Мотивационный менеджмент – что это такое, основные принципы

Мотивационный менеджмент

Автор: Елена Сидоренко

Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных.

Что такое тогда мотивационный менеджмент?

Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.

С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо– дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя– и через какое-то время уйдут к другому, более “справедливому” директору.

То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…

Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.

А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Как в истории про бататовую кашу…

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.

Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Тогда какой “правильный” инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?

Как говорил Шерлок Холмс – все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь – сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в “таможню”. Половина – “таможенники”, половина – “контрабандисты”. И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.

Однако самый надежный метод – сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в “Максидом” и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…– и вы думаете: “Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?” А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.

Читайте также:
Академический отпуск на работе, в университете: основания для предоставления

И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,– это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?

И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, – в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель “Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!” не работает. В ответ будет – “Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай”.

Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?

Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.

А как решить эту проблему– ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?

От генерального менеджера действительно зависит очень, очень многое. Раньше я вела открытые тренинги. Это значит, что приходят все желающие. Бывает, что попадались два человека из одной фирмы, но, как правило, люди, посещавшие тренинг, знакомились прямо на нем, без всяких титулов, без должностей. Но последние полтора года я стала проводить корпоративные тренинги. А как фирма идет на тренинг? Генеральный спрашивает у менеджера по персоналу: “Слушай, может, мне не надо участвовать, чтобы народ не сбивать?” А менеджер по персоналу (он теперь внутри фирмы некто вроде визиря по связям с общественностью) ему отвечает: “Нет, обязательно, Иван Иванович, вы должны участвовать. А то вся команда уйдет вперед, а вы останетесь позади”. И генеральный соглашается: “Хорошо-хорошо. Я буду с командой!” И поначалу я игнорировала – как всегда игнорирую – любые статусные различия. А потом я вдруг почувствовала, что это – цензор, который сидит в группе и пропускает через себя каждое слово. А иногда генеральный чувствует себя этаким Гаврилой Петровичем Троекуровым, к которому приехал учитель в лице Дубровского,– и он его проверяет: то в комнату с медведем втолкнет, то… Короче говоря, генеральный директор, присутствующий на тренинге, практически всегда тебя испытывает, и хорошо, если ты и твои идеи придутся ему по душе. Но если что-то противоречит тому, что он сам думает, могут начаться утомительные для группы дебаты. К тому же обреченные на провал.

Чей провал?

Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на “ты”): “Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?” Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: “Да нет, конечно, послушаю…” Как правило, генеральные директора – незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.

Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.

То есть мотивационный менеджмент – это определенная установка, специфическое мировоззрение?

Да, это концепция. Один из наших слушателей сейчас пишет магистерскую диссертацию на тему о методах материального вознаграждения. Выяснилось, что в материальном стимулировании у нас– кто во что горазд, все смешалось. А ведь существуют некоторые объективные показатели, которые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. И это показатели, которые далеко не сразу приходят в голову. Например, соотношение в оплате труда между подчиненным и его непосредственным начальником. Подчиненный может знать конкретные цифры, а может представлять их по косвенным признакам. Так какое же соотношение будет оптимальным? Причем оптимальным с двух сторон: с одной стороны – чтобы оно казалось справедливым, не ущемляющим прав, а с другой стороны – чтобы стимулировало к росту в данной фирме. Чтобы человек понимал, что если он успешен на своем месте, то вскоре займет следующий пост в корпоративной иерархии и его заработная плата вырастет соответственно затраченным усилиям. Должен быть баланс, должна быть перспектива– и наглядные примеры соблюдения и выполнения оных.

Когда я в 1992 году училась в Манчестерской школе, к нам пришел преподаватель, маркетолог, достал куклу Барби и сказал: “Вот смотрите, что это?!” Это оказалась первая модель, которая была сделана для девочек постарше, девочек-тинейджеров. Девочкам очень нравилось, что у кукол взрослая фигура, и им очень хотелось, чтобы у них был большой бюст. А матери их хотели, чтобы бюст был поскромнее… Таким образом, наглядно демонстрировалась разница между конечным потребителем товара и тем, кто принимает решение о покупке. Ведь как бы товар ни нравился девочкам, решение о покупке все равно принимает мать! Получается, нужно согласовывать эти интересы, нужно найти такую форму фигуры, чтобы это еще нравилось детям, и уже устраивало матерей. Так во сколько раз должны отличаться зарплаты начальника и подчиненного? В четыре раза? В полтора? В восемь? Если зарплата выше всего в полтора раза – человеку неинтересно оставаться в этой фирме, он уйдет в другое место, где перспективы лучше. То есть мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он – везде, он пронизывает ее сверху донизу, это концепция, а концепция не бывает застывшей.

Читайте также:
Сколько зарабатывают сварщики: в России и мире

Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия – пусть на примере материального стимулирования?

Возьмем, к примеру, секретаря. У нее нет объема продаж, ее труд очень сложно каким-то образом измерить. И возьмем торгового представителя. Результаты его работы четко фиксируются в некоем количестве проданных единиц товара или сумме оборота, который он обеспечивает предприятию. Получается, что секретарь, в принципе, не получает никакого дополнительного вознаграждения, а этот человек, если постарается, может очень много заработать сверх обычного. Матс Вильон, профессор-маркетолог из Швеции, говорит так: “Ориентируйте людей на более высокий объем продаж – и вы получите более высокий объем продаж. А хорошо ли вам иметь более высокий объем продаж?” Ведь ваш торговый агент может приехать, скажем, в Калугу и продать там сорок коробок ваших изделий. А фирме будут выплачивать за покупку полтора месяца. А может, и полтора года. Агент же, заключивший сделку, уже получит и свой процент, и заработную плату… Так что это за объем продаж? И нужен ли он вам? Вильон говорит: “Ориентируйте людей на более высокую прибыль компании – и вы получите более высокую прибыль”. А прибыль эта может зависеть от чего угодно: от курса доллара, от того, что решили отреставрировать Казанский собор, от взаимоотношений Соединенных Штатов с Ираком… Чистая прибыль зависит от массы факторов. Но в то же время она зависит и от участников бизнеса. Так ориентируйте же своего офис-менеджера, и торгового агента, и заместителя директора, и самого маленького клерка на чистую прибыль – и каким-то странным, непонятным, необъяснимым образом прибыль будет расти! Почему-то каждый четче начнет понимать свои обязанности: техник, который обеспечивает, чтобы стол в переговорной не свалился во время встречи, потуже затянет гайки, компьютерщик, который делает программу создания информационной базы или менеджерского учета, протестирует ее не полтора раза, а пять, рецепционист поймет, что именно от него зависит, уйдет ли человек счастливым и, следовательно, вернется ли снова… Ориентируйте сотрудников на то, что каждый получит в своей зарплате долю, пропорциональную прибыли, которую получила вся фирма.

То есть все-таки деньги.

Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них – директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге “Бизнес в стиле фанк”. Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего – реализовать собственный потенциал.

Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.

Да, он может дружить. Но самое главное – для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима – у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.

Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Абсолютно точно. Я, кстати, уже сделала новый тренинг – “тренинг приверженности”. Вообще, приверженность организации – парадоксальная вещь. Насильно мил не будешь. “Поспорили ветер и солнце, кто скорее разденет человека. Ветер дул-дул, а человек все плотнее закутывался в пальто. А солнце согрело его, и он разделся сам”. Я была поражена, столкнувшись с идеями Кристины Эллиот, одной из преподавательниц Стокгольмской школы экономики. Ведь как у нас заведено? Если человек работает в фирме, то он должен работать здесь и только здесь. А если он еще “где-то что-то”, то это – “левая работа”, она отвлекает силы от основной, это – нехорошо, и лучше бы он заранее подписался под тем, что такого никогда не будет. Но это подход ветра. А лучше использовать подход солнца. Для того, чтобы человек стал приверженцем фирмы, вы даете ему венчурный капитал, даете возможность реализовать что-то свое, работать в других организациях и реализовать там те мотивы, которые не могут быть реализованы в фирме. Сотрудник может подойти и сказать: “Знаешь, у меня есть идея. А не начать ли нам производство эдаких маленьких золотых брошечек, мне кажется, они в моде. ” И вместо того, чтобы сказать: “Да ты что о себе возомнил? Мы компьютерными технологиями занимаемся, забыл что ли?!”– вы говорите: “Отлично. Пожалуйста, давай твой проект, пробуй. Двадцати тысяч достаточно?” Тот уходит, делает, делает, делает, потом возвращается: “Ты знаешь, брошки пошли, но я уже потерял к ним интерес, решил вообще все продать…” А вы: “Отлично, молодец, продолжаем работать”. С таким директором любой может сказать: “Ухожу на два года”. Или просто: “Ухожу”. И вы ответите: “Конечно, уходи. А хочешь – возвращайся. Тебе всегда найдется место”. И тогда даже ушедший сотрудник будет продолжать быть приверженным организации. А приверженным – значит стремящимся, прямо или косвенно, внутри фирмы или извне, сделать что-то, что способствовало бы ее успеху.

Другой вариант– ваш сотрудник в один прекрасный день может сказать: “Я понял. Смысл моей жизни– жить в Индонезии и научиться играть на их барабане…” И вы ответите: “Пожалуйста… вот тебе каждые два года по два месяца оплаченного отпуска, которые ты можешь проводить в Индонезии и играть на своем барабане. Потом покажешь, чему научился”. Таким образом, благодаря тому, что человек работает именно у вас, он может реализовать массу других своих потребностей. В этом случае он не уйдет никогда и никуда, а, напротив, будет справедливо уверен, что лучшего места не найти.

Читайте также:
Сокращение численности и штата – в чем разница, пошаговая инструкция

Именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации, на мой взгляд, и заключается главный секрет мотивационного менеджмента.

Мотивационный менеджмент

Как уже отмечалось выше (см. параграф 2.3), управление трудовой мотивацией — мотивационный менеджмент — является одной из важнейших функций и одновременно средством воздействия как менеджеров, так и лидеров. В этой связи совершенно закономерно внимание, уделяемое организационными психологами теориям мотивации и базирующимся на них практическим подходам к управлению мотивацией. Прежде чем перейти к рассмотрению наиболее значимых из них, сразу оговоримся, что в большинстве своем они несут основной методологический изъян организационной психологии индустриальной эпохи, о котором неоднократно говорилось выше — рассматривают руководство и лидерство как рядоположенные и, более того, синонимичные понятия, что в свою очередь неизбежно сказывается на их эвристичности и возможностях практического использования в современных условиях.

Первой и, пожалуй, наиболее известной теоретической концепцией мотивации стала так называемая концепция иерархии потребностей, предложенная еще в 1943 г. А. Маслоу. Согласно этой концепции все потребности человека являются врожденными и могут быть объединены в пять классов, которые в свою очередь образуют единую иерархическую систему. Данная структура может быть представлена в виде пятиуровневой пирамиды (пирамида потребностей Маслоу):

  • • первый уровень (основание пирамиды) — это физиологические потребности — в пище, сне, сексе и т.п.;
  • • второй уровень — потребности в безопасности: в стабильности, ясности и предсказуемости ситуации, в защите от болезней, преступных посягательств и т.п.;
  • • третий уровень — потребности в принадлежности и любви, которые отражают стремление к установлению близких, доверительных и долгосрочных отношений со значимыми другими;
  • • четвертая уровень — потребности в самоуважении, включающие в себя как собственно самоуважение, так и уважение со стороны других людей;
  • • пятый уровень (вершина пирамиды) — потребность в самоактуализации (под самоактуализацией А. Маслоу понимал стремление индивида к максимальной реализации своего человеческого потенциала в процессе становления).

Согласно концепции А. Маслоу потребности, расположенные выше, могут быть осознаны и практически стать мотивирующими только при условии удовлетворенности потребностей, расположенных ниже (именно эту идею отражает пирамидальная структура — невозможно начать строительство верхних ступеней пирамиды при отсутствии нижних). При этом потребности первых четырех уровней А. Маслоу обозначал как дефицитарную мотивацию (или D-мотивы), т.е. мотивацию, направленную на устранение дефицита, ощущения недостатка чего-либо: пищи, безопасности, внимания и т.д. Потребности пятого уровня он характеризовал как бытийную (В-мотивы — от англ. becoming — становление), или метамотивацию. Она призвана максимально расширить и обогатить жизненный опыт индивида. В отличие от D-мотивации, предполагающей избавление от напряжения за счет устранения дефицита, В-мотивация способствует возникновению напряжений через увеличение числа объектов, вызывающих интерес. Тем самым генерируется энергия, необходимая для самореализации индивида. Как отмечает американский специалист в области организационной психологии Л. Джуэлл, “Теория Маслоу была впервые опубликована более полувека назад. В то время она вызвала большой интерес исследователей, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях. Однако среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов по менеджменту “пирамида Маслоу” пользуется большим уважением”. Пожалуй, ключевым концептуальным изъяном теории А. Маслоу является положение о жесткой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей высшего уровня степенью удовлетворенности потребностей низшего уровня. Тем самым по сути отрицаются такие важнейшие с точки зрения социального партнерства в организации и экспериментально зафиксированные феномены, как коллективизм, альтруизм, сверхнормативная активность, групповой фаворитизм и др. Более того, по мнению ряда исследователей, потребности низшего уровня вообще не являются мотиваторами эффективной деятельности. Попросту говоря (и это подтверждается практикой), повышение заработной платы само по себе не приводит к повышению производительности труда. Эти потребности в случае их критической неудовлетворенности скорее выступают в качестве демотиваторов. Иными словами, если, например, оплата за труд не позволяет удовлетворять физиологические потребности, человек просто бросает такую работу.

Развивая данную идею, Ф. Херцберг в 1966 г. предложил так называемую двухфакторную теорию мотивации. В се рамках он выделил две группы факторов, обусловливающих неудовлетворенность работой (демотиваторы) и, напротив, удовлетворенность работой (мотиваторы). К первой группе факторов, обозначенных как гигиенические, он отнес условия и оплату труда, стиль руководства, корпоративную политику, отношения с руководством и коллегами. С точки зрения концепции Ф. Херцберга, удовлетворение этих потребностей не является мотивацией к труду. Оно лишь снижает неудовлетворенность работой, иными словами, направлено по большому счету на поддержание членства сотрудников в организации.

Вторая группа факторов, обозначенных как мотивационные, включает достижения, социальное признание, ответственность, возможности карьерного, профессионального и личностного роста. Именно эти факторы, по мнению Ф. Херцберга и его последователей, реально мотивируют персонал, способствуют увеличению производительности труда, повышению личностной ответственности, проявлению инициативы, стремлению к достижениям.

В процессе операционализации теории Ф. Херцберга американские организационные психологи Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых, с их точки зрения, для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся:

  • 1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.
  • 2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.
  • 3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.
  • 4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.
  • 5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи”.

Пятнадцатилетние исследования Ф. Херцберга и его коллег позволили в целом преодолеть механистичность пирамиды Маслоу. В практическом плане это позволяет при выстраивании системы мотивации персонала основное внимание и ресурсы сосредоточить на мотивационных факторах (заметим, что практически все они относятся к внутренней мотивации), сознательно ограничив гигиенические факторы (отчетливо относящиеся к внешней мотивации) рамками разумной достаточности.

Читайте также:
Методы и правила мозгового штурма

Особое место среди теорий мотивации занимает теория приобретенных потребностей, разработанная в 1961 г. Д. Мак-Келландом. Согласно ее исходным положениям в основе трудовой мотивации лежат три группы потребностей, формируемых на основе жизненного опыта, особенностей социализации и воспитательного воздействия на развивающуюся личность. Это потребность в достижениях, потребность в социальных связях и потребность в приобретении власти. Основное значение теории Д. Мак-Келланда заключается прежде всего в том, что она дала толчок к ряду исследований, в результате которых был сформирован самоценный категориально-понятийный конструкт, получивший широкую известность в социальной психологии как мотивация достижения.

Согласно определению М. Ю. Кондратьева “мотивация достижений — один из вариантов проявления мотивации деятельности, связанный, прежде всего, с преимущественной ориентацией личности на достижение успеха или избегание неудач”. Как совершенно обоснованно считает М. Ю. Кондратьев, “в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным “ключом” понимания природы уровня притязаний, стремления к повышению самооценки, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности”.

Из сказанного достаточно очевидно, что оценка уровня мотивации достижений является одним из ключевых факторов при разработке и реализации кадровой политики и систем мотивации персонала организации. Сотрудникам с высоким уровнем мотивации достижений свойственны инициативность, готовность к принятию ответственности, проявлению сверхнормативной активности, самостоятельность, стремление к профессиональному и личностному росту, способность занять обоснованную и ответственную позицию в рамках сотрудничества и социального партнерства. И, напротив, преобладающая личностная направленность на избегание неудач проявляется в пассивности, стремлении избежать ответственности и необходимости принимать самостоятельные решения, потребности в постоянном внешнем стимулировании и контроле.

Понятно, что эффективная, ориентированная на социальное партнерство и развитие организации система мотивации персонала должна выстраиваться в логике стимулирования и подкрепления мотивации достижения у сотрудников всех уровней прежде всего за счет делегирования полномочий, привлечения к принятию решений, обеспечения реальных возможностей повышения квалификации и карьерного роста.

Рассмотренные концепции относятся к так называемым диспозиционным теориям мотивации и исходят из того, что в основе поведенческих актов лежат врожденные или приобретенные индивидуальные особенности и потребности, опосредующие поведение индивида вне зависимости от степени их осознания. Альтернативные подходы обозначаются в литературе как когнитивные теории мотивации труда. Они основаны па исходном положении, согласно которому мотивация — это всегда “. сознательный выбор, сделанный па основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов”. Поэтому эффективность трудовой мотивации в рамках когнитивных подходов в конечном счете зависит от соответствия реального результата деятельности ожиданиям индивида.

Один из таких подходов — теория ожиданий — разработана в конце 1960-х гг. на базе исследований большой группы организационных психологов, в частности, В. Врума, Дж. Кэмпбелла, Л. Портера, И. Лоулера и др. Согласно этому подходу, уровень мотивации к деятельности определяется ответами индивида по результатам предварительного анализа на следующие вопросы: 1) позволят ли прилагаемые усилии и наличные возможности выполнить задание; 2) позволит ли выполнение задания получить желаемый результат; 3) какова ценность желаемого результата с точки зрения личностной значимости? Высокая мотивация к деятельности будет иметь место при положительном ответе на нес три вопроса. В данной схеме просматривается еще одна попытка В. Врума перенести формальную логику компьютерного моделирования в сферу психологии. Хотя она значительно проще, чем описанная выше модель “путь — цели”, ее отличает та же умозрительность и механистичность. Хотя данная концепция неизменно упоминается практически во всех учебниках по организационной психологии, ее эвристичность и в особенности прикладная ценность крайне сомнительны.

Гораздо более удобной с практической точки зрения представляется теория справедливости Дж. Адамса, разработанная, как и теория ожиданий, в 1960-е гг. Согласно этой теории “люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование”. Мотивация к труду будет высокой, если индивидуальное соотношение результат/усилия будет равно или несколько выше среднего значения для данного вида деятельности. В то же время если это соотношение ниже среднего — данная ситуация воспринимается как явная несправедливость. Это приводит к снижению мотивации к труду — работник снижает свою активность, стремясь таким образом исправить выявленную несправедливость в соответствии с известной с советских времен формулой “вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем”. В ряде случаев выявленная несправедливость, если работодатель отказывается ее устранить, приводит к уходу сотрудника из организации.

Существенно важно, что параметры для такого рода оценки могут широко варьироваться. В их качестве могут выступать средние показатели по отрасли, вознаграждения сотрудников в других компаниях, оценка труда коллег внутри собственной компании и т.д. Это порождает серьезные проблемы в применении теории справедливости при разработке программ управления трудовой мотивацией, что называется, “в лоб” — “в чистом виде”. Практически невозможно соблюдение идеального баланса интересов. Ориентированный на поиск несправедливости работник почти всегда может найти внутри или вовне организации пример, в рамках которого соотношение результат/усилия выглядит более привлекательно, чем в его случае. Помимо этого, использование теории справедливости в качестве ключевого приоритета такого рода программ практически неизбежно порождает “уравниловку”, групповой фаворитизм внутри организации, дискриминацию в системе неформальных межличностных отношений сотрудников, проявляющих сверхнормативную активность.

В то же время сам по себе принцип справедливости в контексте трудовой мотивации является однозначно необходимым условием реального социального партнерства в организации как в “вертикальном”, так и в “горизонтальном” измерениях, а концепция Дж. Адамса позволяет задавать достаточно обоснованные и сравнительно легко определяемые ориентиры при его практической реализации.

Проведенный краткий анализ наиболее известных концепций трудовой мотивации позволяет сформулировать ряд обобщающих требований к корпоративным программам мотивации персонала, ориентированным на развитие организации и обеспечение социального партнерства.

  • • Приоритетом должно выступать подкрепление и развитие внутренней мотивации к труду и прежде всего такой ее важнейшей составляющей, как мотивация достижения. Внешняя мотивация должна рассматриваться именно в качестве средства такого рода подкрепления при непременном условии обеспечения гигиенических (в терминологии Ф. Херцберга) потребностей сотрудников.
  • • Корпоративные программы управления трудовой мотивацией должны в полной мере отвечать принципу справедливости на всех уровнях организационной иерархии — все сотрудники вне зависимости от официальной статусной позиции должны нести пропорциональную ответственность как за организационные успехи, так и неудачи. При этом принципиально важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что принцип справедливости предполагает вознаграждение, пропорциональное индивидуальному вкладу в общее дело.
  • • Субъекты, реализующие программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, должны обладать необходимой социально-психологической и психолого-акмеологической компетентностью, позволяющей осуществлять в том числе и индивидуальный подход к мотивированию сотрудников в логике двух первых требований.
  • • Программы управления трудовой мотивацией должны выстраиваться в рамках общей стратегии организационного развития на основе объективных данных об индивидуальных особенностях мотивационных приоритетов и структуры трудовой мотивации сотрудников.
Читайте также:
Нарушение трудовой дисциплины – виды взысканий

Последнее требование позволяет реализовать на практике методический инструментарий, который дает возможность выявить и оценить особенности индивидуальной трудовой мотивации и не требует от исполнителя профессиональной психологической подготовки. К таким методикам, наиболее распространенным в российской организационной практике, относятся прежде всего методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина и методика “Структура трудовой мотивации” (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева. Обе методики позволяют оценить выраженность и значимость ключевых мотивационных факторов на индивидуальном уровне. При этом методика СТМ включает интегральный показатель, позволяющий непосредственно оценить соотношение внешней и внутренней мотивации. Немаловажно в рассматриваемом контексте, что обе методики достаточно компактны и просты для восприятия. Время тестирования составляет 30—40 мин. Также стоит отметить, что методика СТМ доступна в варианте, позволяющем осуществлять компьютерную обработку полученных данных, что значительно упрощает ее использование в крупных организациях с большим количеством сотрудников.

Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала

Как известно, правильно выстроенная система мотивации может существенным образом улучшить эффективность работы и финансово-экономическое состояние компании. Тем не менее, достаточно часто на практике не удается выстроить эффективную систему мотивации. Одна из причин заключается в том, что при разработке системы не учитываются базовые принципы. В этой статье рассматриваются все основные принципы, на основе которых должна строиться эффективная система мотивации персонала.

Следует отметить, что построение действительно эффективной системы мотивации персонала является достаточно сложной задачей. К сожалению не так уж и редко встречаются компании, у которых наблюдаются явные перекосы в системе мотивации.

При разработке этой системы в конкретной компании приходится учитывать различные нюансы, связанные с корпоративной культурой, с традициями, со стилем управления и т.д. Все же есть базовые принципы, которые в любом случае следует принимать во внимание при разработке системы мотивации персонала. При этом, конечно же, каждая компания может для себя расширить данный список.

Итак, базовыми принципами эффективной системы мотивации являются следующие (см. Рис. 1):

  • связь системы мотивации со стратегией компании;
  • сбалансированность системы мотивации;
  • зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции;
  • многоуровневость (иерархичность) системы мотивации;
  • соблюдение принципа единства полномочий и ответственности;
  • связь системы мотивации с системой бюджетирования (бюджетного управления);
  • использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета;
  • сочетание материальной и нематериальной мотивации.

    Рис. 1. Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала

    Связь системы мотивации со стратегией компании

    Выше в этой статей уже упоминалось о том, что система мотивации должны быть выстроена правильно. На самом деле это не совсем корректная фраза, т.к. в ней не определен критерий правильности. Дело в том, что не существует какой-то абсолютно правильной системы мотивации, как и системы управления в целом.

    Одним из основных факторов, который должен учитываться при разработке системы мотивации должна быть стратегия компании. Именно по отношению к ней можно говорить о правильности или неправильности системы мотивации.

    Если у компании есть четкий стратегический план, и она знает, куда и как ей нужно развиваться, то в таком случае система мотивации должны быть выстроена так, чтобы она всячески способствовала эффективной реализации разработанного стратегического плана.

    Материальная часть система мотивации выстраивается на основе показателей (KPI – key performance indicators). Сам набор показателей для каждого подразделения и сотрудника должен формироваться с учетом стратегических (ключевых) показателей компании в целом.

    Именно стратегические показатели должны использоваться для оценки эффективности работы всей компании. Сам перечень этих показателей должны определить владельцы компании. С их помощью они будут оценивать эффективность работы генерального директора и остальных топ-менеджеров компании.

    Все остальные показатели, используемые в системе мотивации должны вытекать из стратегических показателей компании.

    Сбалансированность система мотивации

    Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Как уже было отмечено выше, при разработке набора показателей для каждого подразделения и сотрудника нужно исходить от стратегических показателей компании.

    При этом система мотивации для каждого подразделения и сотрудника должна быть выстроена таким образом, чтобы они слажено работали в направлении достижения стратегических целей компании.

    А для этого система мотивации должна быть построена так, чтобы подразделениям и сотрудникам было выгодно работать, максимизируя/минимумизируя (в зависимости от характера показателя) значения своих показателей эффективности.

    При этом должно получаться так, что премии у подразделений и сотрудников должны быть тем выше, чем лучше значения стратегических показателей компании в целом. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда одному подразделению выгодно сработать так, что в результате другое подразделение заработает меньше. Т.е. система мотивации должна быть сбалансированной.

    Зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции

    В соответствии с данным принципом степень ответственности у должностной позиции должна быть тем выше, чем выше стоит эта должность в иерархии управления. Это значит, что у генерального директора компании должна быть самая высокая степень ответственности. Именно он должен отвечать перед собственниками за стратегические показатели компании.

    На самом деле эта ответственность может быть распространена и на остальных топ-менеджеров компании. У них система мотивации может состоять из нескольких частей. Об этом речь идет в описании следующего принципа (многоуровневость).

    Читайте также:
    Внесение изменений в штатное расписание - замена и добавление должностей, и другие нюансы

    Это все выглядит вполне логично, но тем не менее я не так уж редко наблюдаю как в компаниях премия всех сотрудников зависит, например, от прибыли или от объемов (продаж или производства). Даже уборщица может получать премию, если компания выполнила план по прибыли или по объемам продаж/производства. И наоборот, если план не выполнил, то премию не получает никто.

    При этом в качестве логического аргумента, обосновывающего такой подход, приводится следующий довод. Если компания не заработает прибыль (или заработает меньше, чем планировала), то откуда взять средства для того чтобы выплачивать премию.

    Конечно же, каждый сотрудник в конечном итоге оказывает влияние на финансово-экономическое состояние компании. Но степень этого влияния очень сильно отличается в зависимости от статуса должностной позиции и от уровня ее полномочий (об этом также пойдет речь ниже).

    Поэтому все-таки показатели, от которых будет зависеть переменная часть оплаты труда (фонд материального поощрения), должны подбираться для каждого подразделения и должностной позиции с учетом их статуса.

    При этом нужно учитывать еще один важный момент. Чем выше статус должностной позиции, чем в большей степени она влияет на стратегические показатели, а значит времени на их изменение потребуется больше, чем в случае с оперативными показателями.

    Это должно выражаться в том, что бонусы для подразделений и сотрудников могут рассчитываться за разные периоды. К примеру, у генерального директора бонусы могут рассчитываться за год. У остальных топ-менеджеров за полугодие. У руководителей служб за квартал, а у начальников подразделение и специалистов за месяц.

    На самом деле, конечно же, возможна и комбинация. Т.е. могут быть бонусы и за месяц, и за квартал, и за полугодие, и за год.

    Многоуровневость (иерархичность) системы мотивации

    Выше уже упоминалось о том, что система мотивации может быть составной, а точнее говоря многоуровневой, т.е. иерархической.

    У генерального директора компании система мотивации может привязываться к стратегическим показателям, а у всех остальных сотрудников и подразделений может быть несколько составляющих.

    Например, бонусы заместителей генерального директора могут зависеть и от выполнения стратегических показателей (корпоративная составляющая) и от выполнения показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими службы.

    Фонды материального поощрения руководителей служб также может частично зависеть от стратегических показателей компании (или от общего фонда, формирующегося от результатов работы всех служб, курируемых соответствующим заместителем генерального директора) и показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими подразделений.

    Премии начальников подразделений могут привязываться к результатам работы все службы (в состав которой входит данной подразделение) и к результатам работы самого подразделения.

    И наконец, бонусы сотрудников подразделений могут формироваться в зависимости от показателей подразделения в целом, а также от индивидуальных KPI сотрудника.

    При таком подходе на каждом уровне иерархии у сотрудников компании будет заинтересованность в повышении эффективности и индивидуальной, и командной работы.

    Понятно, что организационно-функциональная структура каждой компании содержит свое количество иерархических ступеней, но в любом случае при выстраивании системы мотивации нужно помнить о том, что она может состоять из нескольких частей.

    Соблюдение принципа единства полномочий и ответственности

    Этот казалось бы очевидный принцип достаточно часто нарушается. Об этом уже частично шла речь при рассмотрении принципа “Зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции”.

    Причем перекосы могут быть как в одну, так и в другую стороны. Т.е. с кого-то могут спрашивать за то, на что он не влияет, и на оборот кто-то может не нести никакой ответственности за показатели, на который он на самом деле оказывается непосредственное воздействие.

    При использовании данного принципа нужно учитывать и то, что на некоторые показатели могут оказывать влияние разные подразделения. В таком случае ответственность должна быть у всех, кто влияет, но при этом данную ответственность нужно по возможности четко разделать.

    Подобная ситуация возникает всегда, когда одно подразделение делает что-то для другого. При этом, естественно, появляются затраты и встает вопрос о том, кто же за них должен отвечать. Для того чтобы выстроить действительно справедливую и эффективную систему мотивации в подобных случаях нужно использовать гибкое бюджетирование (о связи мотивации с бюджетирование речь пойдет ниже).

    Применение данного инструмента позволит следовать рассматриваемому здесь принципу, т.е. привести в соответствие полномочия и ответственность.

    Связь системы мотивации с системой бюджетирования (бюджетного управления)

    Эффективная система мотивация должна быть связана с системой бюджетирования. Хотя на самом деле в компании может применяться более простая система материальной мотивации, когда бонусы подразделений и сотрудников формируются только в зависимости от фактических показателей.

    Речь идет о том, что фонды материального поощрения могут вообще никак не зависеть от планов, а рассчитываться только на основе фактической управленческой отчетности. Подробнее о различных типах систем материальной мотивации можно прочитать в статье “Классификация систем материальной мотивации”.

    При внедрении полноценной системы бюджетного управления помимо регламента бюджетирования и финансовой модели бюджетирования разрабатывается и финансовая структура компании. При этом подразделения рассматриваются не просто как структурные звенья, выполняющие определенные функции, а как центры финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за результаты своей деятельности.

    Итак, после того как в компании сформированы ЦФО производится их классификация, а затем для каждого ЦФО определяется перечень показателей, за который они должны отвечать. При этом схемы мотивации выстраиваются так, что фонда материального поощрения зависит не только от фактических, но и от плановых значений показателей. А в некоторых случаях учитываются еще и ограничения (лимиты), которые могут назначаться определяться для некоторых показателей.

    Получается, что если система мотивации будет взаимоувязана с системой бюджетирования, ЦФО будут стремиться выполнять показатели своих бюджетов, что будет способствовать повышению управляемости компании и улучшению ее финансово-экономического состояния.

    При этом нужно помнить о принципе гибкого бюджетирования, в соответствии с которым в бюджеты ЦФО должны включаться все показатели, на которые они влияют, но не более того (соответствие полномочий и ответственности).

    Использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета

    Очевидно, что для целей мотивации нужно опираться на данные управленческого, а не бухгалтерского учета. Хотя на самом деле все зависит от того, насколько управленческий учет отличается от бухгалтерского в каждой конкретной компании.

    Читайте также:
    Какая средняя зарплата в Санкт-Петербурге

    Если нет отличий по учетной политике, по степени детализации информации, по полноте и по срокам формирования отчетности, то в таком случае эти две системы могут отличаться только форматами отчетов. Но это уже не такая принципиальная разница, т.к. если вся необходимая информация есть в базе, то сформировать на ее основы нужную управленческую отчетность – это уже как говорится дело техники.

    Подробнее об отличиях управленческого учета от бухгалтерского можно прочитать в этой записи моего блога (“Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского”).

    Сочетание материальной и нематериальной мотивации

    Не следует забывать о важности и нематериальной составляющей в системе мотивации. Но при этом важно помнить, что эффективность нематериальной мотивации будет гораздо выше, если материальная составляющая выстроена правильно.

    Хотя есть люди, на которых нематериальная мотивация влияет даже в большей степени, чем материальная.

    Таким образом, в данной статьей рассмотрены все основные базовые принципы, которые необходимо использовать при разработке эффективной системы мотивации персонала в любой компании.

    Что такое система мотивации персонала? 10 Основных видов системы мотивации, главные принципы и правила внедрения

    • 23.11.2021 2 минуты на чтение One comment

    Про то, что такое система мотивации персонала, рассказала Оксана Тимченко – HRD/ HR BP с опытом работы более 18 лет в крупных компаниях Петербурга, таких как Связной, Буше, General Satellite, Юлмарт, Металлопродукция. Сегодня Оксана Тимченко действующий HR-бизнес-консультант малого и среднего бизнеса.

    В статье расскажем:
    1. Что такое система мотивации и почему без неё не получится создать хорошую команду?
    2. Виды мотивации персонала
    3. Правила системы мотивации: 4 совета от HRD
    4. Корпоративное обучение – часть системы мотивации

    Что такое система мотивации и почему без неё не получится создать хорошую команду?

    Мотивация – это побуждение работника к эффективной работе.

    Главная задача любого бизнеса – эффективность процессов: производства, продаж, взаимодействия с клиентами, которые направлены на получение максимальной прибыли.

    Что будет, если не заниматься мотивацией сотрудника?

    Не вовлеченный в процесс сотрудник, который работает «для галочки» и может не только не давать бизнесу нужный результат, но и негативно влиять на дисциплину и общий настрой в команде. Такой сотрудник может позволять себе опаздывать, не выполнять или открыто саботировать поставленные задачи, халатно относиться к обязанностям. Как следствие, планы компании не выполняются и бизнес теряет деньги.

    Виды мотивации персонала

    Важно понимать, что универсальной системы мотивации для всей компании не существует.

    Система мотивации персонала должна быть основана, в первую очередь, на потребностях и личных мотивах людей. Общей может быть корпоративная культура, а условия труда, формат премии и похвалы для каждого отдела или конкретного человека могут отличаться.

    Чтобы разработать систему мотивации для бизнеса, нужно хорошо чувствовать компанию и людей, понимать цели бизнеса и сотрудников, какие у них потребности, страхи, ожидания, ситуация в жизни на текущий момент.

    Давайте разбираться, какие виды мотивации персонала существуют.

    Основные виды мотивации – это материальная и нематериальная.

    Материальная мотивация (денежная, монетарная мотивация) связана с денежными выплатами. Например, премия.

    Нематериальная мотивация (немонитарная мотивация) – это вознаграждения, которые имеют денежные выражения, но выдаются в неденежной форме. Например, путёвка, сертификат, корпоративные мероприятия.

    Теперь углубимся в основные виды и рассмотрим 8 производных видов мотивации:

    Всё это создаёт атмосферу, которая может автоматически стимулировать сотрудника, поэтому чем комфортнее внутренняя культура компании, тем сильнее люди будут мотивированы на результат.

    • Групповая мотивация – процесс, когда люди работают над одним проектом, заряжены на общий результат и несут групповую ответственность за его достижение.
    • Индивидуальная мотивация создается под функционал, цели и задачи конкретного человека.
    • Самомотивация – это процесс, когда человек сам себя мотивирует на хорошую работу, потому что у него есть личный мотив. На такого сотрудника напрямую подействовать нельзя, но можно создать такую корпоративную культуру, которая будет мотивировать человека на достижение лучших результатов.

    По времени мотивация может быть:

    • Ежемесячная – это, как правило, небольшая по сумме выплата (20-30% от окладной части), которая чаще привязана к выполнению ежемесячных показателей. Ежемесячная премия меньше 15% от оклада, скорее всего, слабо повлияет на мотивацию сотрудников. Вознаграждение должно быть ощутимым в финансовом плане, только тогда оно будет мотивировать сотрудника на результат.
    • Ежеквартальная – премия или поощрение, которое сотрудники получают за выполнение квартального плана или проекта.
    • Годовая – значимое вознаграждение, которое, как правило, выплачивается на основании годового финансового результата компании. Например, годовая премия в размере оклада, % от прибыли, путевка, оплата путешествия и другие формы готовых выплат.

    Правила системы мотивации: 4 совета от HRD

    Совет 1. Используйте материальную мотивацию

    Все работают, чтобы, в первую очередь, получить деньги и закрыть свои потребности, поэтому материальная мотивация – относительно универсальный инструмент, который будет работать для большинства сотрудников.

    Однако помните, что регулярная и исключительно денежная мотивация имеет и обратную сторону:

    • материальная мотивация имеет короткий промежуток действия, как правило от 3 до 6 месяцев, после чего уровень мотивации начнёт снижаться;
    • если использовать только материальную мотивацию, может возникнуть обратный эффект: сотрудники будут просить прибавку к зарплате за каждую дополнительную задачу, объём работ или проект и стабильно каждые 3-6 месяцев.

    Оксана Тимченко не советует использовать материальную мотивацию на постоянной основе.

    Совет 2. Добавляйте организационную и моральную мотивацию

    Даже если материальная мотивация будет основной для человека, кроме неё всегда будет другая – индивидуальная мотивация. Это может быть, например, близость офиса к работе, комфортная среда в коллективе или возможность профессионального развития.

    Совет 3. Самый действенный и устойчивый способ мотивации – это нематериальная мотивация

    Часто сотруднику важно чувствовать свою значимость и принадлежность к компании, ее результату. Быть частью команды. Поэтому признание заслуг перед коллективом или сертификат на обучение или отдых придаст сотруднику уверенности, позволит ему ощутить свою ценность как человека и специалиста. Кроме того, продемонстрирует со стороны руководства и компании оценку работы, поддержку и заботу.

    Совет 4. Если денег в бюджете недостаточно, хвалите сотрудников при коллективе – большинству людей важно слышать, что их ценят.

    Регулярно давайте положительную обратную связь сотруднику, хвалите его за результат, выделяйте успехи, но не каждый день, чтобы не было привыкания.

    Читайте также:
    Система стандартов безопасности труда

    Корпоративное обучение – часть системы мотивации

    Корпоративное обучение – это компонент нематериальной системы мотивации. Когда компания вкладывается в человека и развивает его, автоматически увеличивается стоимость специалиста на рынке труда.

    Первая цель корпоративного обучения – улучшить результаты компании, потому что каждый человек влияет на него.

    Вторая цель корпоративного обучения – мотивация сотрудников. Если компания нацелена на повышение квалификации персонала, это увеличивает её привлекательность на рынке для сотрудника.

    Хотите «убить двух зайцев»: повысить квалификацию сотрудника и замотивировать его? Пригласите специалиста по корпоративному обучению или запишите сотрудников на курсы . Причем они не обязательно должны быть напрямую связаны с рабочими обязанностями. Многие компании оплачивают сотрудникам занятия спортом или тренинги личностного роста.

    Теперь у вас есть понимание, что такое система мотивации для персонала. Помните, что хорошая система мотивации должна опираться на потребности и желания сотрудников, а также учитывать возможности и цели компании.

    Мотивация в менеджменте

    Рубрика: Экономика и управление

    Дата публикации: 20.05.2016 2016-05-20

    Статья просмотрена: 1468 раз

    Библиографическое описание:

    Терновская, А. Д. Мотивация в менеджменте / А. Д. Терновская, В. С. Мостовая, А. А. Ларина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 10 (114). — С. 898-900. — URL: https://moluch.ru/archive/114/30222/ (дата обращения: 06.12.2021).

    В менеджменте под понятием мотивация понимается совокупность определенных действий, которые впоследствии ведут к мотивированию человека на совершение какой-то деятельности, которая будет приносить определенные блага его компании. На сегодняшний день написано немало работ о том, как же все-таки необходимо мотивировать человека в системе менеджмента, что подтверждает важную роль мотивации в трудовой деятельности той или иной компании.

    Мы знаем, что в современном менеджменте выделяют два вида мотивации, такие как внешняя и внутренняя. Под внешней мотивацией предполагается стимулирование сотрудников фирмы. Факторами внешней мотивации обычно выступают: зарплата, различные поощрительные бонусы, льготы и т. д.

    Если же говорить о внутренней мотивации, то здесь мы будем понимать стремления и цели, которые исходят от самого человека. Когда мы говорим непосредственно о внутренней мотивации в менеджменте, то здесь это будет выражаться следующим образом: сотрудник, у которого высокая внутренняя мотивация будет с удовольствием относиться к порученной ему работе.

    Правильный выбор мотивации сотрудника.

    Чем быстрее кадровик или же руководитель той или иной компании поймет, что двигает его сотрудником, а именно каковы его мотивационные предпочтения, тем быстрее он найдет эффективные меры воздействия на этого человека. Например, сотрудник, у которого внешняя мотивация превосходит над внутренней, то есть для него основополагающим фактором является материальное стимулирование, не будет стремиться делать свою работу качественно и, например, в более короткие сроки, если при этом не подразумевается дальнейшее материальное поощрение в виде надбавки, премии или дополнительных дней отпуска. Теперь разберем случай с сотрудником с высокоразвитой внутренней мотивацией, этот человек не будет воспринимать повышение заработной платы, как стимулирование производительности труда. А вот усложнение задач непременно заставит его работать эффективней. Таким образом, мы выяснили, что определение руководителем мотивации для сотрудника является очень важным процессом.

    Факторы, влияющие на мотивацию человека.

    Каждый человек индивидуален, у каждого из нас есть свои предпочтения, свои интересы, стремления и потребности. Отношение человека к рабочему процессу в большей степени зависит от условий его труда, а именно: взаимоотношения с коллегами, руководством компании, а также это может быть экономическая и политическая обстановка в стране. В настоящее время построению эффективной системы менеджмента уделяется большое внимание в любой организации.

    Когда-то в качестве основополагающего фактора использовалась теория концепции «кнута и пряника». Смысл теории заключался в следующем: при качественно выполненной работе сотрудник получает поощрительное стимулирование, если же работа выполнена плохо — наказывающее стимулирование. По нашему мнению, на сегодняшний день, данная концепция неэффективна, так как методы стимулирования каждого сотрудника индивидуальны. Резюмируя, мы можем сказать, что мотивация играет колоссальную роль в условиях современного бизнеса и с каждым годом приобретает все большую значимость.

    Классификация мотивационных процессов

    Чтобы описать различные мотивационные процессы в менеджменте используют теории мотивации, принято классифицировать их так:

    Рассматривая содержательный тип мотивационных процессов, мы будем говорить о различных мотивах, которые тем или иным способом направляют человека на совершение какой-либо деятельности.

    Если же речь заходит о процессуальных процессах, то здесь подразумевается рассмотрение самого процесса мотивации и его результат.

    Что касается традиционных взглядов, то в них главную роль отводят концепции «кнута и пряника», о которой мы говорили ранее.

    Одной из основных проблем менеджмента считается мотивирование персонала. Эта нелегкая задача рано или поздно встает перед руководством организации или компании, а найти ключ к каждому человеку очень сложно, ведь процесс мотивирование исключает общие правила, именно поэтому этот процесс является одним из самых сложных в среде менеджмента. А главной задачей мотивирования персонала является поиск золотой середины между материальной и нематериальной составляющей мотивации.

    Одним из способов определения мотивационного стимулирования того или иного сотрудника является психологический тренинг. Для одного работника основным мотивом его деятельности будет такая работа, где он будет самостоятельно принимать те или иные решения, для второго — зарплата, ну а для третьего будет основным мотивом тот объем знаний, который он получает при выполнении рабочих поручений. Данный пример наглядно иллюстрирует, что три совершенно разных человека по-разному «мотивируются» на труд. Именно эту особенность необходимо учитывать каждому руководителю при определении мотивации персонала.

    А теперь попробуем определить, для чего осуществляется этот процесс мотивации, что мы получаем от большого количества мотивированных сотрудников.

    1) Ускорение темпов достижение целей организации

    ‒ Экономия времени при объяснении целей и задач сотрудникам в их профессиональной среде

    ‒ Высоко мотивированных сотрудников легко вовлечь в нововведения компании

    2) снижение общих затрат на управление сотрудниками

    ‒ исключается тотальный контроль над деятельностью работников в организации

    ‒ высоко мотивированные работники всегда заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей

    Без сомнений весь процесс создания сплоченного коллектива, с высокими требованиями сотрудников к самим себе очень сложен и требует постоянного непрекращающегося воздействия управляющего аппарата. Пусть у вас будут лучшие сотрудники, которые будут отлично разбираться во всех тонкостях порученной им работы, но у каждый человек индивидуален, и каждый из нас может в силу каких-либо обстоятельств уйти из компании или у них пропадет мотивация к работе, и их эффективность не будет столь высокой, как была прежде. И именно в этот момент руководитель должен проявить свои умения и заинтересовать сотрудника, чтобы он стал работать эффективней, предложить ему такие условия, чтобы он не смог отказаться и уйти из компании. Здесь мы и поговорим о материальной и нематериальной мотивации.

    Читайте также:
    Служебная записка на повышение зарплаты: как правильно написать

    Для начала скажем, что материальная мотивация зачастую имеет большую эффективность в сравнении с нематериальной, так как по своей сути они является более универсальной. Подчиненные в большей своей степени ценят поощрения в виде банковских купюр. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации является повышение оплаты персоналу. Но здесь есть и свои подводные камни, суть состоит в том, что повышение заработной платы должно быть существенным, иначе мы попросту можем не получить того результата, на который мы рассчитывали, стало быть и повышение заработной платы было напрасным.

    Не менее действенным способом мотивации являются премии. А именно премии за выслугу лет является очень эффективным способом удержания сотрудника в той или иной компании, так как при переходе из одной организации в другую он уже будет терять начинать выслугу компании с самого первого уровня. Также можно отметить, что в Российских организациях очень часто используют такой способ, как выдача премий — призов, данный вид поощрения сотрудников компаний имеет место быть, так как эффект неожиданности дает о себе знать, и сотрудник будет работать эффективнее.

    Теперь поговорим о нематериальной мотивации — лишь для 20, а то и 10 процентов сотрудников данный вид мотивации будет приемлем. Система нематериальной мотивации не предполагает выдачу материальных средств, но данный факт совсем не говорит нам о том, что организация не будет затрачивать какие-то финансовые средства для осуществления данного вида мотивации. Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности сотрудников в своей деятельности, а итогом будет увеличение прибыли компании.

    Резюмируя все вышесказанное, можно с уверенностью сказать, что как материальная, так и нематериальная мотивации очень важны для более эффективной работы персонала. Также стоит отметить, что у каждой компании своя индивидуальная система мотивации персонала и при построении такой системы необходимо учитывать многие аспекты и различные уровни стимулирования людей разных должностей.

    1. Алиев, Исмаил Магеррамович. Экономика труда: теория и практика: учебник для бакалавров: по экономике и другим специальностям, а также для слушателей курсов повышения квалификации.
    2. Алтухов, Сергей Игоревич. Организация и мотивация как функции управления: учеб. пособие для 3–4-х курсов по специальностям 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)».
    3. Аширов, Дмитрий Анатольевич. Управление персоналом: учеб. пособие / Д. А. Аширов. — М.: Проспект, 2008. — 432 с.

    Приказ о премировании сотрудников – образец 2020 – 2021

    • Когда издается приказ о премировании работников
    • Разновидности «премиальных» приказов
    • Образец приказа на премию за хорошую работу
    • Итоги

    Смотрите наше видео о том, для чего нужен такой приказ и как его правильно составить.

    Узнавайте на форуме, как оформляют документы на премии ваши коллеги. Например, на этой ветке можно почитать, как и когда создается приказ о премировании сотрудников/

    Когда издается приказ о премировании работников

    Приказ о премировании сотрудников обычно издается по результатам работы за определенный временной промежуток: месяц, квартал, год. Дополнительно с различной регулярностью и разово могут выплачиваться и иные виды премий.

    Для того чтобы премия имела законную форму, возможность ее выплаты предусматривается во внутреннем локальном акте — положении о премировании или об оплате труда.

    О том, как составляется положение об оплате труда, читайте здесь.

    Алгоритм оформления приказа о премировании работников включает несколько этапов:

    • формирование первоначальных списков на премирование по подразделениям;
    • проверка соблюдения условий премирования;
    • корректировка списка работников, достойных материального вознаграждения, связанная с наличием по некоторым из них оснований для лишения премии;
    • согласование и уточнение окончательного размера премиальной выплаты персонально по каждому работнику из списка с руководителями подразделений;
    • представление окончательной редакции приказа на утверждение руководителю.

    О том, по каким основаниям работник может быть лишен премиальных, читайте в статье «Какие в ТК РФ есть основания для лишения работника премии?».

    Разновидности «премиальных» приказов

    Разновидности приказов о премировании таковы:

    1. По объему информации:

    • массовые — составляются в случае премирования группы работников или большинства членов трудового коллектива;
    • единичные — оформляются при поощрении отдельного работника за определенные достижения или заслуги.

    2. По регулярности оформления:

    • плановые — издаются с установленной внутренними локальными актами периодичностью (приказы о ежемесячных, квартальных или годовых премиях);
    • внеплановые — оформляются в случае необходимости по решению руководства.

    3. По основанию для вознаграждения:

    • производственные — за достижение производственных показателей, рационализаторские разработки и др.;
    • организационные — за активное участие в общественной жизни коллектива, спортивные достижения и т. д.;
    • праздничные — к профессиональному празднику, юбилею и в связи с иными аналогичными датами.

    Если у вас есть доступ к К+, смотрите как составить приказ о премировании к юбилею работника, а также образец такого приказа. Если доступа нет, получите бесплатно пробный доступ.

    Все указанные разновидности «премиальных» приказов, несмотря на разные формулировки их оснований и разную периодичность издания, имеют общую структуру

    Образец приказа на премию за хорошую работу

    Приказ о премировании может быть оформлен как на унифицированном бланке (Т-11, Т-11а), так и иметь произвольную форму (с учетом обязательных реквизитов).

    Структура приказа о премировании:

    • заголовочная часть (наименование работодателя, номер и дата приказа, его тема);
    • основной раздел (формулировка распоряжения руководителя о премировании работников);
    • заключительная часть (подпись руководителя, подписи работников, свидетельствующие об ознакомлении).

    Если первая и заключительные части приказа привычны и не требуют дополнительных пояснений, то на содержании основного раздела необходимо остановиться подробнее. Из текста должны быть понятны следующие важные нюансы:

    • кто подлежит премированию (Ф. И. О., должность, табельный номер);
    • за какие достижения и заслуги;
    • в каком размере предусмотрено вознаграждение;
    • за какой период выплачивается премия.

    При этом лучше избегать неясных формулировок. К примеру, фразу «за хорошую работу» следует заменить более точной, например «в связи с выполнением планового задания в срок».

    Читайте также:
    Служебная записка на повышение зарплаты: как правильно написать

    Образец приказа о премировании может выглядеть следующим образом.

    Общество с ограниченной ответственностью «Атмосфера»

    «22» января 2021 г. № 126/К

    О премировании по итогам работы за 4 квартал 2020 г.

    В соответствии с п. 3.4 положения о премировании ООО «Атмосфера» в связи с достижением запланированных производственных показателей работы механосборочного цеха по итогам 4 квартала 2020 года приказываю:

    Как подобрать основание для премирования, чтобы расходы не урезали?

    Премии для налоговиков на проверках – особо лакомый кусок. Уж где-где, а здесь всегда есть к чему придраться. И не думайте, что если у вас есть положение о премировании, и вы, как вам кажется, его строго придерживаетесь, вы застрахованы от снятия расходов и доначислений. Главное, чтобы из приказа на премирование было ясно, за что премия, и главное, что этот результат действительно достигнут – то есть основание для премирования вы подобрали правильно.

    Премия по ТК

    Вспомним сначала, что по ТК РФ премия – это выплата поощрительного либо стимулирующего характера (ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

    Основания для премирования работников, порядок и сроки его проведения устанавливает сама конкретная фирма своими внутренними документами (ст. 135 ТК РФ).

    Для налогового учета выплата премий за те или иные показатели должна быть предусмотрена Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о премировании, коллективным или трудовым договором. Только в этом случае ее можно отнести к расходам при расчете налога на прибыль. Если таких документов нет, то сумму премии при налогообложении прибыли не учитывают, даже если она выплачена на основании приказа директора (п. 21 ст. 270 НК РФ).

    Самая распространенная система премирования – так называемое общее премирование. Размеры, как правило, невысокие – либо в процентах от оклада, либо в фиксированных суммах. Премия назначается общим приказом по итогам месяца или квартала. Могут быть определены сотрудники, допустившие нарушения и лишенные премии.

    Формулировки приказов весьма однообразны:

    • за успешное выполнение возложенных обязанностей;
    • за высокое качество работы;
    • за достижение высоких результатов в работе и т. п.

    Другой вариант премирования – поощрение не всех сотрудников, а наиболее отличившихся. И размеры премий в этом случае повыше, они могут быть даже больше оклада. При индивидуально ориентированном премировании поощряют, как правило, не за период, а за конкретные успехи. В приказе должна быть наиболее точная формулировка достижения.

    Вот здесь-то компании чаще всего и попадаются.

    Налоговики изучают основания для премирования и очень часто находят причины отказов в принятии расходов и доначисляют налог, подводя это под экономическую необоснованность.

    Формулировки приказов на премирование не должны быть расплывчатыми. Из них должно следовать, что сотрудник премируется за то, что он принес максимальную пользу компании.

    Убыток – не повод для отказа от премирования

    Многие компании премируют своих самых ценных сотрудников даже при получении убытков.

    В такой ситуации инспекция наверняка будет снимать расходы, как необоснованные. Можно ли им как-то противостоять?

    Можно. Главный аргумент: премия назначена не за прибыльность бизнеса, а за другие достижения, которые способствовали увеличению выручки.

    Варианты можно придумать разные, к примеру:

    • за продвижение торговой марки;
    • за разработку и внедрение новых моделей продукции;
    • за успешное представление интересов фирмы на переговорах и заключение выгодного контракта;
    • за выполнение особо сложного срочного задания;
    • за применение нестандартного (творческого) подхода к решению вопроса и т. д.

    При этом важно в приказе расписать конкретно, какой и с кем был заключен выгодный контракт, какое конкретно срочное или особо сложное задание сотрудник выполнил и т. д.

    Постановление АС Поволжского округа от 17 февраля 2015 г. № Ф06-20220/2013 демонстрирует, что при премировании работника за внедрение новых моделей продукции нужно иметь детализированную информацию о них, а также о новых источниках финансирования, появившихся в связи с их внедрением.

    Главное, чтобы было ясно: премия выписана не за увеличение или достижение прибыли в работе фирмы, а за увеличение выручки. То есть это другой показатель деятельности. Даже при увеличении выручки по итогам периода может быть получен убыток.

    Лучше, если в документах на премирование говорится не о прибыли, а о выручке. Инспекции будет сложно это опровергнуть, а тогда и доначисление налога можно будет оспорить (см., к примеру, постановление ФАС Московского округа от 6 февраля 2014 г. № А40-33091/13).

    Если не достигнут результат, за который положена премия

    Наличие убытка – это не единственное основание, по которому налоговики могут снять расходы на премии.

    Другая причина, на которой компании как раз попадаются довольно часто – это премирование по показателю, который не достигнут.

    Вот довольно яркий пример.

    Работника премировали «за урегулирование отношений с контрагентом». Налоговики установили, что приказ с такой формулировкой противоречит другим документам. Действительно: фирма судилась с контрагентом, но спор проиграла. А в чем при этом заключается «урегулирование отношений», пояснить не смогла.

    Вывод, который поддержали суды: премия выдана без оснований и является экономически не оправданной (Постановление АС Московского округа от 20 октября 2017 г. № А40-163997/2016).

    А как же стоило написать? Можно было подойти по-другому, указав другие достижения этого же работника в этом же деле. Например, ведение переговоров с контрагентом, в результате чего тот отозвал часть своих претензий; общая отсрочка даты окончательных расчетов, которая выпала на период, когда фирма преодолела период временных финансовых трудностей и т. д.

    Конечно, все это нужно еще и подтвердить документально: перепиской, отчетами, справками и др.

    Помните: премируя работников, важно правильно подобрать основание для поощрения и обеспечить документальное подтверждение. Тогда расходы не снимут.

    Читайте в бераторе «Практическая энциклопедия бухгалтера»

    Мы пишем полезные статьи, чтобы помочь вам разобраться в сложных проблемах бухучета, переводим сложные документы «с чиновничьего на русский». Вы можете помочь нам в этом. Это легко.

    *Нажимая кнопку отплатить вы совершаете добровольное пожертвование

  • Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: