Метод 360 градусов для оценки персонала: описание метода

Метод 360 градусов для оценки персонала: описание метода

  • Индивидуальные отчеты по итогам ОС необходимо передать непосредственно сотруднику.

После разговора о результатах оценки убедитесь в том, что вопросов у участника не осталось.

Расскажите сотруднику о том, что сама оценка 360 градусов и является обратной связью по сути. Это то, как его воспринимают в работе коллеги, подчиненные, руководители.

  • При этом полученную информацию важно и нужно анализировать, а также использовать для своего дальнейшего развития.
  • В ходе обратной связи необходимо:

      довести до участника информацию о том, что в компании разработана и используется для оценки и построения плана развития сотрудников Модель компетенций.

    донести важность Модели компетенций для компании;

    рассказать о Модели компетенций, шкале, методике оценки;

    представить личные результаты участника, его сильные и слабые стороны;

    рекомендовать методы развития;

    оценить принятие участником результатов 360; осознание своих сильных/слабых сторон;

  • сформировать мотивацию участника на развитие.
    • Субъективность результатов, невозможность использования в качестве инструмента для управления материальным стимулированием.

    Им нельзя оценить непосредственные результаты работы сотрудника, невозможно выявить его потенциал и сформулировать дальнейшее карьерное развитие.

    Техническая сложность проведения. Нет смысла проводить оценку 360 или ее разновидности в условиях, когда вы не можете обеспечить анонимность опроса для непосредственных участников.

    Требуется экспертиза и время для составления адекватных критериям формулировок в оценочных формах.

  • Прямого и непосредственного влияния на результаты регулярной оценки, а также на материальную мотивацию методика не имеет.
    • Доверие сотрудников подразделению, проводящему процедуру.

    Полная, своевременная и понятная коммуникация о целях, инструментах и итоговом результате мероприятия. Важно указать, что эта процедура анонимна, не имеет никаких управленческих последствий и будет полезна как дополнительная информация при работе комиссии на процедуре регулярной оценки.

    Четко, понятно и соответственно сформированным критериям (компетенции, ценности, требования) выраженные формулировки в бланках.

  • Соблюдение технологических принципов (анонимность, корректный сбор и обработка данных.
    1. Работает на общий результат. Интересы общего дела ставит выше своих личных.

    Взаимодействует с коллегами на принципах партнерства, умеет договариваться и идти на компромиссы. Уважает и учитывает интересы всех сторон.

    Предоставляет коллегам запрашиваемую информацию своевременно и в полном объеме. С готовностью консультирует коллег по тем вопросам, в которых является экспертом.

    В полной мере выполняет задачи в рамках своей зоны ответственности, помогает коллегам со смежными задачами. Берет на себя ответственность за результат.

    Решает возникающие конфликтные ситуации открыто и конструктивно, сосредотачивается на сути проблемы, а не на личных взаимоотношениях.

    Умело подбирает лучших исполнителей под существующие задачи, в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.

    Четко формулирует и координирует выполнение сложных, в том числе нестандартных задач. Обеспечивает правильное понимание исполнителем всех элементов задачи.

    Обеспечивает эффективную организацию деятельности подразделения в сложных условиях работы: при наличии дефицита времени, недостатке человеческих и материальных ресурсов.

    Обладает авторитетом среди коллег и подчиненных. Организует совместную деятельность, добиваясь решения поставленных задач.

    Обеспечивает высокий уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и высокий уровень трудовой отдачи.

    Дает конструктивную обратную связь, выявляет систематические ошибки сотрудника, предлагает развивающие действия, помогающие повысить эффективность работника.

    Уверенно принимает решения в сложных рабочих ситуациях, требующих незамедлительных действий.

  • В полной мере берет на себя ответственность за качество и своевременное выполнение всех порученных задач, в том числе выходящих за рамки привычного функционала.
  • Оценка методом 360: как правильно проводить и пример составления опросника

    Оценивание сотрудников — один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии . «360 градусов» — метод оценки персонала, который позволяет эффективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества сотрудников.

    Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.

    Читайте также:
    Больничный в выходные и праздничные дни - оплачивается ли

    Зачем проводить оценку 360?

    Метод «360 градусов» — вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег / руководителей / подчиненных / клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой.

    Цель такого метода — дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.

    В каких еще случаях применяется оценка «360 градусов»?

    1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.

    2. Для оценки работы за определенный период времени.

    3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

    4. Для формирования кадрового резерва.

    Плюсы и минусы метода

    Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.

    Преимущества метода:

    + сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;

    + работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;

    + оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;

    + на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;

    + коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.

    Недостатки метода:

    не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;

    оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;

    анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;

    сотрудник получает стресс;

    метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.

    Как провести оценку 360?

    Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:

    Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:

    • целеустремленность;
    • инициативность;
    • исполнительность;
    • гибкость;
    • лояльность;
    • командная работа;
    • интерес к работе;
    • тайм-менеджмент;
    • постановка и контроль задач.

    Шаг №2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.

    Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.

    Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.

    Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.

    Шаг №6. Проанализируйте ответы.

    Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.

    Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.

    Как составить опросник?

    Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:

    «Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, ответив:

    • полностью не согласен;
    • скорее не согласен;
    • скорее согласен;
    • совершенно согласен;
    • не владею информацией.

    Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».

    Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые «вопросы-перевертыши» или миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно.

    Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными.

    Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных — самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».

    Читайте также:
    Самые востребованные профессии с сфере IT

    Пример опросника методом 360

    Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.

    На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:

    2 — проявляется всегда;

    3 — проявляется в большинстве случаев;

    4 — проявляется примерно в половине случаев;

    5 — проявляется редко;

    Вопросы
    1 Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
    2 В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
    3 Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
    4 При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
    5 Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
    6 При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
    7 При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
    8 В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
    9 Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
    10 Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
    11 В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
    12 В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
    13 Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
    14 Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
    15 Не допускает ошибок даже в мелких деталях
    16 Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
    17 Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
    18 Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
    19 Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
    20 Признает свою ответственность за результат
    21 Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
    22 Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
    23 Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
    24 Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
    25 В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
    26 Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
    27 Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
    28 Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
    29 Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
    30 Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
    31 Мотивирует людей, основываясь на их результатах
    32 Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
    33 Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
    34 Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
    35 Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
    36 Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
    37 Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
    38 Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
    39 Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
    40 Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
    41 Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
    42 Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
    43 Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
    44 Знает внешнюю среду организации, конкурентов
    45 Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
    46 Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
    47 В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
    48 Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
    49 Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
    50 Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)
    Анализ результатов

    Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.

    Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

    Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

    Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

    Расшифровка ответов по типам компетенций

    Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

    Клиентоориентированность — 11, 21, 26.

    Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.

    Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.

    Инициативность — 23, 46, 48.

    Адаптивность, открытость новому — 27.

    Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.

    Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.

    Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.

    Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.

    Управленческие навыки (вопросы 26–42)

    Управление текущей работой — 30, 35, 41.

    Управление командой — 28, 33, 34.

    Планирование — 27, 29, 39.

    Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.

    Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

    Когда стоит применять метод «360 градусов»?

    Чаще всего люди не способны смотреть на себя стороны. Это объективно мешает здоровой самооценке, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают.

    Метод 360 — отличное решение, которое позволяет оценить сотрудника буквально «со всех сторон». Реализовывая его по всем правилам, HR-менеджер помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде.

    Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна:

    • в компаниях с демократическим стилем управления;
    • там, где развивают и поощряют командную работу;
    • для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе;
    • в компаниях, где развивают корпоративную культуру;
    • для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.

    Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)

    Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение

    360 градусов. Как провести оценку персонала?

    Метод оценки 360 очень распространен и популярен среди российских компаний. Очевидно, что такая востребованность метода обусловлена кажущейся на первый взгляд простoтой процедуры и критериев оценки. Казалось бы, что сложного в том, чтобы составить перечень вопросов, раздать их кому следует, обработать полученные ответы и сделать соответствующие выводы.

    Да, вполне логично так подходить к методу 360, если применять его исключительно для того чтобы узнать субъективное мнение сотрудников, менеджеров, клиентов и прочих заинтересованных лиц. Но, если компанию интересует информация, на основе которой можно планировать дальнейшее развитие, выявить проблемы и препятствия которые незримо присутствуют и затем принять управленческое решение, то процедура оценки методом 360 градусов усложняется.

    В таком случае возникает целый ряд вопросов: какие сферы деятельности можно и нужно измерять этим методом? В каких случаях именно субъективное мнение участников бизнес-процессов может дать полезные для компании данные? Что, собственно, можно померить опросом на 360 градусов? И, главное, как потом использовать полученные данные, что с ними делать дальше?

    Определение

    360 градусов — метод оценки эффективности деятельности персонала, моделей его поведения. Оценка проводится взаимодействующими (заинтересованными) лицами: сотрудниками одной функциональной линейки, подчиненными своего руководителя, руководителем своих подчинённых, коллегами из сотрудничающих отделов, клиентами, подрядчиками. Состав оцениваемых групп устанавливается в зависимости от целей оценки.

    Описание данного метода и технлогий его применения можно найти у следующих авторов:

    Уорд, Питер. Метод 360 градусов / Питер Уорд; [пер. с англ. А. Андреев]: HIPPO , 2006 — 336 с.
    Вучкович-Стадник, Алла Александровна. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / Алла Вучкович-Стадник.- Москва: Эксмо, 2010 — 202 с.
    Уильям Бирли, Татьяна Козуб. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. [Пер. Д. Раевская]. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

    Какие направления деятельности можно оценивать с помощью данного метода?

    В первую очередь нужно определиться, для каких оценок этот метод не годится.

    1. Метод 360 градусов не годиться для оценки итогов работы сотдудников по окончании оценочного периода, будь то годовая или полугодовая, или квартальная оценки. Очевидно, что только исчисляемые параметры могут быть основанием для начисления премиальнйо части оплаты, бонусов. Именно потому что невозможно, нецелесообразно, не корректно принимать решение о выплате/невыплате сотруднику премию по мнению, высказанному разными людьми. Это нужно делать по конкретным показателям, по заранее установленым нормам выработки, стандартам, ключевым показателям. Значит, метод опроса «общественного мнения» тут не годиться.
    2. Несмотря на то, что многие компании используют данный метод для выявления потребности в обучении, он все же годится для этого только в одном случае. Этот случай наступает тогода, когда прсолеживается нехватка здорового общения в коллективе и нужно обучать именно навыкам связанным с построением команд, коммуникации, четкой внятной передачи информации, эффективного взаимодействия. Если выявлять с помощью 360 потребность в профессиональном обучении, то компания не получит корректных данных на основе субъетивного мнения заинетерсованных лиц.

    Исходя из этого можно сделать вывод, что наиболее рационально и сообразно цели будет применять метод 360 градусов для решения следующих задач:

    • оценки качество внутренних и внешних коммуникаций;
    • состояние психологического климата компании и его влияние на производительность;
    • выявить потребность в обучении и повышении управленческой компетентности менеджеров или ведущих специалистов, потенциальных руководителей.

    Алгоритм проведения оценки

    Шаг 1. Определяем цели и предмет оценки.
    Шаг 2. Создаем группу из 7-12 сотрудников с четырех сторон: работник, руководитель, линейный менеджер сотрудничающего подразделения, клиент.
    Шаг 3. Разрабатываем опросные листы для четырех групп опрашиваемых.
    Шаг 4. Все участники оценки заполняют оценочную форму: для наибольшей достоверности информации можно проводить анонимно.
    Шаг 5. После интерпретации результатов суммируются данные полученные по каждому сотруднику и составляются выводы.
    Шаг 6. Принимаются управленческие решения по каждому сотруднику.
    Шаг 7. Непосредственный руководитель дает обратную связь оцениваемому сотруднику.

    Прежде чем разрабатывать листы оценки (анкеты) для метода 360 градусов, нужно учитывать несколько особенностей. Если их не учесть, то компания получить результаты оценки с низкой верификацией.

    Анкет должно быть 4-е:
    • Коллегам первого круга (из отдела где работает сотрудник),
    • Клиентам,
    • Непосредственному руководителю,
    • Подчиненным (если есть), если нет, то Коллегам второго круга (из так называемых соседних отделов, с которыми сотрудник взаимодействует в силу своих должностных обязанностей каждый день).
    Перечень тем, на которые компания опрашивает респондентов должен быть одинаков во всех четырех анкетах, то есть все опрашиваются по одним и тем же тематическим блокам.
    • Выполнение рабочего процесса
    • Личностные компетенции
    • Коммуникации и взаимодействие
    • Таких тематических блоков может быть от 4 до 10, по потребности компании в том, что нужно выявить и оценить.

    Вопросы в анкете 360 градусов должные быть одни для всех респондентов, только задавать их нужно в направлении интересов данного конкретного респондента.

    Например: Один и тот же критерий «Организация процесса труда и способность планировать свои действия, умение устанавливать приоритеты» можно сформулировать для каждого респондента по-разному:

    Для оценки сотрудника коллегами первого круга «Ваш коллега самостоятельно организует свой процесс труда. Выполняет работы качественно и быстро. Оказывает Вам консультационную поддержку и помощь, в случае необходимости».

    Для оценки сотрудника коллегами второго круга «Ваш коллега быстро и ответственно выполняет свои обязанности в рамках работы с отделом, где Вы работаете. Вовремя подает требуемые документы. Дает разъяснения о выполненных задачах, когда требуются уточнения или корректировка».

    Для оценки сотрудника клиентами. «Сотрудник нашей компании быстро и эффективно дает ответы по Вашим заявкам. Вежливо и в срок дает разъяснения о ходе работы над Вашей заявкой. Предупреждает о причинах задержки, если такое случается».

    Для оценки сотрудника непосредственным руководителем. «Ваш подчиненный ответственно относиться к своей работе и самостоятельно качественно выполняет свои функциональные обязанности. Рационально организует свой рабочий процесс. Эффективно использует ресурсы для повышения качества своей работы».

    Анкеты (листы оценки) для 360 градусов

    Форма оценки руководителя коллегами (фрагмент)

    Оценка персонала по методу 360 градусов

    Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0 ). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.

    Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: оценка эффективности персонала, составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.

    Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.

    Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.

    Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.

    Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.

    Хитрости оценки 360 градусов: Как выбрать экспертов

    Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:

    • «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
    • «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.

    Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.

    В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.

    Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.

    Семь аргументов в пользу оценки «360 градусов»

    Бонус: чек-лист по проведению Оценки 360.

    Оценка 360 — зарекомендовавший себя метод оценки сотрудников, который помогает выявить сильные и слабые стороны как рядового специалиста, так и руководителя.

    Как проводится Оценка 360? По сути, это сбор обратной связи по компетенциям определённого сотрудника с разных сторон: самого себя, руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и подрядчиков. Суммированные мнения формируют комплексное впечатление о работе человека.

    Мы считаем, что это один из лучших методов оценки персонала, и на это у нас есть 7 аргументов от эксперта — Юлии Тарасовой, HR-менеджера digital-интегратора Улей.

    Оценка 360 позволяет HR-у обнаружить существующие в организации проблемы. Выводы могут стать основой для решения следующих задач:

    • Составления ИПР (индивидуального плана развития) сотрудника. Оценка покажет, на какие навыки отдельных специалистов стоит сделать упор при обучении и развитии.
    • Выбор формата и направленности развития персонала. Обнаружатся общекорпоративные пробелы в компетенциях работников, которые послужат базой для стратегии обучения персонала.

    Улучшение взаимодействия в команде. Станет понятно, как общаются сотрудники, кто занимает лидирующую позицию, а кто наоборот, какие проблемы возникают при коммуникации и так далее. Это может стать толчком к проведению различных мероприятий по сплочению коллектива, вроде тимбилдингов.

    Измерение управленческих компетенций руководителей. Подчиненные дадут обратную связь о работе руководителя, ведь её часто не видно постороннему глазу. Это будет полезно при составлении плана развития вышестоящих сотрудников.

  • Формирование кадрового резерва. В команде могут найтись люди, обладающие навыками, которые пригодятся при появлении новых позиций или при уходе другого человека с должности.
  • В последнее время компании уделяют всё больше внимания soft skills (“гибкие навыки” — коммуникабельность, ответственность, умение работать в команде и т. д.). И не зря, доказано, что они во многом определяют успешность сотрудника, а значит и бизнеса.

    Оценить soft skills человека проще всего при личном длительном общении. Но это становится сложной задачей, когда в компании работают сотни или тысячи человек.

    Оценка 360 — один из самых точных методов проверки soft skills. Это связано с тем, что человека оценивают окружающие (коллеги, заказчики, подрядчики), которые взаимодействуют с ним ежедневно. Полученные результаты помогут HR-менеджеру решить о судьбу специалиста, чьи “гибкие навыки” не вписываются в его должность или корпоративную культуру:

    Проводя Оценку 360 мы увидим, например, что в бухгалтерском отделе есть человек, который демонстрирует высокие коммуникативные навыки, инициативность и проактивность. И тут мы понимаем, что у нас есть риск потерять этого сотрудника, поэтому пора придумывать, как развивать этого специалиста в другой плоскости.

    Каждая компания состоит из уникальных сотрудников и внутренних процессов. Соответственно, оценка персонала разных компаний будет отличаться, в зависимости от этих факторов. Оценка 360 позволяет выбрать наиболее подходящие под запрос параметры.

    Приведём пример:

    Работодатель хочет, чтобы все сотрудники обладали общекорпоративными soft skills, которые соответствуют бренду компании. HR-специалист решает провести Оценку 360 и добавляет в опрос только соответствующие soft skills, чтобы оценить их настоящий уровень у сотрудников. Остальные компетенции ему не важны.

    Это простой сценарий, в жизни более сложные запросы. Помимо списка оцениваемых компетенций, организаторы могут выбрать:

    • Сотрудников, которые будут проходить процедуру;
    • Количество людей, которые будут оценивать человека;
    • Клиентов и подрядчиков, которые помогут оценить навыки специалистов;
    • Количество дней, в течение которых будет проходить оценка;
    • Регулярность проведения оценки.

    Сразу отметим, никто не любит, когда его оценивают, каким бы то ни было способом. При этом Оценка 360 — наименее болезненный формат тестирования, но с одним условием: необходимо донести до сотрудников, что она нужна для их собственного развития.

    Вместе с тем Оценка 360 может даже нравиться по нескольким причинам:

    • Оцениваемый получает обратную связь от коллег и может увидеть себя в совершенно неизвестном ему ключе, а это действительно интересно;
    • Сотруднику, который настроен на саморазвитие, полезно осознать свои слабые стороны;
    • Как бы это ни звучало, но факт — люди любят оценивать других;
    • Оценка 360 не отнимает много времени, её можно пройти в любое время и в любом месте.

    Удалённый формат работы поставил нас перед новыми вызовами — в том числе перенос процессов оценки в онлайн. Здесь мы видим ещё одну положительную сторону — Оценку 360 легко провести вне зависимости от нахождения участников. Помимо всего прочего, в этом способе оценивания нет факторов, которые требуют контроля со стороны.

    Оценка 360 обойдётся команде дешевле, чем, к примеру, ассессмент-центр, интервью по компетенциям и психометрические инструменты. Этот формат оценивания можно провести силами только внутренних HR-менеджеров.

    Впрочем, нужно помнить, что такое решение займёт большое количество времени у команды, в частности, если нет выделенного разработчика, готового погрузиться в задачу. А также потребует от HR-менеджеров определённых математических навыков — для анализа результатов.

    Хорошим вариантом будет обратиться к поставщику решений для проведения Оценки 360. Во-первых, это не так дорого, как другие форматы тестирований или найм команды для разработки своего ПО. Во-вторых, Оценка 360 не предполагает регулярные затраты, так как проводится раз в какой-то период (квартал, полугодие, год). А многие решения, вроде модуля для Битрикс24 “Оценка 360” от Улья, приобретаются один раз и навсегда.

    Теперь не обязательно тратить часы на создание опроса, сбор и оценку результатов. Существует множество платформ, которые упрощают процесс оценки и берегут время HR-специалиста. А освободившееся время можно потратить на более важные задачи.

    Для автоматизации Оценки 360 проще всего приобрести готовое решение. Например, в Битрикс24 с помощью нашего модуля можно:

    Выбирайте сотрудника, которого хотите оценить — его руководители, коллеги и подчинённые автоматически подтянутся в систему. Перед стартом предложенных коллег можно отредактировать, убрав лишних и добавив желаемых.

    После запуска оценки все участники оценки получат приглашения на почту присоединиться к оценке.

    Можно контролировать процесс оценки, просматривая промежуточные результаты оценки: кто оценивает, их выбор, комментарии, статус оценки (оценил, отказался, ожидание), общий статус и прогресс по процессу оценки.

    По завершению процесса оценки вы можете выбрать те параметры, которые сохранятся в отчёт.

    Сформированные отчёты по результатам оценки направляются руководителю и сотруднику. При отправке отчёта сотруднику можно выбрать данные, которые он увидит.

    Вся информация хранится в одном месте. Сводная доска с фильтрами по статусам, датам завершения оценок и сортировками, позволяет контролировать все запущенные процессы и оперативно реагировать на проблемы. При достижении даты окончания процесса оценки (по умолчанию это 14 дней с момента запуска, но в настройках модуля это можно изменить) статус процесса меняется на “Обработка результатов” и сотрудник, запустивший процесс оповещается об этом.

    Оценка 360 — не панацея. Её результаты могут нести довольно субъективный характер, особенно если неправильно выстроить оцениваемые компетенции и неверно проинформировать работников перед её запуском. Или, например, обратная связь может стать сильной неожиданностью для сотрудника, ударить по его самооценке и демотивировать. Чтобы избежать “неожиданностей” — скачайте наш чек-лист по проведению Оценки 360!

    Каждую неделю мы в IT-компании «Улей» тщательно мониторим большое количество источников в поисках важной информации про HR и внутренние коммуникации. Потом мы бережно собираем всё в файлик, красиво упаковываем в e-mail рассылку и отправляем нашим партнёрам и клиентам. А теперь можем отправлять и вам!

    Суть метода «Альпы» и этапы его реализации

    включайся в дискуссию

    Поделись с друзьями

    1. Суть метода
    2. Преимущества и недостатки
    3. Зачем он нужен?
    4. Этапы
    5. Советы специалистов

    На работе накопилась куча отчетности, старший сын просит помочь с выбором подарка для любимой девушки, а младшая дочь не обойдется без вашего участия при подготовке к экзаменам. А еще нужно сделать уборку, перегладить постиранное в выходные белье и приготовить ужин, желательно на два дня вперед. Как все это сделать за сутки? Составить расписание правильно поможет метод «Альпы». Его разработал немец Лотар Зайверт, ставший известным далеко за пределами Германии после выхода его книги «Ваше время – в Ваших руках».

    Суть метода

    При создании собственного метода планирования времени немец, похоже, внимательно проштудировал все известные и не очень популярные методики тайм-менеджмента. Что и неудивительно, ведь он специалист в этой области. Зайверт не только объединил лучшее из созданных ранее программ для расчета времени, но и добавил собственные наработки.

    В результате он выработал некий алгоритм действий, придерживаясь которого даже самый занятой человек найдет в своем расписании время на чашечку кофе и не только. Тут важно изначально отделить «зерна от плевел», то есть расставить поставленные на день задачи по приоритетам. Для этого необходимо определить срочность их выполнения, степень важности, трудоемкость того или иного процесса. Итак, обо всем по порядку.

    Преимущества и недостатки

    Как уже было сказано выше, метод «Альпы» поможет вам продуктивно распределить свое время: как рабочее, так и личное. Но прежде чем это произойдет, нужно хорошенько изучить предложенную немцем формулу. Процесс этот, как признается и сам автор, не самый легкий в изучении. Однако потраченное на его освоение время с лихвой окупится. Потратив не больше 15 минут с утра, вы сможете распределить остальные секунды, часы и минуты с наибольшей для себя выгодой.

    К недостаткам с большой натяжкой можно отнести определенную трудоемкость — трудиться все-таки придется.

    Зачем он нужен?

    О необходимости тайм-менеджмента или управления временем (а метод «Альпы» является одним из его инструментов) впервые заговорили еще в конце позапрошлого столетия. Известный отечественный физиолог Николай Введенский заявил, что «мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем». Затем над этой темой работали многие светлые умы не только в России, но и за рубежом. А в 2007 году в нашей стране была открыта первая кафедра тайм-менеджмента при Московском финансово-промышленном университете «Синергия».

    И если даже ученые начали считать время, то необходимость решения проблемы его организации очевидна для каждого. Поэтому вернемся к трудам ученого из Германии и продолжим говорить о методе «Альпы» как об одном из самых удачных в тайм-менеджменте.

    Этапы

    Лотар Зайверт разделил свой метод на пять этапов. Переходя от одного к другому, вы легко сможете проанализировать степень важности поставленных на день задач и произвести расчет своего времени.

    Этап первый. Возьмите листок бумаги и выпишите на него все дела, которые вы наметили на этот день. Выделите из них наиболее важные задачи. А более мелкие обязанности, например, вынос мусора или проверка почтового ящика, выпишите в отдельный список.

    Этап второй. Хорошенько изучите список своих дел и определите, какие из них являются одновременно срочными и важными. Составьте из них одну колонку. Помните, выкинуть мусор – не в счет. Затем «выудите» из своего плана на день дела важные, но не особо срочные – это следующая колонка.

    В третьей колонке должны оказаться дела, которые требуют срочности, но при этом не имеют особой важности. Наконец, в четвертой останутся те, что не имеют ни срочности, ни важности.

    Этап третий. Начнем, разумеется, с первых двух колонок. Первоначально нужно определить, сколько минут или часов потребуется для решения той или иной задачи. Впишите это плановое, расчетное время напротив каждого дела. Суммируйте полученные данные. Затем определите количество часов, которое вы хотите потратить сегодня на выполнение всех нужных и не очень дел.

    Время, которое вы в результате получили на реализацию планов из первых двух колонок, должно занимать 60% от общего времени. Еще 40% нужно ставить на выполнение незапланированных дел, то есть внезапно появившихся задач.

    Таким образом, если вы трудитесь 8 часов в день, то 5 из них вы отдаете на плановую часть, а 3 оставляете на всякий случай.

    Этап четвертый. Вероятнее всего, что все планируемое не уложится в вышеприведенную формулу. В связи с этим нужно еще раз проанализировать список. Возможно, что-то из того, что вы хотели сделать сами, можно перепоручить кому-то из коллег или домочадцев. Если нет, то придется оставить что-то менее срочное на другой день.

    Этап пятый. В полученный список нужно внести последние коррективы. В первую очередь, важно выделить дела, которые привязаны к конкретному часу: например, отвести ребенка в школу, забрать заказ из типографии и так далее. Остальные дела распределите по оставшемуся времени. Там же могут оказаться и те, что при первоначальном составлении списка были в двух последних колонках. К примеру, это задачи следующего плана: приобрести подарки к Новому году, узнать, сколько стоит праздничный ужин в ресторане, посмотреть, во сколько обойдется торжественный наряд в интернет-магазине.

    Советы специалистов

    С целью экономии времени при составлении списка рекомендуется использовать сокращения:

    • «В» – важное;
    • «С» – срочное;
    • «Д» – дом;
    • «Р» – работа;
    • «Ш» – школа;
    • «М» – магазин и так далее.

    В результате выполнения всех требований метода «Альпы» вы непременно сможете сэкономить до 20% своего времени. А их всегда можно потратить на себя любимого или просто на лень, что иногда тоже полезно. Более того, у вас будет более четкий план действий не только на текущий, но и на следующий день.

    Главное, не думать о секундах свысока, ведь все в этом мире подвержено времени, так давайте же учиться его экономить и расходовать с умом.

    Метод «Альпы»

    Метод «Альпы» — это техника планирования дня, в которой упор делается на контроль затраченного времени.

    Планирование с помощью метода «Альпы» состоит из 5 этапов:

    Этап 1. Составьте список дел на день. В него обычно включают регулярные и входящие задачи, дела из недельного и месячного плана, а также те задачи, которые по причинам не были выполнены накануне. Пример:

    Этап 2. Оцените затраты времени. Напротив каждой задачи запишите примерное время, необходимое для ее выполнения, а результаты суммируйте. Такие расчеты удобно делать в Excel и других электронных таблицах. Пример:

    Возможно, что время на некоторые задачи не получится оценить с достаточной точностью. В этом нет ничего страшного. По мере использования этой техники оценки будут становиться все точнее.

    Этап 3. Зарезервируйте время про запас. Нужно оценить, сколько у вас в действительности есть времени на эти задачи.

    План должен охватывать не более 60% всего времени, отведенного на работу. Оставшиеся 40% — это резерв для неожиданных дел, непредвиденных обстоятельств и . Если мы, например, составляем план для рабочего дня, то можем рассчитывать только на 5 часов.

    Этап 4. Сократите время, отведенное на задачи. Требуется «подогнать» свое расписание под то время, которое получилось на предыдущем этапе. Для этого нужно сделать следующее:

    • Расставить приоритеты (например, с помощью матрицы Эйзенхауэра). Так вы будете точно знать, что нужно сделать обязательно, а чем в случае необходимости можно и пожертвовать.
    • Перепроверить отведенное на задачи время и попробовать его сократить (до разумного предела).
    • Подумать, какие задачи можно перепоручить или делегировать.

    В результате должен получиться примерно такой список:

    Все что «не влезло» в отведенное время нужно перенести на завтра, вычеркнуть или в крайнем случае выполнить за счет сверхурочных часов.

    Этап 5. Подвести итоги. В конце дня еще раз посмотрите, какие задачи вам удалось выполнить, а какие нет. Что из несделанного требуется перенести на следующий день?

    Если задача уже не в первый раз переносится, нужно или повысить ее приоритет (выполнить в первую очередь), или просто вычеркнуть.

    Почему «Альпы»?

    Метод планирования «Альпы» разработал немецкий специалист по Лотар Зайверт. Техника впервые была описана в его книге «Mehr Zeit für das Wesentliche» (Больше времени для главного). У нас она издавалась как «Ваше время в ваших руках».

    Почему метод так называется? Дело в том, что в оригинале слово «Альпы» ( Alpen) использовалось как мнемоническая аббревиатура:

    A Aufgaben, Termine und geplante Aktivitäten notieren Запишите задачи, встречи и запланированные мероприятия
    L Länge schätzen Оцените продолжительность
    P Pufferzeiten einplanen Запланируйте буфер (резерв времени)
    E Entscheidungen treffen Примите решение (по приоритетам и делегированию)
    N Nachkontrolle Проверьте сделанное

    В русском языке эта мнемотехника, естественно, потерялась. Поэтому у нас слово «Альпы» — это просто красивое название, символизирующее восхождение к горным вершинам.

    У метода «Альпы» есть несколько преимуществ перед работой с обычным списком дел. , он помогает концентрироваться на главном и максимально эффективно распоряжаться отпущенным временем. А , по словам Лотара Зайверта, «Альпы» снижают уровень стресса, повышают мотивацию и самодисциплину, а в конце дня создают «ощущение успеха».

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: