПЧ ТБВПФ; УФЕРЕОШ РТПСЧМЕОЙС УРПУПВОПУФЕК, ХНЕОЙС ХРТБЧМСФШ УПВПК Ч ТБЪМЙЮОЩИ УЙФХБГЙСИ; ТЕЪХМШФБФЩ Й РТПГЕУУ ФТХДБ Й ДТ. уФТХЛФХТБ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 30.

тЙУХОПЛ 30 – уФТХЛФХТБ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ

пГЕОЛБ МЙЮОПУФОЩИ ЛБЮЕУФЧ РПЪЧПМСЕФ РПМХЮЙФШ ЙОЖПТНБГЙА П ЮЕМПЧЕЛЕ ЛБЛ УХВЯЕЛФЕ УПГЙБМШОЩИ ПФОПЫЕОЙК Й УПЪОБФЕМШОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ У РТЙУХЭЙНЙ ЕНХ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБНЙ, ОЕПВИПДЙНЩНЙ ДМС УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

рТПГЕУУ ФТХДБ Й ТЕЪХМШФБФ ФТХДБ ДБАФ ЧПЪНПЦОПУФШ ПГЕОЙФШ ХТПЧЕОШ ТБЪЧЙФЙС УРЕГЙБМШОЩИ, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ, УРПУПВОПУФЕК ЮЕМПЧЕЛБ, ОЕПВИПДЙНЩИ ДМС ЧЩРПМОЕОЙС РТЕДРЙУБООПК РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ТПМЙ.

уПДЕТЦБОЙЕ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ ПРТЕДЕМСАФ ЕЕ ЖПТНХ.

оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЖПТНБНЙ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ СЧМСАФУС БФФЕУФБГЙС, ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩК ЬЛЪБНЕО, НПОЙФПТЙОЗ РЕТУПОБМБ.

бФФЕУФБГЙС, ЛБЛ ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, Ч ЛБЮЕУФЧЕ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ ЧЛМАЮБЕФ ЧУЕ ФТЙ ЛПНРПОЕОФБ: МЙЮОПУФОЩЕ ЛБЮЕУФЧБ, РТПГЕУУ ФТХДБ Й ТЕЪХМШФБФ. пОБ РТЙЪЧБОБ ПРТЕДЕМЙФШ УФЕРЕОШ УППФЧЕФУФЧЙС УРЕГЙБМЙУФБ ЪБНЕЭБЕНПК ДПМЦОПУФЙ ЛБЛ РП РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩН, ФБЛ Й МЙЮОПУФОЩН ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБН. бФФЕУФБГЙС – ЬФП ЙОУФТХНЕОФ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ ТХЛПЧПДЙФЕМЕН.

рТЕДНЕФПН ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООПЗП ЬЛЪБНЕОБ СЧМСАФУС РТПГЕУУ ФТХДБ Й ТЕЪХМШФБФ ФТХДБ. еЗП РТЕДОБЪОБЮЕОЙЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ ПРТЕДЕМЙФШ УФЕРЕОШ УППФЧЕФУФЧЙС РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩИ ЛБЮЕУФЧ ЮЕМПЧЕЛБ РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩН ФТЕВПЧБОЙСН ДПМЦОПУФЙ ЙМЙ ТБВПЮЕЗП НЕУФБ.

нПОЙФПТЙОЗ РЕТУПОБМБ – ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭБС РПУФПСООП ДМСЭЕЕУС (РЕТЙПДЙЮЕУЛПЕ) ОБВМАДЕОЙЕ ЪБ УПУФПСОЙЕН ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ РЕТУПОБМБ. пО НПЦЕФ РТПЧПДЙФШУС ЛБЛ Ч ПТЗБОЙЪПЧБООЩИ, ФБЛ Й Ч ОЕПТЗБОЙЪПЧБООЩИ ЖПТНБИ.

пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ РТЙЪЧБОБ ЧЩРПМОСФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ УПГЙБМШОЩЕ ЖХОЛГЙЙ:

  • УРПУПВУФЧПЧБФШ УПЪДБОЙА ВМБЗПРТЙСФОЩИ УПГЙБМШОП-РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПФОПЫЕОЙК НЕЦДХ УПФТХДОЙЛБНЙ, ТХЛПЧПДЙФЕМЕН Й РПДЮЙОЕООЩНЙ, УОЙЦБФШ ХТПЧЕОШ ЛПОЖМЙЛФОПУФЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧБИ;
  • УФЙНХМЙТПЧБФШ ТБВПФХ РЕТУПОБМБ;
  • ХУФБОБЧМЙЧБФШ УРТБЧЕДМЙЧПЕ УППФОПЫЕОЙЕ НЕЦДХ ЛПМЙЮЕУФЧПН Й ЛБЮЕУФЧПН ФТХДБ Й ЪБТБВПФОПК РМБФЩ РЕТУПОБМБ;
  • РТЕДПУФБЧМСФШ ЙОЖПТНБГЙА ПВ ХТПЧОЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ТБЪЧЙФЙС РЕТУПОБМБ, П ДЙОБНЙЛЕ ЙЪНЕОЕОЙК ПГЕОЙЧБЕНЩИ РПЛБЪБФЕМЕК;
  • РТПЙЪЧПДЙФШ УТБЧОЕОЙЕ ПГЕОЙЧБЕНЩИ РПЛБЪБФЕМЕК РП ЗТХРРБН ДПМЦОПУФЕК, ЪБНЕЭБЕНЩИ РЕТУПОБМПН, Б ФБЛЦЕ РП УФТХЛФХТОЩН РПДТБЪДЕМЕОЙСН.

3.2.3 пФВПТ РЕТУПОБМБ

пФВПТ – ЬФП НОПЗПБЛФОБС ДЕСФЕМШОПУФШ, Ч ЛПФПТПК ЮЕМПЧЕЛ ХЮБУФЧХЕФ ОБ РТПФСЦЕОЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ЧУЕЗП РЕТЙПДБ УЧПЕК БЛФЙЧОПК РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЦЙЪОЙ.

тБЪМЙЮБАФ ПФВПТ РТЙ РПУФХРМЕОЙЙ, ОБКНЕ ОБ ТБВПФХ Ч ПТЗБОЙЪБГЙА Й ПФВПТ, НОПЗПЛТБФОП РТПЧПДЙНЩК Ч РЕТЙПД ОБИПЦДЕОЙС Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТПМПОЗЙТПЧБООЩК ПФВПТ).

Читайте также:
Возмещение расходов в ФСС: список документов

пФВПТ РЕТУПОБМБ – ЛПНРМЕЛУОБС ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭБС УППФЧЕФУФЧЙЕ ЛБЮЕУФЧ ЮЕМПЧЕЛБ ФТЕВПЧБОЙСН ЧЙДБ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЙМЙ ДПМЦОПУФЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пФВПТ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ – РТПМПОЗЙТПЧБООЩК ПФВПТ, РТПЧПДЙФУС Ч РТПГЕУУЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ТБЪЧЙФЙС Й ЙЪНЕОЕОЙС ДПМЦОПУФОПЗП УФБФХУБ ЗПУХДБТУФЧЕООПЗП УМХЦБЭЕЗП.

дМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙЙ ПФВПТБ ЧБЦОП УПВМАУФЙ УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ХУМПЧЙС:

  • ПРТЕДЕМЙФШ ОБЙВПМЕЕ ПВЭЙЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ОБ ЙИ ПУОПЧЕ УЖПТНХМЙТПЧБФШ УХЭЕУФЧЕООЩЕ УПГЙБМШОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС Л ЮЕМПЧЕЛХ;
  • ТБУЛТЩФШ УПДЕТЦБОЙЕ, ИБТБЛФЕТ Й ХУМПЧЙС ФТХДБ РЕТУПОБМБ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ УПДЕТЦБОЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ Й УРЕГЙБМЙЪБГЙА ЛПОЛТЕФОПК ДПМЦОПУФЙ (РТЕДНЕФОХА ПВМБУФШ, РТПЖЙМШ ДПМЦОПУФЙ);
  • УЖПТНХМЙТПЧБФШ Й ЛПОУФЙФХЙТПЧБФШ (ПЖЙГЙБМШОП ХУФБОПЧЙФШ) У ХЮЕФПН УРЕГЙБМЙЪБГЙЙ ДПМЦОПУФЙ ОЕПВИПДЙНЩЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩЕ ФТЕВПЧБОЙС (РТПЖЕУУЙПЗТБННХ ДПМЦОПУФЙ) Л РТЕФЕОДЕОФБН ОБ ЪБНЕЭЕОЙЕ ДПМЦОПУФЙ;
  • ЙЪХЮЙФШ, ЙУРПМШЪХС ТБЪОППВТБЪОЩЕ НЕФПДЩ, ЛБЮЕУФЧБ Й УРПУПВОПУФЙ РТЕФЕОДЕОФПЧ ОБ ДПМЦОПУФЙ Й РТПЙЪЧЕУФЙ ЙИ ЙДЕОФЙЖЙЛБГЙА (УПРПУФБЧМЕОЙЕ, УТБЧОЕОЙЕ) У ФТЕВПЧБОЙСНЙ ДПМЦОПУФЙ;
  • ХУФБОПЧЙФШ РПМОПНПЮЙС УХВЯЕЛФПЧ ХРТБЧМЕОЙС РТПГЕУУПН ПФВПТБ, РПТСДПЛ ЕЗП РТПЧЕДЕОЙС Й ПЖПТНМЕОЙЕ ЕЗП ТЕЪХМШФБФПЧ.

ч РТПГЕУУЕ ПФВПТБ РТПЙУИПДЙФ РПЙУЛ МАДЕК РПД ПРТЕДЕМЕООЩЕ ДПМЦОПУФЙ, ХУФБОПЧМЕООЩЕ ФТЕВПЧБОЙС УПГЙБМШОПЗП ЙОУФЙФХФБ, ЧЙДБ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ТЕЫБАФУС ЪБДБЮЙ ЛПНРМЕЛФПЧБОЙС РЕТУПОБМПН ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ПТЗБОБ ЗПУХДБТУФЧЕООПК ЧМБУФЙ, ЙУИПДС ЙЪ:

  • ОБЙВПМЕЕ ПВЭЙИ ФТЕВПЧБОЙК Л ЮЕМПЧЕЛХ ЛБЛ МЙЮОПУФЙ;
  • ФТЕВПЧБОЙК Л РТЕФЕОДЕОФХ ЛБЛ УХВЯЕЛФХ УПГЙБМШОЩИ ПФОПЫЕОЙК Й ОПУЙФЕМА ПРТЕДЕМЕООЩИ УПГЙБМШОЩИ ЛБЮЕУФЧ;
  • УПУФПСОЙС ЪДПТПЧШС;
  • ЧПЪТБУФБ;
  • ОБМЙЮЙС ЗТБЦДБОУФЧБ;
  • ПВЭЕЗП УФБЦБ ТБВПФЩ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й УФБЦБ ТБВПФЩ ОБ ЗПУХДБТУФЧЕООПК УМХЦВЕ, Й ТСДБ ДТХЗЙИ.

уПУФБЧОПК ЮБУФША ПФВПТБ СЧМСЕФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПФВПТ. ьФП ВПМЕЕ ФПОЛБС РП УТБЧОЕОЙА У ПФВПТПН РТПГЕДХТБ ЙДЕОФЙЖЙЛБГЙЙ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ ЮЕМПЧЕЛБ Й ФТЕВПЧБОЙК РТПЖЕУУЙЙ, РТЕДНЕФОПК ПВМБУФЙ, ЛПФПТБС УПУФБЧМСЕФ УПДЕТЦБОЙЕ ЖХОЛГЙПОБМБ ДПМЦОПУФЙ.

ч ИПДЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ПФВПТБ ЮЕМПЧЕЛ РПДВЙТБЕФУС ОБ ДПМЦОПУФШ У ХЮЕФПН:

  • РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ УРПУПВОПУФЕК;
  • МЙЮОПУФОЩИ ЛБЮЕУФЧ;
  • ХТПЧОС Й РТПЖЙМС ПВТБЪПЧБОЙС;
  • УФБЦБ ТБВПФЩ РП УРЕГЙБМШОПУФЙ;
  • РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ПРЩФБ, ЧЛМАЮБС УППФЧЕФУФЧХАЭЙЕ ЪОБОЙС Й ДЕКУФЧЙС.

пФВПТ РЕТУПОБМБ ОЕПВИПДЙНП ПФМЙЮБФШ ПФ РПДВПТБ РЕТУПОБМБ. уИЕНБФЙЮОП ТБЪМЙЮЙЕ ПФВПТБ ПФ РПДВПТБ РТЕДУФБЧМЕОП ОБ ТЙУХОЛЕ 31.

тЙУХОПЛ 31- тБЪМЙЮЙЕ ПФВПТБ Й РПДВПТБ РЕТУПОБМБ

ч РТБЛФЙЮЕУЛПК ТБВПФЕ УМЕДХЕФ ТБЪМЙЮБФШ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПФВПТ Й РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК РПДВПТ.

рТЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОПН РПДВПТЕ РПД РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩЕ ЧПЪНПЦОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ, ЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПРЩФ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС РПЙУЛ ОБЙВПМЕЕ УППФЧЕФУФЧХАЭЙИ ЙН ДПМЦОПУФЕК, ЙДЕОФЙЖЙЛБГЙС ФТЕВПЧБОЙК ТБЪМЙЮОЩИ ДПМЦОПУФЕК, ЧЙДПЧ ДЕСФЕМШОПУФЙ РПД ЙЪЧЕУФОЩЕ ЧПЪНПЦОПУФЙ, ОБЛПРМЕООЩК РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПРЩФ, УФБЦ, УРПУПВОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ, ЮБУФП У ХЮЕФПН ОПЧЩИ ПВУФПСФЕМШУФЧ ЕЗП ЦЙЪОЕДЕСФЕМШОПУФЙ.

цЙЪОШ ЮБУФП ЧОПУЙФ ЛПТТЕЛФЙЧЩ ОЕ ФПМШЛП Ч РМБОЩ ЛБДТПЧЩИ ПТЗБОПЧ, ОП Й Ч РМБОЩ УБНПЗП ЮЕМПЧЕЛБ. нЕОСАФУС ЕЗП УЕНЕКОЩЕ ПВУФПСФЕМШУФЧБ, УПУФПСОЙЕ ЪДПТПЧШС, ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙС У ТХЛПЧПДУФЧПН ЙМЙ ЛПММЕЗБНЙ РП ТБВПФЕ. ч ЬФПК УЧСЪЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ОЕПВИПДЙНПУФШ РПЙУЛБ ДПМЦОПУФЕК, ЧЙДПЧ ДЕСФЕМШОПУФЙ РПД РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ УРПУПВОПУФЙ Й РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПРЩФ ЮЕМПЧЕЛБ. ч ЬФЙИ УМХЮБСИ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК РПДВПТ.

3.2.4 хРТБЧМЕОЙЕ ЛБТШЕТПК РЕТУПОБМБ

хРТБЧМЕОЙЕ ЛБТШЕТПК – ЬФП ЖХОЛГЙС ХРТБЧМЕОЙС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩНЙ ЧПЪНПЦОПУФСНЙ ЮЕМПЧЕЛБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ. юФПВЩ ХУРЕЫОП ТЕБМЙЪПЧБФШ ЬФХ ЖХОЛГЙА, ОЕПВИПДЙНП РТЕЦДЕ ЧУЕЗП ХСУОЙФШ УБНП РПОСФЙЕ “ЛБТШЕТБ РЕТУПОБМБ”. пОП УХЭЕУФЧХЕФ Ч ЫЙТПЛПН Й ХЪЛПН УНЩУМЕ УМПЧБ Й ПФТБЦБЕФ ЕДЙОУФЧП ДЧХИ ЛБТШЕТОЩИ РТПГЕУУПЧ – РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЛБТШЕТЩ Й ДПМЦОПУФОПК ЛБТШЕТЩ.

лБТШЕТБ Ч ХЪЛПН УНЩУМЕ – ЬФП ЙОДЙЧЙДХБМШОЩК ФТХДПЧПК РХФШ ЮЕМПЧЕЛБ, УРПУПВ ДПУФЙЦЕОЙС ГЕМЕК Й ТЕЪХМШФБФПЧ Ч ПУОПЧОПК ЖПТНЕ МЙЮОПУФОПЗП УБНПЧЩТБЦЕОЙС.

ч ЫЙТПЛПН УНЩУМЕ ЛБТШЕТБ РПОЙНБЕФУС ЛБЛ БЛФЙЧОПЕ РТПДЧЙЦЕОЙЕ ЮЕМПЧЕЛБ Ч ПУЧПЕОЙЙ Й УПЧЕТЫЕОУФЧПЧБОЙЙ УРПУПВБ ЦЙЪОЕДЕСФЕМШОПУФЙ, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЕЗП ЕЗП ХУФПКЮЙЧПУФШ Ч РПФПЛЕ УПГЙБМШОПК ЦЙЪОЙ.

дМС РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЛБТШЕТЩ ИБТБЛФЕТОП РТЕПВМБДБОЙЕ Ч ФТХДПЧПК ДЕСФЕМШОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК УРЕГЙБМЙЪБГЙЙ, ТБВПФБ РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП Ч ПДОПК РТЕДНЕФОПК РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ПВМБУФЙ, ДПУФЙЦЕОЙЕ ЙН Й РТЙЪОБОЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩН УППВЭЕУФЧПН ТЕЪХМШФБФПЧ ЕЗП ФТХДБ, БЧФПТЙФЕФБ Ч ЛПОЛТЕФОПН ЧЙДЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.

дПМЦОПУФОБС ЛБТШЕТБ ПФТБЦБЕФ ЙЪНЕОЕОЙЕ РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП ДПМЦОПУФОПЗП УФБФХУБ УРЕГЙБМЙУФБ, ЕЗП УПГЙБМШОПК ТПМЙ, УФЕРЕОШ Й РТПУФТБОУФЧП ДПМЦОПУФОПЗП БЧФПТЙФЕФБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

рП ЧТЕНЕОЙ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ДПМЦОПУФОХА ЛБТШЕТХ НПЦОП РПДТБЪДЕМЙФШ ОБ:

  • ОПТНБМШОХА;
  • УЛПТПУФОХА;
  • ДЕУБОФОХА;
  • НЕДМЕООХА.

оПТНБМШОБС ЛБТШЕТБ – ЬФП РПУФЕРЕООПЕ РТПДЧЙЦЕОЙЕ ЮЕМПЧЕЛБ Л ЧЕТЫЙОБН ДПМЦОПУФОПК ЙЕТБТИЙЙ Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У РПУФПСООП ТБЪЧЙЧБАЭЙНУС ЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОЩН ПРЩФПН.

уЛПТПУФОБС ЛБТШЕТБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФ УФТЕНЙФЕМШОПЕ, ОП ЧУЕ ЦЕ РПУМЕДПЧБФЕМШОПЕ ДПМЦОПУФОПЕ РЕТЕНЕЭЕОЙЕ РП ЧЕТФЙЛБМЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ.

дЕУБОФОБС ЛБТШЕТБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП УРПОФБООПЕ ЪБНЕЭЕОЙЕ, ЛБЛ РТБЧЙМП, ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЕ.

нЕДМЕООБС ЛБТШЕТБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС РТПДПМЦЙФЕМШОЩН РТЕВЩЧБОЙЕН ОБ ПДОПК ДПМЦОПУФЙ: РТЙНЕТОП Ч 1,5 – 2 ТБЪБ ДПМШЫЕ, ЮЕН РТЙ ОПТНБМШОПК ЛБТШЕТЕ.

Современные технологии управления персоналом на предприятии

Технологии управления персоналом дают возможность решить кадровые задачи, стоящие перед каждой организацией. С их помощью обеспечивается высокая эффективность управления сотрудниками.

Чтобы предприятие заняло лидирующие позиции в отрасли, команда компании должна состоять из профессионалов. Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми.

Кадровые технологии помогут создать современную и эффективную систему, только тогда организации будет сопутствовать успех на рынке. Сначала нужно найти специалистов, оценить их профессиональные знания. Стоит обратить внимание на деловые качества кандидатов, важно узнать личностные характеристики будущих работников.

Требуется время на процесс отбора кандидатов. Принимать на работу необходимо лучших специалистов. С каждым работником подписывается трудовой договор, отдел кадров помогает человеку адаптироваться на новом месте.

Элементы работы с персоналом

Если говорить о содержании кадровых технологий, то они представляют собой ряд действий, направленных на достижение двух целей. Первая из них – получение информации о специалисте. Сюда можно отнести данные о его профессиональных знаниях и навыках. Вторая цель состоит в определении тех качеств и навыков, которые организация желает видеть в своем работнике.

Комплектование штатов – один из самых важных элементов работы со специалистами. От того, насколько опытных сотрудников получится найти кадровикам, зависит эффективность деятельности фирмы, а также то, как хорошо будут использоваться ресурсы компании.

Привлечение на работу опытных сотрудников и известных в определенной отрасли профессионалов, которые сделали себе имя, станет удачным вложением средств для любого предприятия. На подборе кадров, если позволяет финансовое состояние фирмы, экономить не следует. А вот ошибки при подборе новых сотрудников станут провалом, который может очень дорого обойтись компании.

Например, предприятие планирует начать обучение сотрудников. Если специалисты не подходят для выполнения этой работы, их обучение станет бесполезной тратой ресурсов. Даже для крупных организаций это будет роскошью. Мелкие и средние предприятия в этой же ситуации получат максимальный ущерб, ведь им приходится работать в условиях жесткой конкуренции, а бюджет небольших фирм часто ограничен. Защитить компанию от подобных трат призваны кадровые технологии.

Читайте также:
Рабочая виза в Россию для иностранцев: правила пребывания

Основные элементы кадровых технологий

Если предприятие наняло на работу достаточное количество опытных специалистов, это еще не гарантирует, что персонал обеспечит высокую эффективность труда.

Чтобы способности персонала были направлены на достижение целей, необходимых предприятию, нужно грамотно управлять сотрудниками. Технология управления персоналом должна быть тщательно продумана, с ее разработкой не стоит спешить. Необходимо, чтобы управленческие действия руководства были направлены на оценку квалификации специалистов. Полезно своевременное перемещение сотрудника на ту должность, где его навыки могли бы использоваться наиболее полно.

Кроме того, важно заинтересовать работника в результатах труда.

Нужно не только мотивировать, но и достойно вознаграждать специалиста за высокое качество работы.

Все эти управленческие действия тесно связаны с кадровыми технологиями. К их основным элементам можно отнести следующие:

  1. Кадровое планирование. Подбор специалистов и набор на предприятие новых работников.
  2. Установление заработной платы и определение положенных сотруднику льгот.
  3. Профориентация специалистов, их адаптация на новом месте и обучение.
  4. Оценка деятельности работников предприятия. Подготовка кадрового резерва. Управление профразвитием персонала.
  5. Повышение сотрудников, понижение их в должности. Перевод специалистов на новое место работы, увольнение работников.
  6. Социальные вопросы и охрана здоровья работников. Производственные отношения на предприятии.

Структура кадровых технологий

Все современные технологии управления персоналом на предприятии можно разделить на 3 группы. Первая группа использует технологии, которые позволяют получить достоверную информацию о специалисте. Сюда можно отнести подбор новых сотрудников на вакантные места, периодическую ротацию персонала, управление карьерой работников.

Вторая группа – это те технологии, которые позволяют найти персонал с требуемыми характеристиками. Это может быть аттестация специалистов, квалификационный экзамен работников, проведение индивидуальных собеседований. Сюда же относится наблюдение за тем, как в разных ситуациях поступает работающий на предприятии сотрудник.

Третья группа использует кадровые технологии, которые обеспечивают востребованность возможностей специалистов. На предприятии формируется кадровый резерв, осуществляется кадровое планирование и др.

Для того чтобы получить персональную информацию о сотруднике, отдел кадров может использовать легитимные способы, имеющие правовую основу. Стоит отметить, что технология управления персоналом предполагает, что все группы взаимосвязаны между собой. Практика показывает, что они не могут быть реализованы одна без другой. Эти кадровые технологии можно назвать базовыми. Но необходимо учесть, что группы существенно отличаются друг от друга, хотя и имеют много схожего.

Руководители компании должны использовать разные технологии управления персоналом организации. Для того чтобы получить достоверную информацию о работнике, используется оценка. А вот отбор персонала дает возможность узнать качественные характеристики, получить больше информации о количественных показателях. Управление карьерой предполагает применение специальных кадровых мероприятий.

Грамотное использование кадровых технологий создает на предприятии комфортную для работы среду, позволяет формировать социальный капитал организации. Каждый сотрудник компании обладает необходимыми предприятию профессиональными навыками. Они составляют профессиональный капитал предприятия. Управлять этими ресурсами можно, используя специфические средства.

Специфические управленческие функции

Для влияния на персонал технологии нужно выбирать особенно тщательно. Надо обязательно учитывать стратегические цели предприятия. Во-первых, кадровые технологии в управлении персоналом должны эффективно воздействовать на систему социальных отношений компании. Это делается для того, чтобы удовлетворить потребности фирмы в качественных и количественных характеристиках работников.

Во-вторых, на каждом предприятии принята своя система профессиональных ролей. Кадровые технологии способствуют включению профессиональных навыков человека в эту систему.

В-третьих, в компании создается механизм воспроизводства профессионального опыта сотрудника.

Применение технологий управления кадрами

В любой организации технологии управления персоналом должны быть использованы только на нормативной основе. Все действия сотрудников отдела кадров и руководителей компании строго регламентируются.

Разрабатывать и использовать в своей работе кадровые технологии имеют право только те лица, которые обладают необходимой квалификацией. Личное достоинство работника при проведении оценки не должно быть ущемлено, нельзя нарушать права человека и разглашать информацию, не имеющую отношения к профессиональным обязанностям человека. Кроме того, следует подробно объяснить методику всем сотрудникам, чтобы у них не оставалось вопросов.

Еще одним важным моментом является то, что все результаты, полученные при оценке, должны быть закреплены нормативными актами предприятия. Это повысит доверие сотрудников компании, снизит вероятность возникновения субъективизма при использовании технологий управления персоналом.

Если кадровики применяют методики правильно, со стороны работников увеличивается доверие к руководству, повышается мотивация. Персонал демонстрирует заинтересованность в профессиональном развитии, сотрудники начинают интересоваться карьерным ростом.

Инструменты и технологии кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

  • – обладание возможностями для постоянного саморазвития;
  • – наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом [20, с.207]. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

  • 1) инструменты, используемые для развития персонала;
  • 2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами
  • 3) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;
  • 4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;
  • 5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;
  • 6) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

Читайте также:
Военные профессии: список, описание

1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:

  • 1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;
  • 2) горизонтальное перемещение (ротация);
  • 3) понижение.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это – должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей – наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

  • – подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;
  • – сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;
  • – подконтрольности и подотчетности кадров.
  • – законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
  • – плановости в кадровой политике;
  • – научности.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом [19, с.428]:

  • – пожизненного найма;
  • – контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
  • – консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
  • 3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть эффективным?

Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.

Использование лидерского потенциала работников (и его развитие) заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

Читайте также:
Аттестация государственных гражданских служащих – как проводится, раз в сколько лет

4. Формирование команды.

Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего – от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.

Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые «настроения в коллективе» служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив – и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.

Главный отличительный признак команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

5. Формирование корпоративной культуры.

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение “выстраивать”, выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

6. Технология рационального использования персонала.

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека [14, с.480].

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста.

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом – одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Кадровый аудит: цель аудита по кадрам и кадрового делопроизводства, пошаговая инструкция, виды, цели и задачи

В широком смысле аудит — независимая проверка финансово-хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. В отличие от ревизии, которую проводят с целью финансового контроля, аудирование помогает улучшить финансовые показатели. Кадровый аудит — это одно из направлений аудита, цель которого — снизить риски нарушения трудового законодательства в компании, улучшить работу с кадрами. По итогам проверки руководитель узнает о реальном положении дел и компетентности своих кадровиков, получает шанс укрепить трудовую дисциплину, позаботиться о соблюдении прав своих сотрудников.

Читайте также:
Лингвистика – что это за профессия, плюсы и минусы

Виды аудита

Обязательный — для проверки финотчетности или в случаях, установленных федеральными законами. Распространяется на торговцев ценными бумагами, фонды, имеющие статус международных, и другие предприятия, установленные статьей 5 Закона №307-ФЗ 30.12.2008г. «Об аудиторской деятельности». Срок проведения — один раз в 1-5 лет. Аудирование проводит специализированная компания, выигравшая открытый конкурс.

Внешний — с привлечением сторонних специалистов. Основание — решение собственников, инвесторов, предстоящая проверка инспекции по труду. Преимущество — независимая экспертиза, качественный аудит кадрового делопроизводства, профессиональные консультации в сфере налогообложения, управления персоналом.

Внутренний — самостоятельная проверка силами отдельно взятого предприятия по решению руководства, собственников. Цель аудирования — контроль работы персонала, оценка реального состояния дел, защита интересов компании и ее владельцев.

Высокая частота проверок способствует оптимизации рабочего процесса, сведению к минимуму ошибок и рисков. Руководитель лучше понимает, как работает его кадровая служба, может оценить уровень компетентности сотрудников, реальное состояние делопроизводства.

Проверка кадровой службы

Кадровый учет ошибочно считают менее важным, чем бухгалтерский, поэтому кадровому делопроизводству не уделяют должного внимания. С такой проблемой часто сталкивается малый бизнес, когда на пороге стоит инспекция по труду или возникает конфликт с работником фирмы. Обычно к этому моменту ситуация настолько запущена, что самостоятельно навести порядок в документах почти невозможно. Желательно пригласить компанию, которая занимается кадровым консалтингом. Аудит не выполняет управленческие функции. Его задача — консультирование (консалтинг). Консалтинговые услуги сводятся к поиску проблем в области управления персоналом, путей их разрешения, формированию эффективных методов руководства.

Грамотный консалтинг помогает:

● оптимизировать работу с кадрами, ведение делопроизводства;

● избежать финансовых рисков (в части штрафных санкций за нарушение законодательства о труде, переплат заработной платы);

● минимизировать юридические риски (в части трудовых споров, проверок контролирующих и надзорных органов);

● снизить репутационные риски.

Это — одно из направлений аудита для оценки управления персоналом и анализа потенциала предприятия. Консультации консалтинговых специалистов помогут решить трудовой конфликт. Аудиторы составят рекомендации и инструкции по предотвращению таких проблем в будущем. Результаты проверки дают возможность понять, при каких условиях кадровая служба станет работать более эффективно, от каких сотрудников можно отказаться, повысить или понизить в должности.

Когда нужен аудит

Необязательные аудиторские проверки обычно планируют или проводят, когда в этом возникает необходимость. Их можно сделать полными — проверить всю документацию и получить рекомендации по устранению нарушений, или выборочными — для общего представления о состоянии кадрового учета, определения типичных ошибок и зон риска. Консалтинг актуален:

● при слиянии, разделении компаний;

● для оптимизации работы обособленных структурных подразделений предприятия, системы управления персоналом;

● при сокращении штата или увеличении численности работников;

● при смене руководства фирмы/руководителя кадровой службы;

● когда ожидается проверка трудовой инспекции или других контролирующих органов.

Кому доверить аудит по кадрам

Проверку можно проводить своими силами. Тогда деятельность аудиторов регламентируют внутренние инструкции, приказы, распоряжения. В состав аудиторских групп обычно включают юристов, кадровиков, бухгалтеров, психологов, работающих на предприятии.

Количество аудиторов во многом зависит от размера компании, например, на предприятии с численностью штата до 500 человек аудит поручают одному человеку, до 3000 — 2-3, в фирмах с разветвленной сетью филиалов — группам до 10 человек. Специалисты подчиняются напрямую руководителю компании или директору по персоналу. Во втором случае независимость аудита не обеспечена, поскольку на объективность не должны влиять коллеги, собственные предубеждения, давление со стороны руководства.

Внешним аудированием занимаются консалтинговые компании, такие, как Лаборатория Гуманитарные Технологии. Аудиторы обладают нужными теоретическими знаниями, практическими навыками, помогут организовать работу кадровиков, оптимизировать учет и управление персоналом. Специалисты по консалтингу оказывают услуги на основании договора лизинга или аутсорсинга, в котором определен объем работ.

Какой аудит лучше — своими силами или внешний? Минусы внутреннего аудирования — занимает много времени (особенно, когда проверку проводит один или два специалиста), часто дает необъективные результаты экспертизы, поскольку на аудиторов могут оказывать воздействие другие сотрудники. Фактически, внутренние аудиторы — персонал, который будет проверять собственную работу. От результатов проверки зависит оплата их труда. Обнаруженные недостатки придется исправлять самостоятельно, разрабатывать и внедрять предложения по улучшению собственной деятельности.

Внешние аудиторы оценивают кадровое администрирование, правильность работы с документами с точки зрения требований законодательства, что полностью соответствует целям аудирования кадров. При необходимости консалтинга в части налоговых рисков, корректности расчета среднего заработка сотрудников привлекают специалистов по бухгалтерскому учету, налогового консультанта.

Внешний независимый аудит обеспечивает:

1. Сокращение трудовых и материальных затрат HR службы и предприятия в целом за счет минимизации документооборота.

2. Обоснованность кадровых решений.

3. Полноту, достоверность учета кадров на предприятии.

4. Защиту руководителя от возможных претензий контролирующих органов.

5. Защиту компании на случай трудовых споров.

Внешние аудиторы не являются сотрудниками проверяемой компании, не имеют личной заинтересованности в результатах проверки, поэтому сделают объективные выводы.

Кадровый аудит своими силами: пошаговая инструкция

Поскольку порядок проведения независимого аудирования не регламентирован законом, консалтинговые фирмы действуют по самостоятельно разработанным инструкциям, предлагают заказчикам различные пакеты услуг (в зависимости от целей проверки). Например, экспресс аудит предполагает проверку документов и составление отчета, в котором фиксируют нарушения, указывают последствия и размеры штрафных санкций. На цену консалтинговых услуг влияет объем работ, срочность проведения проверки. В среднем, начинается от 120-150 тыс. руб. Если такие расходы не запланированы, можно привлечь к проверке работников предприятия и сделать аудит собственными силами.

Что нужно сделать — пошаговая инструкция для внутреннего (самостоятельного) аудирования

Издать приказ о проведении проверки с указанием целей, определением сроков, создании группы аудирования. Обычно в состав группы включают начальника и работника отдела кадров, юриста, главного бухгалтера (или ответственного за оплату труда). Приказ подписывает руководитель предприятия.

Читайте также:
Профессия энергетика —зарплаты в сфере электроэнергетики, плюсы и минусы

Комиссия самостоятельно составляет план действий. Например, при аудите кадрового делопроизводства он выглядит так:

1. Определение перечня документации, подлежащей проверке.

2. Проверка наличия и юридическая экспертиза документов.

3. Соблюдение правил архивирования и условий хранения документации по кадрам.

Для оценки аспектов рабочего процесса обычно проверяют:

1. Правильность оформления заявлений сотрудников, заполнения трудовых книжек, заключения договоров.

2. Правильность составления приказов по кадрам.

3. Ведение личных карточек работников.

4. Наличие и содержание должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка, колдоговора, документов по ОТ.

Если документооборот большой, а сроки поджимают, можно проверить выборочно, например, только документы, отсутствие которых влечет штрафные санкции и работодатель несет ответственность, согласно действующему трудовому и административному законодательству.

Основные моменты, на которые нужно обратить внимание

1. Работников предприятия знакомят со всеми внутренними приказами под роспись.

2. Каждая компания обязана принять меры по обеспечению правомерности и конфиденциальности обработки персональных сотрудников (Федеральный закон № 152-ФЗ от 26.07.06г.).

3. В графике отпусков отмечают очередные отпуска, переносы времени отдыха, фактическое пребывание персонала в отпуске. Если отдых по графику, работника уведомляют об этом минимум за 2 недели до его начала письменно, с подписью об ознакомлении (ч.3, ст. 123 ТК РФ).

4. Действующее штатное расписание и изменения к нему утверждают приказом, который подписывает руководитель компании.

5. Работодатель обязан вести табель учета рабочего времени (ч. 4 ст. 91 ТК РФ), в котором фиксируют отработанное (или неотработанное ) время для расчета зарплаты персонала или статотчетности. Формат бланка табеля разработан Госкомстатом, но организации и ИП имеют право применять другие способы контроля.

6. Приказы по личному составу и основной деятельности хранят отдельно.

7. Трудовые книжки регистрируют в книге учета движения. Сотрудник, ответственный за их ведение, обязан своевременно вносить записи о внутреннем движении и поощрении работников.

8. В личных карточках персонала записывают актуальные данные (прием, перевод на другую работу, смена фамилии).

9. Кадровые журналы прошивают, нумеруют, скрепляют печатью предприятия и подписью руководителя.

Заключительный этап — составление отчета. В документе отражают порядок проверки, сроки, когда она проведена. Описывают проверенную документацию, указывают нарушения и дают рекомендации по исправлению. Руководитель компании назначает ответственных за устранение недочетов на каждом участке, принимает решение по нерадивым сотрудникам (наказание, обучение, увольнение).

1. Определение проблем в работе персонала.

2. Оптимизация затрат на содержание работников.

3. Экспертиза кадровой системы и рисков ее деятельности.

Если рекомендации по оптимизации работы сотрудников будут учтены руководством предприятия, фирма будет готова к любым кризисным ситуациям.

ВНИМАНИЕ!

15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

  • Длительность 120 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем Удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее

Кадровый аудит: польза, виды, процедура

В последние годы внесено множество новых норм и уточнений в Трудовой кодекс РФ. Основные уточнения коснулись проведения контрольных мероприятий по соблюдению норм трудового законодательства. Как правило данные мероприятия включают в себя анализ кадровой документации.

Понятие и виды кадрового аудита

Кадровый аудит организации — это проверка документации компании, относящейся к кадровому учету для выявления несоответствий в ней. Проводится проверка наличия кадровых документов и их экспертиза.

Может возникнуть вопрос «Как соотносятся кадровый консалтинг и аудит?». Вроде и то, и то — это помощь кадровой службе в решении вопросов, связанных с применением трудового законодательства. Но кадровый консалтинг организации, в отличие от аудита кадровых документов, как правило, не предполагает проверку имеющейся документации. По сути, кадровый консалтинг — это ответы на вопросы по соответствующим темам. Кадровый аудит не отменяет кадровый консалтинг. Зачастую даже, наоборот. В дополнение к услуге кадрового аудита идет услуга кадрового консалтинга.

Кадровую документацию можно проверить в полном объеме или выборочно.

Полный аудит — это проверка всех кадровых документов и в полном объеме. Результатом такой проверки является: выявление всех нарушений и неточностей и детальные рекомендации по их устранению.

Выборочный аудит — это проверка кадровых документов высокой зоны риска и документов, в которых наиболее часто возникают нарушения. Такая проверка дает общее представление о состоянии кадрового учета и помогает определить зоны риска на которые нужно уделить больше внимания при ведении кадровой документации. К сегментам повышенного риска, например, относятся: оформление трудовых отношений с иностранными гражданами, заключение договоров о материальной ответственности, оформление документов по охране труда, порядок расчетов с работниками и т.д.

Проведение аудита кадровой документации может быть организовано собственными силами организации (внутренний аудит) или с помощью сторонней организации (внешний).

Внутренний аудит как правило актуален для небольших организаций, в которых объем кадровой документации не велик. Такой аудит может провести сотрудник компании, который хорошо ориентируется в трудовом законодательстве и у которого есть навык оформления кадровых документов. Это может быть юрист или начальник отдела кадров.

По результатам внутреннего аудита может не оформляться никакого отчета, а выявленные нарушения исправляются в рабочем режиме.

Внешний аудит предполагает приглашение сторонних компаний, специализирующихся на таких проверках. Никаких лицензий (как, например, это требуется для проведения обязательного аудита) исполнители иметь не обязаны. При таком проведении аудита будет взгляд со стороны на кадровую документацию, что немаловажно. Проверяющие составят отчет о выявленных нарушениях. Дадут стоимостную оценку нарушений (размер штрафных санкций), а также рекомендации по устранению нарушений и предотвращению их в будущем.

В каких случаях рекомендуется проводить проверку кадровых документов

Законодательством не закреплен порядок, сроки и необходимость в проведении аудита кадрового делопроизводства. Поэтому эго можно проводить в любое время, когда необходимо оценить степень соответствия имеющегося состояния кадровой документации требуемым нормам. Однако есть случаи, когда желательно провести аудит с целью устранения в будущем вопросов об ответственности за допущенные ошибки, предупреждения привлечения к ответственности.

Читайте также:
Налоговый вычет за предыдущие годы

Например, целесообразно провести кадровый аудит:

  • при смене кадрового работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства;
  • если участились случаи жалобы работников, при увольнении, предоставлении отпуска и т.д.
  • если работники грозятся пожаловаться в трудовую инспекцию (особенно уволенные работники);
  • при смене руководителя организации;
  • при массовом увольнении работников;
  • при изменении законодательства, регламентирующего порядок ведения кадровой документации;
  • если организации запланирована на проверку государственной инспекцией труда;
  • в некоторых других случаях.

Этапы кадрового аудита

Аудит кадровой документации как правило приводится в офисе заказчика. При проверке анализируются документы, относящиеся к персональным данным, многие документы должны храниться в специальных сейфах (шкафах), например, трудовые книжки. Поэтому если заказчик пожелает провести аудит не на своей территории, то будет затруднительно предоставить оригиналы кадровой документации к проверке.

Этап 1: организационный

Во время этого этапа необходимо:

  • выяснить с какой целью заказчику нужно проверить кадровые документы (внутренний контроль или подготовка к проверке);
  • определить сроки проведения аудита. Они зависят в основном от количества сотрудников, а также от вида деятельности. Сроки могут варьироваться от нескольких дней, до нескольких месяцев;
  • издать приказ о проведении аудита кадровой документации.

Этап 2: согласование перечня документов, подлежащих проверке

Единого перечня документов, которые должны быть в каждой организации, законодательством не установлено. Различные правовые акты содержат упоминания о необходимости ведения тех или иных журналов, приказов и других документов. В зависимости от того, к какой отрасли относится предприятие, необходимо составить перечень документов, которые в соответствии с правовыми актами должны быть в организации.

К обязательным документам относятся:

  • штатное расписание (Т-3) с приказом об утверждении;
  • трудовые договора и договора о материальной ответственности;
  • приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении трудового договора и прочие кадровые приказы;
  • личные карточки (форма N Т-2);
  • график отпусков;
  • уведомления работников о времени начала отпуска;
  • графики сменности (в случае работы по сменам);
  • табеля учета использования рабочего времени;
  • правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР);
  • положение по защите персональных данных работника и расписки на обработку персональных данных;
  • трудовые книжки при их ведении на бумажном носителе;
  • книга учета движения трудовых книжек (вкладышей к ней) (Приложение N 3 к Постановлению Минтруда России от 10.10.2003 N 69);
  • приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек (Приложение N 2 к Постановлению Минтруда России от 10.10.2003 N 69);
  • должностные инструкции;
  • локальные нормативные акты (положение об оплате труда, положение о премировании, положение о командировках и т.п.);
  • локальные акты по охране труда (инструкция по охране труда, журнал регистрации вводного инструктажа (ГОСТ положение о коммерческой тайне);
  • результаты проведенной специальной оценки условий труда (ст. 212 ТК РФ, Федеральный закон от 28.12.2013 N

Это далеко не полный перечень требуемых кадровых документов. Возможно ведение журналов учета личных дел, отпусков, направления в командировки, учета листов нетрудоспособности, выдачи справок, проверок состояния воинского учета, прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования и др.

Этап 3: проверка и анализ документов

Для начала проверяется наличие кадровых документов. Затем анализируются предоставленные документы с точки зрения требований законодательства. Все документы необходимо проверить на наличие подписей уполномоченного лица, виз согласования, регистрационных номеров, отметок работника об ознакомлении с приказом, отметок об исполнении.

Большое внимание уделяется взаимоувязке документов, например, в трудовых договорах должность и оклад должны соответствовать утвержденному штатному расписанию и приказе о приеме на работу и т.д.

При проверке документов по охране труда необходимо проверить подписи работников о проведении первичного инструктажа и периодических инструктажей.

С проведенной специальной оценкой труда работники должны быть ознакомлены, условия труда вносятся в трудовой договор (это обязательное условие труда). Если на рабочих местах выявлены вредные факторы, то в отчете указываются дополнительные гарантии для работников, работающих на таких местах, например: дополнительный отпуск, доплата за вредность, сокращенный рабочий день и т.д. В этом случае необходимо проверить предоставляет ли работодатель эти гарантии.

Этап 4: оформление отчета по кадровому аудиту

Законодательством не установлена форма отчета по аудиту кадровой документации. Отчет составляется в свободной форме, разработанной непосредственно организацией, проводящей кадровый аудит. В нем должны быть отражены данные о текущем состоянии кадрового делопроизводства, о выявленных недостатках, о рекомендуемых мерах для их устранения и установлено, достигнуты ли цели аудита.

При составлении отчета учитываются пожелания заказчика, что конкретно он хочет увидеть в отчете, какие нюансы можно расписать в общем, а какие подробно. В отчете также можно указать нарушенные статьи и статьи штрафных санкций с размерами возможного штрафа.

Какую пользу принесет работодателю аудит кадровой документации

Как показывает практика, кадровому делопроизводству в компаниях зачастую уделяется недостаточно внимания. Обязанность составления кадровых документов зачастую возложена на работников, которые не являются специалистами в данной области (секретарь, бухгалтер, экономист), и в силу загруженности по своей основной трудовой функции не всегда могут уделить должное внимание кадровым вопросам.

Аудит кадровой документации дает большой положительный эффект компании. После его проведения руководителю компании становится понятно в каком состоянии находится кадровая документация. Все ли документы оформлены в соответствии с последними изменениями, принятыми в законодательстве. А какие документы необходимо создать или доработать. Это повышает доверие работников к руководству.

В свою очередь руководитель компании получает объективные данные, на основании которых может оценивать эффективность работы внутренней кадровой службы, принимать превентивные меры во избежание начисления при очередной проверке штрафов за нарушение трудового законодательства.

Это не только экономит деньги владельца компании, но и поддерживает его репутацию как ответственного работодателя.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: