Наставничество новых сотрудников: метод обучения персонала

Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала

Исследования практики развития персонала в российских компаниях [2-4] показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на первый план задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей, соответствующих целям развития организации, повышения вовлеченности и инновационной активности персонала. Неудивительно, что наставничество стало рассматриваться как ключевая стратегия в управлении многими организациями [9]. Вследствие этого изменились сами модели наставничества и с точки зрения практики развития персонала было бы неправильно этого не замечать [5].

Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны. Однако недооценка роли и возможностей наставничества в процессах развития персонала приводит к тому, что многие компании рассматривают его лишь как инструмент обучения новичков, да и российские издания по проблемам развития персонала либо вообще не касаются вопросов наставничества, либо упоминают о нем вскользь и тоже в контексте адаптации новых сотрудников. По нашему мнению, эта проблема связана, в первую очередь, с отсутствием достаточной информации о новых подходах к организации наставничества в современных организациях. На основе анализа публикаций и аналитических обзоров по обозначенному вопросу [6-8, 10] нами выделены и описаны новые модели наставничества, используемые в зарубежных компаниях, которые могут быть успешно реализованы и в российских организациях.

Традиционная модель наставничества (или наставничество «один на один») – это взаимодействие между более опытным специалистом и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени (3-6-9-12 месяцев). Обычно проводится отбор наставника и его подопечного по определенным критериям: опыт, навыки, личностные характеристики и др. Как правило, между наставником и подопечным устанавливаются тесные личные отношения, которые помогают обеспечить заинтересованный индивидуальный подход к сотруднику, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник может оперативно реагировать на отклонения в ходе подготовки, поощрять достижения. Практика показывает, что программы развития молодых сотрудников с высоким потенциалом в сочетании с такой моделью наставничества не только позволяют более полно раскрыть их способности, но и содействуют удержанию будущих лидеров компании.

Разновидностью этой модели является ситуационное наставничество (Situational Mentoring), подразумевающее предоставление наставником необходимой помощи всякий раз, когда подопечный нуждается в указаниях и рекомендациях. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного. Вместе с тем, нельзя упускать из виду, что наставник, по определению занимающий более высокое положение, и его подопечный могут испытывать трудности в налаживании взаимоотношений из-за различий в статусе и принадлежности к разным поколениям. Кроме того, нередко наставники воспринимают подопечного как конкурента, если речь идет о карьерном развитии.

Частично эти барьеры могут быть преодолены, когда оба участника программы наставничества находятся в сходном положении, как в модели партнерского наставничества (Peer Mentoring). Эта модель может быть реализована в двух формах. Первый вариант, когда друг с другом взаимодействуют пары молодых сотрудников, один из которых уже имеет небольшой опыт работы в данной компании и становится наставником, а другой – выпускник или стажер – только приступает к работе. Такая модель очень эффективна в плане привлечения и закрепления талантливой молодежи в сочетании с программами интеграционного обучения. Однако опыта и компетентности начинающего наставника для более глубокого развития подопечного недостаточно, поэтому необходимо программу наставничества дополнять другими формами. Второй вариант основан на взаимодействии двух сотрудников, занимающих одинаковые позиции, при этом наставником становится тот, кто имеет больший опыт, обладает знаниями или навыками в определенной предметной области, которые требуются другому сотруднику. Эта модель используется, если подопечный был переведен из другого подразделения компании, например в региональное отделение или филиал.

Когда в организации не имеется требуемого количества наставников, можно применять групповое наставничество (Group Mentoring) – модель, в которой один наставник работает с группой из 2-4-6 подопечных одновременно. Непосредственное общение происходит периодически (один или два раза в месяц). Однако следует учитывать, что недостаток личного общения может неблагоприятно сказаться на мотивации подопечных и, как следствие, результатах программы развития. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами.

Многие организации не спешат внедрять программы наставничества, справедливо полагая, что эта деятельность может потребовать значительных затрат разнообразных организационных ресурсов, таких, как время, место, организация доступа к информации и т.д. Опытные сотрудники, которые могли бы стать наставниками, не имеют времени, которое они могли бы потратить на подопечных без ущерба для основной работы. Тем не менее существуют модели наставничества, с помощью которых можно преодолеть указанные проблемы.

Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring). Наставник и подопечный встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей.

Читайте также:
Аттестация по электробезопасности в Ростехнадзоре по группам допуска

Проблема состоит в нехватке личного общения, поэтому данная модель не подходит для новых сотрудников, нуждающихся в более тесном взаимодействии с наставником, но может быть с успехом применена, если подопечный уже имеет опыт работы и его развитие может быть переведено в область саморазвития.

Скоростное наставничество (Speed Mentoring) – это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменяться мнениями и личным опытом, а также наладить отношения наставник – подопечный («равный – равному»).

Флэш-наставничество (Flash Mentoring) – это новая концепция наставничества, описанная в обзоре независимого агентства по управлению персоналом при Правительстве США [6]. Суть состоит в следующем. Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, должны участвовать в короткой, не более часа, встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой наставники могут поделиться своим жизненный опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет. Наставники и подопечные подбираются практически без критериев, причем последние могут запросить резюме нескольких наставников, чтобы сопоставить их качества и возможности. После того как подопечному назначается наставник, они могут после первой личной встречи принять решение о прекращении отношений. Если обе стороны видят перспективу сотрудничества, они приступают к реализации программы наставничества.

Флэш-наставничество имеет множество модификаций. Стандартная сессия флэш-наставничества предполагает одноразовую встречу, лично или с помощью телекоммуникационных технологий, между более опытным (наставник) и менее опытным сотрудником (подопечный), которая может продолжаться от нескольких минут до нескольких часов. Последовательное флэш-наставничество: подопечный работает с двумя и более наставниками, с каждым из которых он имеет серию одноразовых встреч, например еженедельно в течение месяца. Скоростное наставничество – это разновидность последовательного флэш-наставничества, когда наставники и их подопечные встречаются лишь на несколько минут, а затем, сразу же после этого, переходят к другому наставнику/подопечному и т.д. Групповое флэш-наставничество: наставник работает в паре с небольшой группой подопечных. Эта техника может быть реализована как групповое скоростное наставничество.

Использование информационно-коммуникационных технологий, таких, как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, онлайн-сервисы социальных сетей и сообществ практиков в системе развития персонала [1] естественным образом повлияло на появление виртуального наставничества (Virtual Mentoring). Исследование участников виртуальной программы наставничества [8], проводившееся в течение двух лет, показало значительные изменения в восприятии ценности таких программ для подопечных, которые теперь в большей степени ориентированы на обмен знаниями, чем на поощрения и поддержку со стороны наставника. Участники исследования отметили, что виртуальное наставничество, являясь частью процесса развития, может помочь построению карьеры, позволяет использовать больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков, обеспечивает постоянное и творческое общение, использование социальных сетей для привлечения других специалистов и получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников. Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, но, как и для дистанционного обучения, личное общение должно обязательно состояться, чтобы участники процесса смогли общаться без посредничества интернет-технологий. Сегодня некоторые консалтинговые фирмы предлагают программные продукты для организации виртуального наставничества.

Нередко препятствием для внедрения наставничества в компании становится сложность отбора наставников и подопечных, требующего специально подготовленных оценщиков, разработки профиля наставника и т.д. Но даже если все это сделано, сотрудники просто не проявляют никакой заинтересованности в участии в программах наставничества. Саморегулируемое наставничество (Self-Directed Mentoring) подразумевает совершенно иной подход. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль. При этом сотрудник, нуждающийся в наставнике, может выбирать для себя того, кто, по его мнению, может оказать лучшую помощь и поддержку, более совместим с ним. Саморегулируемое наставничество, по нашему мнению, может с успехом применяться как один из инструментов саморазвития сотрудников. Инициатива и ответственность – это признаки того, что наставник готов добровольно прикладывать усилия к развитию подопечного, который, в свою очередь, стимулирует наставника к саморазвитию.

Читайте также:
Матрица компетенций персонала: понятия и свойства

Создание механизмов и культуры развития требует вовлечения персонала на всех уровнях организации, независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и приемы работы, помочь в этом может модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring). Подобно традиционному наставничеству, эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий и т.д. Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернеткоммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.

И наконец, стоит сказать о командном наставничестве (Team Mentoring), которое помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества, но ее применение для решения задач подготовки будущих лидеров может обеспечить лучшие результаты, чем какая-либо другая. Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда компания активно расширяется, например открывая новые филиалы, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует.

В таблице дана краткая характеристика наиболее распространенных в практике моделей наставничества.

Создание программ наставничества является сложным, но необходимым решением для современной организации, так как эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.

Подводя итог, стоит подчеркнуть, что разнообразие моделей наставничества позволяет любой организации сформировать наиболее подходящий для себя подход, создавая тем самым мощный инструментарий развития персонала.

Список литературы:

1. Ахметова С. Г. Новые образовательные технологии в организации неформального обучения персонала компаний // Креативная экономика. 2012. № 7. С. 98-104.

2. Невская Л. В., Эсаулова И. А. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2013. № 21. С. 72-76.

3. Сотников Н. З., Сотникова С. И. Профессиональная карьера работников: стратегический подход к развитию талантов // В сборнике: Управление талантами и трансформация корпоративной культуры»; Материалы международной конференции. Под редакцией О. Б. Алексеева, Э. В. Галажинского, А. О. Зоткина. 2016. С. 22-27.

4. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

5. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98.

8. Francis L.M. Shifting the shape of mentoring. T+D. Sep. 2009. Volume: 63 Issue: 9. Рp.36-39.

9. Lavin Colky, D., & Young, W. (2006). Mentoring in the virtual organization: Keys to building successful schools and businesses. Mentoring & Tutoring, 14(4), 433-447. doi:10.1080/13611260500493683

Как организовать процесс обучения сотрудников

Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.

Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.

Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.

Читайте также:
Младший медицинский персонал — что это значит, кто относится, обязанности

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:

  • чему научатся сотрудники;
  • какой результат действий считать хорошим;
  • насколько реально научить сотрудников;
  • какое значение будет иметь достижение целей для вашей компании;
  • сколько времени потребуется на обучение.

Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

  • Обучение в процессе работы. Такой формат подойдет, если в компании есть высококвалифицированные сотрудники, способные стать наставниками. Привлекать к обучению сотрудников собственных специалистов можно, если подобные обязанности прописаны в должностной инструкции и/или они оплачиваются отдельно. Также можно рассмотреть возможность стажировки отдельных сотрудников в других компаниях (к примеру, у заграничных партнёров).
  • Готовые системы дистанционного обучения. Этот метод целесообразен, если нужно изучить определенное направление. К примеру, программисту нужно освоить новый язык или бухгалтеру необходимо освоить возможности конкретного ПО.
  • Специально организованные учебные мероприятия. В этом случае вы можете самостоятельно разработать программу обучения, включив в неё только реально полезные навыки, которых не хватает вашим специалистам.

При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

  • Практический опыт в сфере обучения. В частности, является ли преподаватель теоретиком или практиком, добившимся определённого успеха.
  • Методическая подготовка. Преподаватель должен разбираться в особенностях обучения взрослых людей, иметь навыки подготовки учебных материалов.
  • Навыки преподавательской деятельности. Выясните, умеет ли преподаватель понятно излагать важную информацию, давать качественную обратную связь и управлять групповым обучением.
  • Коммуникабельность. Любому хорошему преподавателю нужно уметь общаться с аудиторией и разговаривать с ней на одном языке.

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

  • согласны пройти обучение и имеют такую возможность;
  • понимают, что от них требуется не только получение знаний, но и последующее использование их на практике;
  • в точности знают и понимают поставленные цели обучения;
  • готовы к проверке полученных знаний и навыков после обучения;
  • знают, по каким параметрам будут оцениваться результаты обучения.

Определите содержание процесса обучения

Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:

  1. Передача информации.
  2. Практическое задание.
  3. Контроль знаний.
  4. Обратная связь.

То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

  • организовать офлайн-лекции;
  • показывать вебинары в записи;
  • вести онлайн-обучение в режиме реального времени;
  • осуществлять смешанное обучение (офлайн + онлайн).

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:

  1. Реакция. Проверяем, понравилось ли обучение участникам и как они планируют применять знания. Способы оценки — опросные листы, интервью, фокус-группы.
  2. Обучение. Оцениваем качество полученных знаний. Инструменты оценки — тесты, практические задания, опросники.
  3. Поведение. Определяем изменения в поведении участников. В частности, используют ли сотрудники новые знания в рабочей деятельности. Способы оценки — обзор поведения и результатов работы, изучение рабочих планов, опросы участников.
  4. Результаты. На данном этапе оценивают экономическую эффективность обучения. Для этого нужно до начала обучения замерить определенные бизнес-показатели и после внедрения полученных знаний вновь замерить эти же показатели. Например, можно оценивать уровень продаж, повышение производительности, качество сервиса.
Читайте также:
НДФЛ с отпускных: когда перечислять, срок оплаты

Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.

3.9. Форма наставничества работодатель – студент

Данная форма предполагает создание эффективной системы взаимодействия организаций, осуществляющих деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования и представителя регионального предприятия (организации) (профессионал) с целью получения обучающимися (студенты) актуальных знаний и навыков, необходимых для дальнейшей самореализации, профессиональной реализации и трудоустройства, а предприятием (организацией) – подготовленных и мотивированных кадров, в будущем способных стать ключевым элементом обновления производственной и экономической систем.

Особенно стоит отметить значимость данной формы наставничества для организации работы будущих “технологических лидеров”. Подобный тип мышления может возникнуть у обучающегося только в среде коллективного решения поисковых задач, находящихся на пересечении проектной и предпринимательской деятельности. Решением для подобных площадок становится создание при центрах технологических компетенций в системе дополнительного и среднего профессионального образования специальных кружков и/или программ наставничества. Со стороны компаний, предоставляющих своих наставников для подобных программ, подобное участие может иметь как позитивную оценку и признание со стороны общественности, так и практическое значение, выражаемое через совместное с наставляемыми создание проектов, прототипов, готовых продуктов, актуальных бизнес-решений, а также подготовку востребованных сотрудников.

Целью такой формы наставничества является получение студентом (группой студентов) актуализированного профессионального опыта и развитие личностных качеств, необходимых для осознанного целеполагания, самоопределения и самореализации. Среди основных задач деятельности наставника в отношении студента: помощь в раскрытии и оценке своего личного и профессионального потенциала; повышение осознанности в вопросах выбора профессии, самоопределения, личностного развития, повышение уровня профессиональной подготовки студента, ускорение процесса освоения основных навыков профессии, содействие выработке навыков профессионального поведения, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам и развитие у студента интереса к трудовой деятельности в целом.

Результатом правильной организации работы наставников будет повышение уровня мотивированности и осознанности студентов в вопросах саморазвития и профессионального образования, получение конкретных профессиональных навыков, необходимых для вступления в полноценную трудовую деятельность, расширение пула потенциальных сотрудников региональных предприятий с должным уровнем подготовки, которое позволит совершить качественный скачок в производственном и экономическом развитии субъекта Российской Федерации в долгосрочной перспективе.

Более того, в процессе взаимодействия наставника с наставляемым в данной форме может происходить адаптация молодого специалиста на потенциальном месте работы, когда студент решает реальные задачи в рамках своей рабочей деятельности. Наставничество позволяет существенно сократить адаптационный период при прохождении производственной практики и при дальнейшем трудоустройстве за счет того, что студентам передают технологии, навыки, практику работы, организационные привычки и паттерны поведения, их мотивируют и корректируют работу.

Среди оцениваемых результатов:

улучшение образовательных результатов студента;

численный рост количества мероприятий профориентационного, мотивационного и практического характера в образовательной организации;

увеличение процента обучающихся, прошедших профессиональные и компетентностные тесты, успешно прошедших промежуточную аттестацию;

численный рост успешно реализованных и представленных результатов проектной деятельности совместно с наставником;

увеличение числа обучающихся, планирующих стать наставниками в будущем и присоединиться к сообществу благодарных выпускников;

численный рост планирующих трудоустройство или уже трудоустроенных на региональных предприятиях выпускников профессиональных образовательных организаций.

Наставник. Неравнодушный профессионал с большим (от 7 лет) опытом работы, активной жизненной позицией, высокой квалификацией. Имеет стабильно высокие показатели в работе. Способен и готов делиться опытом, имеет системное представление о своем участке работы, лояльный, поддерживающий стандарты и правила организации. Обладает развитыми коммуникативными навыками, гибкостью в общении, умением отнестись к студенту как к равному в диалоге и потенциально будущему коллеге. Возможно, выпускник той же образовательной организации, член сообщества благодарных выпускников.

Вариант 1. Активный. Проактивный студент с особыми образовательными потребностями, определившийся с выбором места и формы работы, готовый к самосовершенствованию, расширению круга общения, развитию метакомпетенций и конкретных профессиональных навыков и умений.

Вариант 2. Пассивный. Дезориентированный студент, у которого отсутствует желание продолжать свой путь по выбранному (возможно, случайно или в силу низких образовательных результатов в средней школе) профессиональному пути, равнодушный к процессам внутри образовательной организации.

Читайте также:
Административный отпуск без сохранения зарплаты: нормативное регулирование

Возможные варианты программы.

Вариации ролевых моделей внутри формы “работодатель – студент” различаются, исходя из уровня подготовки и мотивации наставляемого. Представлены четыре основные варианта:

взаимодействие “активный профессионал – равнодушный потребитель”, мотивационная, ценностная и профессиональная поддержка с системным развитием коммуникативных и профессиональных навыков, необходимых для осознанного целеполагания и выбора карьерной траектории;

взаимодействие “успешный профессионал – студент, выбирающий профессию” – краткосрочное взаимодействие, в процессе которого наставник представляет студенту или группе студентов возможности и перспективы конкретного места работы;

взаимодействие “коллега – будущий коллега” – совместная работа по развитию творческого, предпринимательского, прикладного (модель, продукт) или социального проекта, в процессе которой наставляемый делится свежим видением и креативными идеями, способными оказать существенную поддержку наставнику, а сам наставник выполняет роль организатора и куратора;

взаимодействие “работодатель – будущий сотрудник” – профессиональная поддержка в формате стажировки, направленная на развитие конкретных навыков и компетенций, адаптацию на рабочем месте и последующее трудоустройство. В этой ролевой модели конкретной формы, при регулярной занятости сотрудника в роли наставника с целью привлечения им новых молодых кадров в организацию, возможно и рекомендуется поощрение наставника дополнительными днями отпуска в счет потраченных на наставническую деятельность и иными формами нематериального поощрения.

Область применения в рамках образовательной программы.

В профессиональных образовательных организациях: практико-ориентированные образовательные программы, проектная деятельность, бизнес-проектирование, ярмарки вакансий, конкурсы проектных работ, дискуссии, экскурсии на предприятия, краткосрочные и долгосрочные стажировки.

В организациях дополнительного образования: проектная деятельность, выездные мероприятия, экскурсии на предприятия, гранты от предприятий, отдельные рабочие программы и курсы, возглавляемые представителем предприятия.

3.10. Все представленные формы могут быть использованы не только для индивидуального взаимодействия (наставник – наставляемый), но и для групповой работы (один наставник – группа наставляемых), при которой круг задач, решаемых с помощью программы наставничества и конкретной формы, остается прежним, но меняется формат взаимодействия – все мероприятия проводятся коллективно с возможностью дополнительной индивидуальной консультации.

3.11. Организация работы в рамках всех пяти форм не потребует большого привлечения ресурсов и финансирования, так как все программы предполагают использование внутренних ресурсов (кадровых, профессиональных) образовательных организаций, за исключением возможного привлечения экспертов для проведения первичного обучения наставников.

Наставничество новых сотрудников: метод обучения персонала

  • Все курсы
  • Треки
  • HR-start
  • HR-admin
  • Коммуникации
  • Management Skills
  • HR-Tech и Analytics
  • Обучение и Развитие
  • Compensation и Benefits
  • Рекрутмент и Адаптация

Развитие невозможно без получения новых знаний. Чтобы правильно выбрать методы обучения персонала, сначала стоит определиться с целями и задачами, которые ставит бизнес перед L&D.

И, как правило, все упирается в стратегию развития компании. К примеру, есть глобальная цель — сохранить знания внутри. Исходя из этого строится концепция L&D, сюда же относится работа с внутренними тренерами, передачей знаний внутри компании, система управления знаниями и т. д.

Или же в компании есть сложности с текучестью в период испытательного срока — тогда важно понять причину и выбрать эффективные методы обучения персонала, которые помогут улучшить адаптацию.

В современном COVID-world сотрудникам L&D необходимо не только проявлять гибкость, учиться и развиваться, но и понимать задачи бизнеса, предвосхищать ожидания. Сейчас в L&D востребовано умение смотреть на ситуацию в мире целиком и учитывать внешние факторы.

Поэтому популярность набирает смешанный вид обучения: это такой микс синхронного и асинхронного обучения. К примеру, сотрудникам дали задание на самостоятельный разбор (асинхронное) и через некоторое время провели онлайн-встречу по данным пунктам (синхронное).

Основные виды смешанной формы обучения персонала:

    обучение на рабочем месте (например, во время адаптации нового сотрудника);

  • профессиональная переподготовка.
  • Формат обучения выбирается исходя из приоритетов и возможностей компании. Оно может быть краткосрочным или долгосрочным, групповым или индивидуальным, может проводиться очно или онлайн.

    Смешанный вид обучения позволяет гармонично вписать модель 70/20/10 Чарльза Дженнингса.
    В соответствии с ней, весь объем учебной информации делится на три группы:

      70% — экспериментальное: выполнение ежедневных задач и практики.

    20% — социальное: общение с коллегами, тренерами, экспертами.

  • 10% — формальное: изучение учебных курсов и литературы.
  • Сотрудники превращаются в студентов и послушно конспектируют за преподавателем.

    Плюсы: Этот метод хорошо для больших аудиторий: материал можно объяснить сразу сотне человек. И при этом сам выступающий контролирует содержание и подачу материала.

    Минусы: Отсутствие обратной связи и низкая активность слушателей. Преподавателю приходится прилагать большие усилия, чтобы увлечь аудиторию.

    Семинар — это дискуссия, которая может проходить в формате brainstorm для поиска решения проблемы. Семинар служит закреплению пройденного на лекции материала.

    Плюсы: Свобода действий, которая помогает сохранить интерес и включить в слушателях активность.

    Читайте также:
    Собеседование при приеме на работу - анкета, пример диалога, вопросы и ответы

    Минусы: Такие формы обучения персонала подходят для небольших аудиторий — до 25 человек. И даже при такой численности преподаватель должен быть опытным модератором, чтобы дискуссия не превратилась в эмоциональный спор.

    Участники тренинга на практике отрабатывают знания и навыки, полученные на лекции и семинаре.

    Плюсы: Тренинги помогают добиться быстрого эффекта от обучения. Сотрудник уже на утро после тренинга может применять усвоенные инструменты в работе. Кроме того, он получает эмоциональный заряд и уверенность в своих силах.

    Минусы: Пройденный материал может быстро забыться, если его не использовать на практике. Я рекомендую после каждого обучения прорабатывать полученный материал, закреплять его в течение 21 дня и проводить посттренинговое сопровождение.

    Это тренировки в условиях максимально приближенных к боевым, когда сотрудники решают конкретный бизнес-кейс в режиме реального времени. Раньше деловые игры и бизнес-симуляции, проводились только оффлайн, но современное обучение приучает нас к онлайн-играм.

    Плюсы: бизнес-симуляции дают возможность погрузиться в безопасную среду, где сотрудники могут отработать свои скилы. В отличие от лекции или семинара, они позволяют L&D наблюдать за поведением сотрудников в разных ситуациях и видеть, как проявляются их компетенции и сильные стороны.

    Минусы
    : подготовка логики и сценария игры требует серьезного вложения времени и сил.

    Такие методы обучения персонала позволяют опытному сотруднику поделиться знаниями с новичком.

    Плюсы: основное преимущество — ученик может развиваться прямо на рабочем месте. И адаптация проходит гораздо быстрее, так как наставник помогает закрепить знания и исправляет ошибки. За счет этого новичок чувствует себя намного увереннее.

    Минусы: сам наставник тратит много своего времени на обучение, уделяя меньше внимания основным задачам.

    Применяются в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения определенной ситуации. Максимальный состав рабочей группы — до 9 человек. Участниками могут быть как линейные специалисты, так и менеджеры высшего звена. Перед группой ставится задача и устанавливаются временные рамки для решения. Чем-то похоже на правила игры «Что, где, когда».

    Плюсы: Такой формат развивает в сотрудниках самостоятельность и формирует навык принятия решения. Можно отметить также повышение мотивации за счет осознания степени своего влияния на ситуацию внутри организации.

    Минусы: Есть риск, что проявившийся лидер группы будет «тянуть одеяло на себя», не давая возможности другим участникам принимать решения.

    Всё, что нужно знать об обучении сотрудников интернет-магазина: цели, задачи, этапы и методы

    Комплексное развитие персонала оказывает положительное влияние на качество работы интернет-магазина – от повышения продаж до улучшения сервисных услуг. О том, как и зачем обучать сотрудников, мы сегодня поговорим.

    Какую роль обучение персонала играет в успешности интернет-магазина?

    Сотрудники – это ресурс любой коммерческой организации, в том числе компаний, ведущих деятельность в сегменте электронной коммерции. Дружный и организованный коллектив можно сравнить с исправным часовым механизмом, но если один винтик выходит из строя, то рушится вся система. Инвестировать в развитие человеческих ресурсов просто необходимо, ведь такой подход поможет сразу решить несколько ключевых задач:

    • развитие целевых профессиональных качеств, которые нужны человеку, занимающему ту или иную должность;
    • формирование доверительных взаимоотношений в команде, правильного корпоративного мышления;
    • развитие гибкости, эмпатии, вежливости для общения с капризными клиентами;
    • тренировка навыков решения самых сложных задач, как самостоятельно, так и в команде;
    • быстрый подбор кадров, идеально соответствующих должности;
    • отработка поведения в случае форс-мажора.

    Сегодня такой подход является оптимальным вариантом для создания действительно профессиональной команды, способной выполнять любое задание без постоянных напоминаний, четких указаний, контроля со стороны руководителя или HR-менеджера.

    Оценка эффективности работы персонала

    Цели, задачи и преимущества обучения

    Эксперты выделяют 7 основных целей обучения:

    • повышение производительности;
    • повышение качества выполняемых работ;
    • сокращение расходов, рисков, возникающих во время трудовых процессов;
    • формирование необходимой системы ценностей;
    • повышение преданности;
    • улучшение коммуникативных навыков;
    • укрепление стрессоустойчивости, коммуникабельности, других черт характера, необходимых для работы в коллективе и с клиентами.

    Цели формируются во время разработки HR-стратегии, ведь они зависят от специфики деятельности, объема человеческих ресурсов, целевой аудитории коммерческого предложения.

    Цели обучения персонала

    Рассмотрим основные задачи:

    • совершенствование системы поиска достойных соискателей;
    • ослабление контроля со стороны руководителя без ущерба для бизнеса;
    • уменьшение текучести кадров;
    • полное удовлетворение требований клиентов, которые они выдвигают к качеству сервисных услуг;
    • повышение квалификации;
    • подготовка работника под требования кадровой политики интернет-магазина – от стажера до начальника отдела;
    • снижение расходов. Один профессиональный менеджер выполняет такой же объем работ, как 4 неподготовленных человека – это самый простой пример экономии.

    Цели и задачи как нельзя лучше раскрывают все преимущества комплексной учебной подготовки сотрудников: снижение расходов, высокий профессионализм, отсутствие внутренних скандалов и разногласий, многозадачность, компетентность. В итоге владелец интернет-магазина получает организованную команду, что является залогом эффективной коммерческой деятельности.

    Читайте также:
    Налоговый агент по НДФЛ: кто является

    Кто такие HR-менеджеры и зачем они нужны?

    HR-менеджеры отвечают за организацию трудовых процессов, подбор, направление на учебу специалистов, а также:

    • проводят оценку человеческих ресурсов;
    • следят за текучестью кадров;
    • управляют человеческими ресурсами;
    • формируют бюджет;
    • подбирают штатных, временных служащих;
    • разрабатывают планы, определяют лучшие методики;
    • занимаются поиском курсов, коуч-тренеров, других экспертов, которые будут отвечать за профессиональное развитие коллектива интернет-магазина.

    Портрет современного HR-менеджера

    HR-менеджер выявляет перспективных специалистов, умеет раскрывать их потенциал – делает все, что необходимо для создания отличной команды. Если владелец онлайн-магазина планирует постоянно отправлять персонал на тренинги, курсы и прочие занятия, то без HR-менеджера будет сложно обойтись. Также можно прибегнуть к аутсорсингу в HR-сфере, который поможет оптимизировать все процессы, не требуя активного участия со стороны руководителей и владельца бизнеса.

    Способы оценки потенциала одного сотрудника и целого коллектива

    Для проведения оценивания применяют большое количество методов, однако их разделяют на 3 условные группы. Обратите внимание на то, что при оценивании учитываются качественные показатели, дисциплинированность, объем выполняемых работ (сложность, сроки), корпоративную лояльность. Используется стандартный набор инструментов:

    • тестирования;
    • опросники;
    • аттестация;
    • индивидуальные интервьюирования.

    Нередко организовываются групповые тренинги, деловые игры – все то, что в неформальной обстановке даст возможность определить потенциал, личностные возможности, компетентность. Самый эффективный способ – аттестация, позволяющая подтвердить квалификацию, уровень знаний, иные профессиональные навыки.

    Основные цели аттестации персонала

    Качественные

    Определяют личностные особенности отдельных людей и групп: матричные, «360 градусов», групповая дискуссия, другие. Оценка проводится на базе:

    • личных, коллективных бесед;
    • выявления самых значимых достижений;
    • качества всей выполняемой работы;
    • мнения руководителей, коллег, клиентов, прочих схожих данных.

    Главная цель – составление профессионального портрета. Качественную систему оценивания более удобно использовать для маленьких коллективов, численность которых не превышает 20-30 человек.

    Количественные

    Для оценки используются факты, выраженные в конкретных цифрах. Наиболее популярны методы ранговой, балльной, свободной балльной оценки. Все они предполагают построение рейтинга на базе оценок, которые сотрудники получают за профессиональные особенности, достижения, коммуникацию с клиентами, прочие успехи. Рейтинг анализируется, по его итогам лучших повышают, худших – увольняют или переводят на другую должность, требующую меньше ответственности.

    Комбинированные

    Во время оценивания учитываются факты, цифры, общие характеристики, иные данные. Эксперты выделяют систему группировки, позволяющую разделить на группы самых эффективных, неэффективных, посредственных специалистов, чтобы в перспективе принять верные кадровые решения. Популярностью пользуется метод суммы оценок, благодаря которому можно вывести средний балл для каждого служащего с учтем многих факторов. Комбинированные методы более точные и эффективные, они подходят для любого онлайн-магазина.

    Формы обучения персонала

    Виды обучения: внутреннее, внешнее

    Заниматься развитием персонала можно либо самостоятельно, либо с помощью сторонних компаний, учебных учреждений, бизнес-тренеров. Рассмотрим каждый вид обучения более детально:

    1. Внутреннее. Можно производить лишь при наличии персонала, готового заниматься наставническим сопровождением новичков. Проблему может решить привлечение HR-специалиста, который возьмет на себя обязательства по бюджетированию, разработке планов, поиску инструментов для развития профессиональных навыков и оценивания.
    2. Внешнее. Включает в себя курсы, тренинги, семинары – разнообразные учебные программы, разработанные с учетом последних тенденций в сфере HR-менеджмента.

    Выбор подходящей модели проводится с учетом финансовых возможностей, объема человеческих ресурсов, иных индивидуальных факторов. Современные HR-программы можно осваивать дистанционно, что открывает широкие возможности для молодых онлайн-магазинов.

    Методы внутреннего и внешнего обучения сотрудников

    Внутренняя подготовка

    Делая выбор в пользу внутренней подготовки персонала, вы можете прибегнуть к следующим методам:

    • стажировка (адаптация). Стажер, соответствующий должности, получает необходимые знания и навыки во время работы, ему по возможности помогают коллеги;
    • наставничество. К опытному менеджеру прикрепляется молодой специалист, которого нужно быстро ввести в курс дела. Он каждый день перенимает опыт наставника, однако такой формат оставляет пространство для личностной инициативы. К одному сотруднику могут быть прикреплены несколько стажеров;
    • деловые игры. Можно разработать сценарий самостоятельно, смоделировав любую бизнес-ситуацию. Деловые игры помогают коллективу обмениваться опытом, укрепляют единство, дают возможность выделить лидеров;
    • ротация. Сотрудников направляют в другие отделы и филиалы, меняют местами, что помогает им перенимать опыт, получать новые навыки.

    Классификация видов обучения

    При желании занятия можно организовать на базе самого небольшого офиса, используя теоретические курсы, тесты, корпоративные игры и тренажеры, которые доступны на профильных сайтах (платные, бесплатные версии), YouTube.

    Внешняя подготовка

    Внешняя подготовка включает в себя огромный перечень разных учебных программ. Для ее реализации целесообразно привлечь HR-менеджера или обратиться в профильное аутсорсинговое агентство:

    • тренинги. Групповые краткосрочные занятия, позволяющие персоналу научиться правильно расставлять приоритеты, трудиться в команде. Тренинги бывают общими, однако лучше выбирать узкопрофильные тематики: продажи, учет, коммуникация, мотивация, управление, иные. После завершения занятий многие компании гарантируют посттренинговую поддержку;
    • конференции, семинары. Во время конференций и семинаров прорабатываются одна или несколько актуальных тем. Они обеспечивают общее развитие, укрепляют коммуникативные навыки, дают шанс завести новые деловые связи;
    • курсы. Программы могут быть очными, заочными, дистанционными, поэтому можно получать новые знания из любой точки мира. Курсы также бывают групповыми и индивидуальными, их длительность составляет от 2-х дней до 2-4 месяцев (все зависит от региона, программы, объема получаемых знаний);
    • коуч-тренер. Обеспечивает всестороннюю поддержку, использует мотивационные программы, гарантирует постоянное сопровождение, проводит деловые игры. Может взаимодействовать с одним человеком или группой. Его деятельность чем-то напоминает работу психолога, но с уклоном в бизнес-процессы.
    Читайте также:
    Сколько можно заработать в Яндекс.Такси

    Основные методы обучения сотрудников

    Учебные программы выбираются с учетом особенностей служащих, ведь семинары, тренинги, деловые игры, групповые занятия с коучем – оптимальное решение для целого коллектива или перспективных специалистов. А вот на курсы чаще всего отправляют руководящее звено, активных ТОП-менеджеров, ведь такие программы рассчитаны на долгосрочное постоянное развитие.

    Как часто необходимо проводить обучение персонала интернет-магазина?

    Обратите внимание на то, что подготовка кадров может понадобиться в следующих случаях:

    • расширение ассортимента онлайн-магазина, увеличение объема продаж, подключение новых услуг;
    • внедрение современных технологий, например, технических средств, компьютерных программ;
    • неподчинение, неуважение к руководителю (потеря авторитета);
    • высокая текучесть кадров, влекущая за собой срочный наем новых специалистов;
    • низкая эффективность работы коллектива;
    • частые конфликтные ситуации, возникающие между персоналом.

    График разрабатывается после определения потенциала каждого члена коллектива, кадровых перестановок, проведенных по итогам оценивания. Обучение может проводиться раз в месяц, раз в квартал, раз в полгода или в год, что зависит от задач, которые руководитель стремится решить.

    Подводим итоги

    Обучение может быть комплексным, частичным, индивидуальным, групповым, дистанционным – существует огромное количество методов, форм, разных уровней подготовки. Для молодого интернет-магазина, не располагающего огромным бюджетом, оптимальным решением станет именно внутренняя подготовка. Здесь можно использовать бесплатные видеоуроки, готовые сценарии деловых игр, дидактическую литературу – все это есть в открытом доступе. Для крупных онлайн-магазинов, в которых работает солидное количество людей, больше подходит привлечение HR-менеджеров или обращение в HR-агентства, помогающее преодолеть учебный период быстро, четко, без критического отрыва от рабочих процессов.

    Какими должны быть названия должностей в штатном расписании

    Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

    1. Для чего нужно расписание
    2. Какие должности вписываются в расписание
    3. Как выбрать наименование при составлении расписания
    4. Особенности ведения штатного расписания
    5. Дополнительная информация
    6. Какие должности нельзя указывать в штатном расписании

    Штатное расписание нужно для максимально продуктивного применения человеческих ресурсов. Оно позволяет грамотно организовать работу фирмы. Чем лучше составлено расписание, тем выше будет КПД работы сотрудников штата. Расписание позволяет контролировать все трудовые процессы, определять нагрузку на работников. Оно поможет быстро получать сведения об общей численности штата, объеме работы. Это официальный документ, который может быть запрошен контролирующими структурами. А потому он должен быть составлен в соответствии с законами и сложившейся практикой. В частности, в него нужно грамотно вписать должности сотрудников.

    Для чего нужно расписание

    Штатное расписание обладает этими функциями:

    • Точное и быстрое установление организационной структуры фирмы.
    • Фиксация количества подразделений и число штатных единиц по каждой из должностей.
    • Удобное установление системы оплаты работы сотрудников подразделений.
    • Фиксация объемов надбавок за труд.

    С помощью штатного расписания проще следить за вакансиями, подбирать соискателей на свободные должности.

    Какие должности вписываются в расписание

    Если это государственное предприятие, принципиален строгий контроль над штатным расписанием. В нем должны фигурировать все потенциальные должности. Также нужно зафиксировать общее количество мест, которые заняты. В штатные единицы включаются следующие должности: руководитель, юрист, охранник и прочее.

    Категории должностей на основании классификатора

    Не существует единого классификатора должностей. Все зависит от того, государственный это субъект или же коммерческий. Рассмотрим на примере государственного. Есть ФЗ №79 «О государственной службе» от 27 июля 2004 года, в котором должности разделены на разные категории: от высших до младших. Рассмотрим все категории подробнее:

    • Руководители. Работают на высших позициях в компании. Управляют всеми ресурсами. Руководители также подразделяются на категории: от высших до ведущих.
    • Помощники. Работают в непосредственной связке с руководителем. Они берут на себя часть функций управленца. Выполняют приказы руководителя. В эту категорию также входят советники управленца.
    • Специалисты. Это профессионалы в определенной сфере, которые выполняют конкретные задачи, определяемые руководителем.
    • Обеспечивающие работники. Специализируются на обеспечении работы предприятия. Могут работать по следующим направлениям: хозяйство, документы, организация.
    Читайте также:
    Образец искового заявления о взыскании заработной платы

    В эти четыре категории входят практически все сотрудники, нужные для обеспечения работы фирмы.

    Как выбрать наименование при составлении расписания

    Если каким-либо работникам полагаются льготы и компенсации, нужно обратить особое внимание на название должностей. В этом случае наименования должны соответствовать статье 57 ТК РФ. Выбирать названия нужно посредством квалификационных справочников или профессиональных стандартов. Последние утверждаются Правительством РФ.

    При определении наименования должности нужно основываться на этих положениях:

    • Профессиональные стандарты.
    • Отраслевые стандарты.
    • Справочники.
    • Акты, которые утверждают правила наименования должностей.

    Все перечисленные бумаги размещены на сайте Минтруда.

    К СВЕДЕНИЮ! Работодатель имеет право выбрать название самостоятельно. Актуально это в тех случаях, когда наименование, утвержденное актом, не совпадает с сутью исполняемой работы. К примеру, часто названия должностей подбираются работодателями в сфере IT. Наименование должно выбираться в соответствии с правилами. В частности, оно должно в полной мере отражать суть деятельности.

    Коды профессий

    Коды содержатся в классификаторе должностей. Нужны они для удобства использования. В документах проще указывать код, а не полное наименование. В штатном расписании также фиксируются коды. Через код можно понять, кто и кому подчиняется. Рассмотрим пример. Код должности – 03. Сотрудники, подчиненные работнику на этой должности, будут обозначаться как 03.01, 03.02.

    ВАЖНО! Государственные учреждения должны иметь справочник с кодами в обязательном порядке.

    Особенности ведения штатного расписания

    Обычно фирмы начинают плотно заниматься штатным расписанием при увеличении штата сотрудников, оптимизации существующих процессов. Кто именно должен вести документацию? В законе не содержится никаких требований на этот счет. Все зависит от волеизъявления работодателя. К примеру, вести расписание могут представители кадрового, бухгалтерского или юридического отдела. Доверить эту работу можно рядовым сотрудникам. Но в последнем случае требуется оформить на работника доверенность.

    У специалиста может возникнуть необходимость ввести новую должность. К примеру, это актуально при масштабировании бизнеса. Для введения должности нужно издать приказ о внесении изменений в документ. На нем обязательно должна быть поставлена подпись руководителя. В приказе должны быть эти положения:

    • Срок действия расписания.
    • Дата его утверждения.
    • Сотрудник, который должен исполнить положения приказа.
    • Основания для изменений.

    Основаниями для введения новой должности могут быть такие процессы, как реорганизация филиала, оптимизация структуры фирмы, оптимизация управленческой деятельности. Только после издания приказа можно менять содержание расписания.

    Приказ оформляется при любых изменениях, вносимых в расписание. К примеру, это может быть удаление или введение позиции, изменение названия. Если позицию никто не занимает, изменять ее можно беспрепятственно. Если же должность кто-то занимает, необходимо уведомить обо всех изменениях сотрудника. Факт изменения позиции фиксируется в приложении к трудовому договору. Изменения также отражаются во всех бумагах: контракте, трудовой книжке.

    Можно ли принимать на работу сотрудника, если его должности нет в расписании?

    Что делать, если должность соискателя отсутствует в штатном расписании? Рекомендуется в самое ближайшее время ввести новую позицию. В обратном случае возникают эти риски:

    • Сложности при сокращении численности сотрудников.
    • Риск того, что подобные действия будут признаны нарушением пункта 4 статьи 5.27 КоАП РФ.

    Рекомендуется сначала ввести новую должность, а затем принимать специалиста на работу. Особенно это актуально для государственных учреждений, так как они подлежат более строгому контролю.

    Дополнительная информация

    При введении должностей нужно учитывать эти моменты:

    • Если система оплаты является тарифной, присутствуют разряды, название вакансии, на основании статьи 143 ТК РФ, устанавливается в соответствии с Квалификационными справочниками.
    • В аттестационном листе, если осуществляется аттестация, должен быть прописан код профессии. Соответствующее положение содержится в статье 18 ФЗ №426 от 28 декабря 2013 года.

    Во всех прочих обстоятельствах использование профессиональных стандартов носит необязательный характер.

    Какие должности нельзя указывать в штатном расписании

    В расписании не должны содержаться должности, которые не отражают характер работы специалиста. Как определить, отражает ли наименование особенности деятельности? Следует воспользоваться практикой и традициями, сложившимися в определенной отрасли.

    Наименование должностей по профстандартам (нюансы)

    • Какие теперь стандарты должностей и профессий
    • Как привести должности в соответствие профстандарту?
    • Что делать при обнаружении несоответствия?
    • Итоги

    Какие теперь стандарты должностей и профессий

    В соответствии со ст. 57 ТК РФ обязательным условием трудового договора является указание трудовой функции работника. Под ней понимается работа по должности, специальности, профессии либо определенный вид поручаемой сотруднику работы.

    В ст. 195.1 ТК РФ указано, что под квалификацией понимается уровень умений/знаний, опыта работы и профессиональных навыков сотрудника. В то же время профстандарт — это подробное описание квалификации, которая нужна для занятия конкретной профессиональной деятельностью. То есть это означает, что профстандарт не является описанием характеристик должности — это в большей мере набор требований, который распространяется на определенный вид профессиональной деятельности.

    Читайте также:
    Нулевая ставка НДС при импорте, экспорте

    В связи с этим неудивительно, что между наименованием должностей по профстандартам и теми, что указаны в трудовом договоре могут существовать разночтения.

    С полным списком утвержденных к настоящему времени профстандартов можно ознакомиться в специальном материале КонсультантПлюс, получив пробный доступ к системе.

    Как привести должности в соответствие профстандарту?

    Не каждый работодатель обязан четко следовать профстандартам.

    Хотите знать ответ на этот вопрос? Получите бесплатный доступ к К+ и переходите в материал.

    Для перехода компании на профстандарты создается рабочая группа, в первоочередные обязанности которой входит выяснение, вышли ли все необходимые профстандарты, которые можно соотнести с видами профессиональной деятельности на предприятии.

    Для этого следует сопоставить все перечисленные в штатном расписании должности в части выполняемой трудовой функции с уже утвержденными профстандартами. Стоит решить, под какой профстандарт может подпасть описание той или иной должности. Возможно, потребуется изучить несколько схожих по содержанию профстандартов для того, чтобы выбрать наиболее подходящий под описание существующей на предприятии должности.

    Чтобы провести такое сравнение, стоит в первую очередь уделить внимание изучению основной цели профдеятельности, которая обязательно приводится в составе общих сведений любого профстандарта, — наглядно это можно увидеть в макете профстандарта, утвержденном приказом Министерства труда РФ от 12.04.2013 № 147н. Сравнивать следует описание цели, зафиксированной в профстандарте, с целью работы в определенной должности, прописанной в соответствующей должностной инструкции предприятия.

    В макете также следует просмотреть информацию, расположенную в графе под заголовком «Группа занятий», — она послужит дополнительным указателем при поиске подходящего под описание должности профстандарта.

    При этом надо иметь в виду, что название должности по профстандарту может не совпасть точно с наименованием должности, предусмотренной на предприятии. Поэтому, если подходящий профстандарт не был найден по точному названию, не надо считать, что для существующей в штатном расписании должности не предусмотрено ни одного подходящего профстандарта.

    Что делать при обнаружении несоответствия?

    В том случае, если работа на определенной должности связана с предоставлением льгот/компенсаций либо по ней имеются ограничения, необходимо, чтобы в трудовом контракте данного специалиста были указаны наименование и требования, которые содержатся в профстандарте или в квалификационном справочнике (ст. 57 ТК). При этом в справочнике и в профстандарте могут быть расхождения в наименовании должности.

    Если по этой причине возникает спор, то его лучше урегулировать путем обсуждения на собрании рабочей группы, которая создавалась для внедрения на предприятии профстандартов. Принятое решение оформляется протоколом. Данная подстраховка обезопасит на случай проверки, если будет обнаружено несоответствие «льготной» должности с наименованием, указанным в профстандарте.

    О создании рабочей группы можно прочитать в нашей статье «Положение о рабочей группе по внедрению профстандартов».

    Рассмотрим ряд ситуаций, которые могут возникнуть на практике:

    • Если для должности не предусмотрено каких-либо льгот или ограничений, то допускается несовпадение ее названия с профстандартом, поскольку в этом случае его внедрение необязательно.
    • Если название должности все же необходимо привести в соответствие с профстандартом, тогда необходимо ввести новую должность, которая имеет такое же название, какое предусмотрено в профстандарте. Прежнюю должность необходимо исключить из штатного расписания, а самого сотрудника с его согласия перевести на новую должность, сделав при этом запись в трудовой книжке и личной карточке.
    • В случае если работник не соглашается с таким переводом, придется разорвать с ним трудовой договор по процедуре сокращения штата, поскольку в новом штатном расписании будут исключены позиции, которые не содержатся в профстандарте или в квалификационном справочнике (ч. 1 ст. 74 ТК).

    ВАЖНО! Перевод сотрудника на новую должность в одностороннем порядке не допускается. Также стоит иметь в виду, что работника нельзя уволить лишь на том основании, что его знания/квалификация не соответствуют профстандарту.

    Итоги

    При проверке соответствия названия должности из штатного расписания тому, что закреплено в профстандарте, следует обращать внимание, обязательно ли по закону фирме соблюдать это четкое совпадение. В том случае, если работодатель обязан следовать профстандартам, в его штатное расписание надо будет внести новое название должности (из профстандарта) и удалить старое, при этом потребуется добровольное согласие сотрудника на перевод на новую должность либо придется прибегнуть к прекращению трудового договора с выплатой компенсаций и предоставлением гарантий при увольнении по сокращению штата.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: