Самоменеджмент руководителя: что это такое, что включает в себя

Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент — это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности. Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

  • максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;
  • сознательное управление течением жизни;
  • преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций:

  1. постановка целей;
  2. планирование;
  3. определение приоритетов по предстоящим делам;
  4. составление распорядка дня и организация трудового процесса;
  5. самоконтроль и корректировка целей.

I. Первая функция — постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

При этом следует учитывать, что профессиональные цели менеджера должны отвечать следующим основным требованиям:

  • реальность;
  • гибкость;
  • измеримость, ориентированность во времени;
  • конкретность;
  • совместимость друг с другом;
  • приемлемость для соответствующих субъектов.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

  • долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);
  • среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);
  • краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

2. Определение личных ресурсов. Для этого целесообразно провести своеобразный SWOT-анализ применительно к одной личности — менеджеру, для чего необходимо:

  • определить свои достоинства;
  • определить свои недостатки. Для этого составить перечень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;
  • указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;
  • указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

При этом следует уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например с ближайшим окружением (с деловыми партнерами, родителями, шефом, друзьями и т. д.), и учитывать это при постановке целей.

3. Проведение анализа «цель — средства», в ходе которого наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с необходимыми для достижения этих целей. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Для этого предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факторов, препятствующих этому.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и культурный уровень и поставить реальные практические задачи, например приобретение опыта, которого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Не следует брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и в большей мере активизировать свою деятельность.

Необходимо, исходя из долгосрочных глобальных целей, установить также краткосрочные цели.

Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Следует учитывать, что постановка целей — перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться со временем, например, если в процессе контроля за их реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели: «Что я хотел(а) бы?»; ситуационный анализ: «Что я реально могу?»; формулировка целей: «К реализации чего я конкретно приступаю?»

II. Следующая функция самоменеджмента — планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния — времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуществление планирования личного времени.

Можно выделить следующие основные правила планирования рабочего времени менеджера:

  • Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.
  • Осуществлять реалистичное планирование.
  • Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.
  • Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.
  • Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.
  • В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.
  • Планировать использование также личного времени.
  • Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.
  • Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.
  • Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.
  • При планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.
  • Предусматривать в планах время на повышение квалификации.
  • Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.
  • В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.
  • При планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.
  • Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.
  • Устанавливать точные сроки выполнения дел.
  • Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.
  • Обеспечивать гибкость планов.
  • Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.
  • Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.
  • Все планы составлять в письменной форме и документировать расход времени.
  • Использовать для планирования времени специальный инструментарий.
Читайте также:
Матрица компетенций персонала: понятия и свойства

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические)цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

  • по значимости;
  • по продолжительности выполнения;
  • по количеству участвующих в их выполнении;
  • по затратам нервно-эмоциональной энергии;
  • по характеру и т. д.

III-IV. Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью. В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето. Применительно к принципу Парето говорят о «соотношении 80/20». Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится ABC-анализ, представляющий собой метод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-либо множества.

ABC-анализ в деятельности менеджера основывается на следующей закономерности:

  • важнейшие дела (категория А) составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
  • на важные дела (категория В) приходится около 20% общего числа и также 20% значимости дел;
  • менее важные и несущественные дела (категория С) составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей значимости всех дел менеджера.

Рекомендуется проанализировать дела по методу ABC, для чего:

  1. составить список всех дел, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т. д.);
  2. установить очередность дел в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность дел не имеет ничего общего с их срочностью;
  3. пронумеровать дела;
  4. оценить каждое дело в соответствии с категориями А, В или С: наиболее важные дела для осуществления деятельности, которые не подлежат перепоручению (15% от всех дел — категория А); важные дела, которые могут быть поручены для исполнения другим лицам (20% от всех задач — категория В); менее важные дела, которые должны быть перепоручены (65% от всех дел — категория С);
  5. перепроверить, исходя из первоочередности дел, свой временной план на соответствие имеющегося бюджета времени значению дел: 65% запланированного времени (около 3 ч) — дела категории А; 20% запланированного времени (около 1 ч) — дела категории В; 15% запланированного времени (около 45 мин) — дела категории С;
  6. произвести соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на выполнение дел категории А, следует на выполнение менее важных дел категорий В и С выделить столько времени, сколько соответствует их значению;
  7. рассмотреть каждое дело категорий В и С с точки зрения возможности его перепоручения (делегирования) подчиненным сотрудникам.

Необходимо обратить внимание на то, что дела категории С не являются ненужными, поскольку наряду с делами категорий А и В существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Таким образом, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела.

Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала — немногие «жизненно важные», потом — многочисленные «второстепенные».

В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела категории А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела категории В приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных дел дает небольшой итог.

Принятие решений о приоритетах — процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении дел категории А менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

  • благодаря выполнению каких дел он(а) в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;
  • может ли он(а) путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;
  • выполнение каких дел принесет наибольшую пользу;
  • невыполнение каких дел может иметь негативные последствия.
Читайте также:
Служебная записка на премию: как оформляется премирование, образец

Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

  • срочные — важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
  • срочные — менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
  • менее срочные — важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
  • менее срочные — менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

ВНИМАНИЕ!

15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

  • Длительность 120 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем Удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее

Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

  • максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;
  • сознательное управление течением жизни;
  • преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций:

  1. постановка целей;
  2. планирование;
  3. определение приоритетов по предстоящим делам;
  4. составление распорядка дня и организация трудового процесса;
  5. самоконтроль и корректировка целей.

I. Первая функция — постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

При этом следует учитывать, что профессиональные цели менеджера должны отвечать следующим основным требованиям:

  • реальность;
  • гибкость;
  • измеримость, ориентированность во времени;
  • конкретность;
  • совместимость друг с другом;
  • приемлемость для соответствующих субъектов.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

  • долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);
  • среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);
  • краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

2. Определение личных ресурсов. Для этого целесообразно провести своеобразный SWOT-анализ применительно к одной личности — менеджеру, для чего необходимо:

  • определить свои достоинства;
  • определить свои недостатки. Для этого составить перечень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;
  • указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;
  • указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

При этом следует уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например с ближайшим окружением (с деловыми партнерами, родителями, шефом, друзьями и т. д.), и учитывать это при постановке целей.

3. Проведение анализа «цель — средства», в ходе которого наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с необходимыми для достижения этих целей. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Для этого предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факторов, препятствующих этому.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и культурный уровень и поставить реальные практические задачи, например приобретение опыта, которого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Не следует брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и в большей мере активизировать свою деятельность.

Необходимо, исходя из долгосрочных глобальных целей, установить также краткосрочные цели.

Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Следует учитывать, что постановка целей — перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться со временем, например, если в процессе контроля за их реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Читайте также:
Рекомендательное письмо для няни

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели: «Что я хотел(а) бы?»; ситуационный анализ: «Что я реально могу?»; формулировка целей: «К реализации чего я конкретно приступаю?»

II. Следующая функция самоменеджмента — планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния — времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуществление планирования личного времени.

Можно выделить следующие основные правила планирования рабочего времени менеджера:

  • Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.
  • Осуществлять реалистичное планирование.
  • Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.
  • Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.
  • Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.
  • В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.
  • Планировать использование также личного времени.
  • Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.
  • Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.
  • Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.
  • При планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.
  • Предусматривать в планах время на повышение квалификации.
  • Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.
  • В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.
  • При планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.
  • Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.
  • Устанавливать точные сроки выполнения дел.
  • Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.
  • Обеспечивать гибкость планов.
  • Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.
  • Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.
  • Все планы составлять в письменной форме и документировать расход времени.
  • Использовать для планирования времени специальный инструментарий.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические)цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

  • по значимости;
  • по продолжительности выполнения;
  • по количеству участвующих в их выполнении;
  • по затратам нервно-эмоциональной энергии;
  • по характеру и т. д.

III-IV. Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью. В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето. Применительно к принципу Парето говорят о «соотношении 80/20». Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится ABC-анализ, представляющий собой метод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-либо множества.

ABC-анализ в деятельности менеджера основывается на следующей закономерности:

  • важнейшие дела (категория А) составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
  • на важные дела (категория В) приходится около 20% общего числа и также 20% значимости дел;
  • менее важные и несущественные дела (категория С) составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей значимости всех дел менеджера.

Рекомендуется проанализировать дела по методу ABC, для чего:

  1. составить список всех дел, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т. д.);
  2. установить очередность дел в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность дел не имеет ничего общего с их срочностью;
  3. пронумеровать дела;
  4. оценить каждое дело в соответствии с категориями А, В или С: наиболее важные дела для осуществления деятельности, которые не подлежат перепоручению (15% от всех дел — категория А); важные дела, которые могут быть поручены для исполнения другим лицам (20% от всех задач — категория В); менее важные дела, которые должны быть перепоручены (65% от всех дел — категория С);
  5. перепроверить, исходя из первоочередности дел, свой временной план на соответствие имеющегося бюджета времени значению дел: 65% запланированного времени (около 3 ч) — дела категории А; 20% запланированного времени (около 1 ч) — дела категории В; 15% запланированного времени (около 45 мин) — дела категории С;
  6. произвести соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на выполнение дел категории А, следует на выполнение менее важных дел категорий В и С выделить столько времени, сколько соответствует их значению;
  7. рассмотреть каждое дело категорий В и С с точки зрения возможности его перепоручения (делегирования) подчиненным сотрудникам.
Читайте также:
Ротация кадров – что это, цели и задачи

Необходимо обратить внимание на то, что дела категории С не являются ненужными, поскольку наряду с делами категорий А и В существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Таким образом, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела.

Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала — немногие «жизненно важные», потом — многочисленные «второстепенные».

В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела категории А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела категории В приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных дел дает небольшой итог.

Принятие решений о приоритетах — процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении дел категории А менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

  • благодаря выполнению каких дел он(а) в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;
  • может ли он(а) путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;
  • выполнение каких дел принесет наибольшую пользу;
  • невыполнение каких дел может иметь негативные последствия.

Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

  • срочные — важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
  • срочные — менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
  • менее срочные — важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
  • менее срочные — менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

Самоменеджмент руководителя

Вы будете перенаправлены на Автор24

Постановка целей в самоменеджменте руководителя

Самоменеджмент руководителя – это личностное саморазвитие менеджера и организация его персональной деятельности.

В качестве круга самоменеджмента может быть рассмотрено ежедневное решение задач разного рода. Этот круг образован пятью основными функциями:

  • постановкой целей,
  • планированием,
  • определением приоритетов,
  • составлением распорядка дня,
  • самоконтролем и корректировкой целей.

Самоменеджмент руководителя предполагает, что в повседневной практике будут использоваться проверенные методы работы на основе принципов целенаправленности и последовательности.

К целям самоменеджмента относятся:

  • максимизация использования менеджером своих возможностей и времени,
  • достижение сознательности в управлении жизненным течением,
  • преодоление негативных внешних факторов как в личной жизни, так и на работе.

Первой функцией самоменеджмента является постановка целей. Каждый человек (и менеджер в особенности) должен ставить себе цели, т.е. смотреть в будущее, концентрировать силы и активность на том, чего он хочет достичь. Цель определяет конечные результаты, выступает «подстрекателем» деятельности, определяющим активность мотивом.

В процессе постановки целей можно выделить фазы:

  • определение целей и разделение их по критерию времени на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Одновременно выделяются профессиональные ориентиры, которые усиливают трудовую мотивацию и направляют профессиональные устремления,
  • определение доступных ресурсов. Применительно к личности можно провести своеобразный SWOT-анализ, обозначив свои достоинства, недостатки, выявив внешние благоприятные и неблагоприятные факторы,
  • проведение анализа «цель-средства», т.е. сравнение доступных ресурсов с теми, которые требуются для достижения целей,
  • оформление конкретных целей. Каждая цель обретает смысл при условии, что для ее воплощения обозначены конкретные сроки. Цель, в отличие от желаний и фантазий, обязательно должна быть реалистичной. Краткосрочные цели должны отвечать долгосрочным, не вступать с ними в противоречие.

Готовые работы на аналогичную тему

Планирование личного времени менеджера

Вторая функция самоменеджмента руководителя состоит в планировании личного времени. В ходе планирования рационализируются траты самого ценного и невосполнимого ресурса – времени. Существует два подхода:

  • максимизация пользы от применения имеющегося времени,
  • минимизация временных затрат на достижение цели.

Планирование времени – это подготовка к реализации поставленных целей путем упорядочения (структурирования) времени.

Читайте также:
Больничный работающим пенсионерам: оформление

Хотя само планирование тоже требует затрат времени, эти затраты «окупаются» за счет сокращения времени на исполнение. Считается, что на планирование целесообразно тратить около 1% времени.

Часто менеджеры недооценивают значение планирования или совершают ошибки в процессе планирования, приводящие в будущем к неэффективному расходованию времени. Можно сформулировать следующие советы:

  • оставлять не расписанными 20-30% времени, они пригодятся при возникновении непредвиденных проблем,
  • быть реалистичным при планировании,
  • составлять планы из ожидаемых результатов, а не действий,
  • разграничивать важное и срочное,
  • делегировать дела,
  • эффективно планировать использование времени на ожидание и поездки,
  • составлять планы в письменной форме, потому что умозрительные планы легко отвергаются или забываются.

Определение приоритетов

В ходе определения приоритетов ключевая задача – оценить важность и значимость предстоящих дел. Часто руководители пытаются сразу выполнить огромный объем работы, или наоборот – тратят много времени на незначимые дела, которые на первый взгляд кажутся необходимыми. Подводя итоги рабочего дня, руководитель видит, что дела или не закончены, или даже не начаты.

Крайне важно определять приоритеты, а затем выполнять запланированные задачи последовательно и системно. В соответствии с принципом Парето, 20% усилий приносят 80% результатов, а оставшиеся 80% усилий – лишь 20% результатов. В связи с этим на практике широкое распространение получил ABC-анализ, позволяющий разделить дела на три группы по мере значимости:

  • важнейшие (А-категория) – примерно 15% запланированных дел, которые принесут около 65% результата,
  • важные (В-категория) – около 20% дел, обеспечивающие 20% результата,
  • менее важные (С-категория) – оставшиеся 65% дел, приносящие всего 15% результата. Нельзя сказать, что эти дела совсем не нужны и от них можно отказаться – в частности, к ним могут быть отнесены рутинные и предварительные дела, без которых невозможно выполнить более приоритетные задачи. Но менеджер вполне может делегировать эту работу подчиненным.

Общая рекомендация – начинать работу с дел категории А. Однако определение приоритетов в значительной степени субъективный процесс, не всегда удается заранее верно предсказать отдачу от действий. Даже мелочь может стать судьбоносной.

Самоконтроль и корректировка целей

Цели не являются навечно закрепленными и незыблемыми. Особенно это касается стратегических целей: внешняя среда может настолько измениться, что достижение поставленной цели утратит всяческий смысл. Менеджер должен быть гибким, способным вовремя отказаться от неперспективного направления движения. В то же время каждый отказ от цели должен быть обоснованным. Если человек ставит перед собой одну цель за другой и каждую отвергает, не достигнув, он не сможет стать успешным.

Важным фактором достижения цели является самоконтроль. Каждая цель высокого уровня распадается на подцели, а те, в свою очередь, на задачи. Недостаточно определиться с глобальной целью, нужно построить всю эту иерархию и следить за ее достижением в соответствии с выбранными для себя сроками. Самоконтроль – намного более сложный процесс, чем внешний контроль, поскольку любому человеку свойственно оправдывать себя, искать внешние причины своей лени и несобранности. В этом аспекте огромную роль играет самомотивация: нужно понимать, ради чего осуществляются те или иные труды.

Самоменеджмент руководителя

Необходимость, сущность и эволюция самоменеджмента

Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер в первую очередь должен овладеть наукой и искусством управления самим собой. Самоменеджмент (персональный менеджмент) помогает руководителю: рационально организовывать свой труд и труд своих подчиненных; реализовывать профессиональные и жизненные цели; избегать стрессовых ситуаций; повышать работоспособность; получать удовлетворение от выполняемой работы.

Разумная самоорганизация дает менеджеру следующие преимущества:

  • • выполнение работы с меньшими затратами;
  • • лучшая организация личного труда;
  • • меньшая загруженность работой;
  • • меньше ошибок при выполнении своих функций;
  • • больше удовольствия от работы, бо́льшая мотивация труда;
  • • меньше спешки и стресса;
  • • рост квалификации;
  • • лучшие результаты труда;
  • • достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существуют разные точки зрения на понятие самоменеджмента. Довольно распространена узкая трактовка самоменеджмента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Л. Зайверт, например, дает такое определение: “Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время”.

В большинстве источников самоменеджмент определяют как самоуправление, процесс самодеятельности, возвышения личности. Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

На наш взгляд, самоменеджмент – эго наука и искусство:

  • • эффективного использования базовых ресурсов личности (таких как время, активность, платежеспособность, образованность);
  • • управления процессами жизнедеятельности личности (труд менеджера, использование свободного времени, карьера);
  • • управления результатами деятельности менеджера (уровень квалификации, личные качества, имидж).

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.

Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода “круг правил“, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.

Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций.

  • 1. Постановка целей. Анализ и формирование личных целей.
  • 2. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.
  • 3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.
  • 4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.
  • 5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.
  • 6. Информация и коммуникации.

Вокруг этой функции в известной мере “вращаются” остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Читайте также:
Средняя зарплата менеджера, менеджера по продажам в Москве

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

Определенные рабочие приемы и методы управления собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику самоменеджмента, которая представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Техника самоменеджмента

Рабочие приемы, методы

1. Постановка целей

Определение целей, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели

Мотивация, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших шагов

Годовое планирование, месячное планирование, декадное планирование, планирование дня, принципы временного менеджмента, метод “Альпы”, менеджмент с помощью дневника времени

Подготовка к реализации цели, оптимальное распределение и использование времени, сокращение сроков использования

3. Принятие решений

Установка приоритетов, принцип Парето (соотношение 80 : 20), АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра, делегирование дел

Приводящая к успеху организация труда, первоочередное решение жизненно важных проблем, упорядочение дел по их важности, избавление от “тирании” неотложности, продуктивность трудовых затрат

4. Реализация и организация

Распорядок дня, график продуктивности, биоритм, самопроявление, дневной рабочий план

Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего стиля

Контролирование процесса работы (сравнение замысла с результатом), контролирование итогов (контролирование достижения поставленных целей, промежуточных результатов), обзор итогов истекшего дня (самоконтроль)

Обеспечение запланированных результатов, позитивное воздействие на течение жизни

Систему персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 5.3). Данная модель показывает, что искусство управлять собой складывается из семи основных блоков личных качеств.

Таблица 53

Умение управлять собой

Основные блоки качеств (первый уровень)

Первичные качества (второй уровень)

1. Личная организованность

Способность жить и работать по системе

Умение держать себя в руках, управлять своим поведением

3. Знание техники личной работы

Знание правил и приемов личной работы и умение ими пользоваться

4. Эмоционально-волевой потенциал

Способность управлять своей волей

5. Способность делать себя здоровым

Хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда

6. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели

Умение формулировать и добиваться реализации жизненных целей

7. Личный самоконтроль

Способность контролировать процессы и результаты своей деятельности

Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности – самоменеджмента. Он позволяет оттачивать умение работать умнее, правильнее, рациональнее.

В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:

  • первый связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека;
  • второй обязан разделению труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Предлагаются такие разработки, как деловой телефонный разговор, управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника и др.;
  • третий обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов науки и построении из них взаимосвязанного целого.

С точки зрения системного подхода упрощенная модель человека может быть представлена пятью составляющими•. физической, нравственной, психологической, рациональной и творческой. Управление собой – это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом – личностью,

С точки зрения ситуационного подхода управлять собой можно по-разному, применяя различные системы управления: саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности.

Самоменеджмент – это прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, пространстве, общении, деловом мире. Данная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь так организовать свой груд, чтобы его эффективность была максимальной. Но чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия:

  • • как я распределил работы по управлению между собой и заместителями;
  • • как я планирую свое время и улучшаю его использование;
  • • как я слушаю и говорю, умею ли вдохновлять людей;
  • • как организовано мое рабочее место, включая информационное обеспечение;
  • • как улучшить стиль и методы работы.

Особенности самоменеджмента руководителя

Сущность и этапы самоменеджмента руководителя

Процесс персонального менеджмента руководителя в целом складывается из следующих этапов:

– планирование целей и задач управления;

– принятие решений по организации выполнения поставленных задач;

– организация деятельности по выполнению задач и достижению поставленных целей;

– самоконтроль и контроль итогов.

Личный план руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами компании. Он включает следующие пункты:

– планирование своей работы по управлению;

– планирование своего рабочего времени;

– планирование работы по самосовершенствованию;

– планирование качества своей жизни.

При планировании своей работы руководитель должен определить цели и задачи как на ближайшее время, так и в стратегическом аспекте (рис. 1). К типичным проблемам деятельности менеджеров как среднего, так и высшего звена относится то, что они слишком мало времени уделяют развитию предприятия, планированию инноваций и на различные преобразования. Также недостаточно внимания уделяется вопросам координации и стратегическому подходу; чрезмерно много времени уходит на рутинную работу, которую можно поручить другим. Поэтому менеджеру следует подумать о том, какие задачи можно делегировать (передать подчиненным и вывести из сферы действий руководителя). Одновременно с рабочей задачей должна делегироваться и функциональная ответственность.

Любая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Поэтому после определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий. Выбор цели – это мыслительная деятельность, направленная на получение результата, а мероприятия – это практические действия.

Чтобы составить хороший план использования рабочего времени, важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать ей даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое для проведения различных совещаний, бесед с коллегами и подчиненными, для приема посетителей, для командировок и пр.

Читайте также:
Мероприятия по охране труда на предприятии

Следует выделить строго определенные часы и дни недели для выполнения регулярно повторяющихся работ (совещания, разбор почты, прием посетителей, работа в Интернете и т.п.). Это даст возможность наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить значительное количество времени. В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение с учетом известного в психологии периода «нулевой утомляемости», показывающего изменения работоспособности в течение рабочего дня. В соответствии с этим проблемами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

Личный план должен быть реальным и неперегруженным. Следует выделить соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, собраний должно быть минимальным, но в то же время достаточным для обмена информацией. Этому способствует тщательная подготовка мероприятия. Необходимо резервировать часть времени для творческой работы и повышения квалификации. Кроме того, менеджеру следует постоянно контролировать выполнение личного плана, что дает возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования и рационального использования рабочего времени.

Немецкий профессор, руководитель Института стратегии и эффективного использования времени Лотар Зайверт предлагает следующие десять «золотых» правил, выполнение которых поможет руководителю добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сходных по характеру заданий;

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы;

3. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий;

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ;

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела (принцип Парето: 20% дел приносят 80% результатов);

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу;

7. Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «нарезания салями»);

8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения дел;

9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха);

10. Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности.

Нельзя забывать, что исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации (рис. 2). Но как бы ни были значимы роль личности и реализуемая модель самоорганизации, успех деятельности менеджера зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Накопление, систематизация и освоение этих знаний определяют содержание науки менеджмента. Самообразование и саморазвитие являются, по сути, непрерывными и сопровождают успешного менеджера всю его жизнь.

Логическая модель знаний (теорий), необходимых менеджеру для профессиональной деятельности, построена «от частного к общему». В этой связи планирование и реализация работы по самосовершенствованию – важнейшая составная часть самоменеджмента. Если раньше считалось, что личные качества даются человеку при рождении, то в настоящее время довлеет иная точка зрения. Согласно ей необходимые качества можно развивать благодаря тренировкам и индивидуальному коучингу. Так, успешному менеджеру неплохо было бы иметь особую харизму, лидерские наклонности, успешность в коммуникациях, дисциплинированность, целеустремленность, любовь к людям и т.д. В любом случае сутью работы руководителя является использование власти над людьми в той или иной форме для достижения запланированных результатов. Менеджер должен осознавать, какими конкретными рычагами он пользуется для этого, и непрерывно совершенствовать свои способы воздействия.

Определенным итогом самоменеджмента выступает качество жизни менеджера в целом.

Для успешного руководителя характерными показателями этого качества являются креативность, целостность, обеспеченность материальными и духовными благами, комфортность, высокое качество общения с командой управленцев и другими людьми, непрерывное самообразование и расширение сознания менеджера и т.д. В определенном смысле для менеджера работа становится хобби, а хобби составляет работу. Духовные поиски, поиски смыслов жизни для себя и подчиненных тесно переплетаются с поиском направлений развития и будущих стратегий поведения компании. Отдых и труд также взаимно перетекают друг в друга. Так, мозг иногда работает явно в неурочное время (например ночью), а иногда в течение рабочего дня просто необходимо отвлекаться от деловых мыслей за чашечкой кофе (ибо самые эффективные решения приходят на фоне расслабленного сознания).

Таким образом, самоменеджмент – вещь очень неординарная и творческая. Она вырастает из сути менеджера как человека, из осознания им внешнего и внутреннего мира. Успешный самоменеджмент – залог успешности менеджмента в целом.

Самоменеджмент: методы развития и продуктивности

Если человек не научится управлять своей жизнью – он не увидит успеха. Нужно уметь быть самому себе менеджером, уметь совмещать личную жизнь и работу.

Самоменеджмент – это умение управлять собой, умение быть менеджером своей жизни: ставить перед собой цели, контролировать прогресс, оценивать полученный опыт.

Существуют различные методы самоменеджмента. Они помогают находиться в гармонии, и способствуют продуктивной работе.

Но нет единого комплекса техник, которые работают для всех. Самоменеджмент – это очень индивидуальная концепция. Которую тоже внедрять в свою жизнь пошагово, выбирая те приёмы, которые у вас закрепятся.

Ниже предоставлены рабочие методы, основанные на книгах по саморазвитию и психологии, и на жизненном опыте.

Важно не то, что есть в списке, а то, что каждый индивидуально учится управлять собой и придумывает список техник, которые работают для него.

Сформулируйте личную миссию

Если вам нравится ваше дело, то легко потратить слишком много часов на работу и недостаточно времени на сон, занятия спортом, личные дела и отдых с семьёй и друзьями.

Четкая формулировка личной миссии действительно помогает сосредоточиться на том, что важно. Следует мудро выбрать свои цели, чтобы добраться туда, где хочется быть.

Читайте также:
Аккордная система оплаты труда – что это такое, формула расчета

Для эффективного самоменеджмента вы должны поставить долгосрочные цели в горизонте 10-20 лет. Цели будут сердцевиной ваших трёх главных векторов жизни. Для этого:

Составив личную миссию вы будете выстраивать каждый вид деятельности соответствует вашим целям. Это позволит легко управлять собой расставив приоритеты в действиях – включая сон, физические упражнения и семейное время.

Привычки – базовый метод самоменеджмента

Формирование привычек, которые изменят жизнь – это фундаментальный метод самоменеджмента. Привычки важны для любого человека, особенно для тех, кто принимает решения.

Привычки уменьшают усталость от принятия решений, позволяя вам сосредоточиться на том, что важно. Ваше концентрированное внимание расходуется не значительно на эти действия.

Как только что-то становится привычкой, вы просто делаете это – будь то кроссы по 10 км в обед или обработка сообщений в Телеграмм вечером.

Хитрость создания привычки заключается в том, чтобы начать с чего-то маленького и легко достижимого. Например, если вы хотите быть в форме и бодро себя чувствовать: начните с того, что ходите в качалку всего по 20 минут раз в неделю. Даже если вы не будете там заниматься, а просто разомнётесь и пойдёте домой – это будет лучше дивана.

Создание ритуалов

Ритуалы – это основа, на которой держатся привычки. Если вы привыкли бегать по пять километров через день, то ритуал – это то, что вы делаете до, во время и после бега.

  • До: едете в красивое место.
  • Во время: слушаете любимую музыку.
  • После: позволяете себе почитать ленту Фейсбука.

Когда у вас привычка окружена приятными делами, вы охотнее её сформируете и удержите в своей жизни.

Если у вас есть утренний ритуал, то он помогает построить последовательность и предсказуемость в вашем дне. Утренний ритуал настроит вас на нужный лад, чтобы начать день правильно и сделать его счастливым.

Одним из таких утренних ритуалов может быть ведение дневника. В нём можно записывать:

  • За что я благодарен, что помогает мне начать день на позитивной ноте: 3-7 тезисов.
  • Что я буду делать, чтобы сделать сегодняшний день приятным, что поможет мне выполнить ежедневные цели.
  • Ежедневная мантра, которая помогает повторять и укреплять то, кем я хочу быть и чем заниматься.

Сосредоточьтесь на одной цели

Забудьте о многозадачности. Правда заключается в том, что вы снижаете свою производительность, когда пытаетесь делать слишком много вещей одновременно.

Слабые менеджеры тянутся в миллион разных направлений и не имеют много времени, чтобы отступить и сделать столь необходимые глубокие размышления о стратегических или творческих вопросах.

Стратегией занимаются собственники бизнеса. А вы сами являетесь собственником проекта своей жизни – это ключевая компетенция для эффективного самоменеджмента.

Поэтому выберите одну ключевую цель или задачу в день, сосредоточьтесь на ней и доведите её до конца. Или вы можете сосредоточиться на одной задаче, которая делает остальные задачи из вашего списка более лёгкими или не нужными.

Используйте матрицу приоритетов Эйзенхауэра, описанной Стивеном Кови в книге «7 привычек высокоэффективных людей». Этот метод самоменеджмента обеспечит, чтобы вы тратили достаточно времени на важные (стратегические), но несрочные действия.

Точить топор

Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре часа я буду точить топор. Авраам Линкольн

Заточить топор на самом деле означает подготовиться к заданию. Речь идет не только о профессиональном росте. Это также включает в себя отдых и нерабочие мероприятия.

Старайтесь ставить реальные задачи (например, одна книга в месяц и одна книга резюме в неделю) и сосредоточиться на темах, которые способствуют достижению ваших целей и личной миссии.

Научитесь говорить нет

Эффективный самоменеджмент заключен в слове «нет». Нужно уметь не делать многого.

Вы не всегда должны иметь чёткий ответ и откликаться на любую просьбу. Часто сказать «я не знаю и не буду узнавать» гораздо эффективнее, чем казаться внимательным к каждому и говорить «я узнаю, дайте мне минутку».

Так делать как кажется не приятно, но это даёт вам возможность быть эффективным и не пускать кого угодно в ваш запас времени.

Время – ваш самый ценный ресурс. Учитесь не растрачивать его зря.

Используйте инструменты саморазвития

Есть много книг и приложений, которые могут помочь вам самостоятельно управлять собой.

Книги, являющиеся источником для некоторых из вышеперечисленных идей:

Полезные приложения для самоменеджмента:

  • Todoist – списки и напоминания при помощи одного приложения для дел.
  • Пятиминутный дневник для постановки целей и размышлений.
  • 7 Seven фитнес как привычка.
  • Headspace для медитации.

Смысл самоменеджмента

Не быть перегруженным – главный смысл самоменеджмента. Совмещать баланс в работе и удовольствии от обычной жизни, от радости отношений.

Человек, чья жизнь находится в равновесии, будет иметь ясную голову и будет лучше справляться со стрессом.

Это не только улучшит жизнь в целом, но и повысит качество работы человека и то, как он взаимодействует со своей командой.

Вышеприведенные методы самоменеджмента помогут вам добиться большего, научат благодарить и быть примером дома и на работе.

Откуда ваши «проблемы»?

Пошагово разберёте сферу жизни и определите 3 важнейших шага в этой сфере.

Самоменеджмент — условие личного и профессионального успеха

Сегодня мы нашли еще одну познавательную статью про тайм-менеджмент и спешим поделиться ей с вами.

«Время — самый ограниченный капитал, и, если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».
П. Друкер

Время — это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Его важнейшей особенностью является безвозвратность — его нельзя накопить, передать, взять в кредит, потому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят: время — деньги. Это не просто слова.

Читайте также:
Сколько зарабатывает ветеринар: в России, в мире

Действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется уплатить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономической величины, но и от того, как он распоряжается самым ценным приобретением — временем. Руководитель должен сознательнр и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленной цели.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени
Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

  • решить, чего вы хотите достичь;
  • создать собственное видение успеха;
  • использовать метод «больших скачков»;
  • верить, что успех придет;
  • сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;
  • не падать духом при неудачах.

У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них.

1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».

Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.

2. Планирование. Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне— и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

3. Основные правила планирования времени:

3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.

3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.

3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.

3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.

3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).

4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

  • принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
  • установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
  • важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
  • на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
  • менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам:

  • составить список всех будущих заданий;
  • систематизировать их по степени важности и установить очередность;
  • оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
  • задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
  • задачи категории Б следует перепоручить;
  • задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:

ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

  • срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
  • срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
  • менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
  • менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.
Читайте также:
Ротация кадров – что это, цели и задачи

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

  1. начинать день с позитивным настроением;
  2. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
  3. повторный обзор плана дня, составленного накануне;
  4. сначала — ключевые задания;
  5. приступать без раскачивания;
  6. согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);
  7. утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.

Правила основной части дня:

  1. логичная подготовка работы;
  2. влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
  3. перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
  4. отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;
  5. избегать незапланированных импульсивных действий;
  6. вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
  7. небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;
  8. рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
  9. использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
  10. работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);
  11. выкраивать спокойное время для восстановления сил;
  12. контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

  1. завершить начатые небольшие дела;
  2. контроль над результатами и самоконтроль;
  3. составить план на следующий день;
  4. каждый день должен иметь свою кульминацию.

6. Контроль. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:

  • осмысление физического состояния;
  • сравнение запланированного с достигнутым;
  • корректировка но установленным отклонениям.

Необходимо регулярно, через одинаковые промежутки времени, проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и свое время и составлять листок дневных препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задания. Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля.

7. Информация и коммуникация. Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается в ней. На руководителя ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится разбираться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.

Деловые люди часто сетуют на то, что в сутках всего 24 часа. Успеть за день все запланированное просто невозможно, даже если вести переговоры с помощью конференц-связи и делать макияж стоя в пробке. К тому же и переговоры и макияж при этом не всегда удаются. Обвинять в неудачах можно кого угодно. А можно научиться самоменеджменту, т. е. искусству управлять своим временем и ресурсами с максимальной эффективностью. Тогда окажется, что в сутках есть время не только на сон, но даже на спорт и отдых.

О том, что такое самоменеджмент, знают или хотя бы слышали сегодня многие. С тем, что управление собой, своим временем и ресурсами полезно и правильно, соглашаются тоже многие. Но почему-то тех людей, которые вечно опаздывает, не знают, за которое из своих двадцати дел хвататься, по-прежнему больше, чем пунктуальных и уверенных. Эти несчастные всегда находят массу причин тому, почему ничего не успевают, и, главное, не хотят учиться успевать. Но, как оказывается, это всего лишь мифы, которые развеиваются специалистами так же легко, как придумываются теми, кто не хочет управлять собой [65].

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: