Лояльность персонала к работодателю в организации

Хотите лояльных сотрудников – начните с себя

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других — «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

Что может сделать работодатель:

  1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
  2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
  3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
  4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

  1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
  2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
  3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция — это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
  4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания — это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Читайте также:
Прожиточный минимум – что это такое и как рассчитывается

Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

  1. Создать канал по сбору критики и предложений — ящик жалоб и пожеланий.
  2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
  3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
  4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Оценка лояльности персонала

В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.

Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна)

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Читайте также:
Путевой лист легкового автомобиля: как выглядит

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

  1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
  2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
  3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
  4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
  5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
  6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
  7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
  8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
  9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
  10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
  11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
  12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
  13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
  14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
  15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
  16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
  17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
  18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
  19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
  20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
  21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
  22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
  23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
  24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
  25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
  26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
  27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
  28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
  29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
  30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
  31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
  32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
  33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
  34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
  35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
  36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 +4 +3 +2 +1 –1 –2 –3 –4 –5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования – получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 – не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Лояльность сотрудников

Работник, неравнодушный к компании, верен ее ценностям. Он хочет, чтобы фирма развивалась, и готов прилагать усилия для достижения этой цели. В свою очередь, каждая организация заинтересована в том, чтобы сотрудники были лояльны ей. Как выяснить, верен ли персонал фирме? Ответ на этот вопрос вы найдете в статье.

В теории менеджмента выделяют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

Для такого типа сотрудников характерна «звездность», которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей «универсальности» они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к «имеющим право»: на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам «сверху вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников («они не моего круга»). «Грандов» делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие «звездности» происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае «звездность» является своеобразной компенсацией.

Читайте также:
Каким лицом является ИП: физическим или юридическим

Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.

В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность – например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. «Имитаторы» активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как «пересидку» – чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

Соответственно об истинной лояльности «имитаторов» говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.

Если в компании нет системы оценки работы персонала, «имитаторам», как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу «свой в доску», «рубаха-парень» – «флюгеры» обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

Их «доброжелательность» часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются «генераторами сплетен», участниками противостоящих руководству альянсов. Причина – в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.

Бывает, что развитию «флюгерства» способствует сама система управления в компании. Ведь «гибкими» сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно «сломать», призвав поддерживать действия, которые «флюгеры» не в состоянии адекватно оценить.

Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлоблены по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения «флюгеры» ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если «флюгер» не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему «волну». Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только «флюгер» чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным «информационным паразитом», который способствует распаду коллектива изнутри.

Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости («лошадки-тягачи»), и «живущие жизнью компании» («лошадки-ослики»).

«Лошадки-тягачи» – сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных «пахарей», которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств «лошадки-тягачи», как правило, лишены – им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния – характерная черта такого типа. Однако если «лошадка-тягач» находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

«Лошадки-ослики» – сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм – желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность – к устремлениям «осликов» относятся с недоверием.

Как правило, после проверки такую «жертвенность» трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они «не оправдывают доверия».

Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности «лошадки-ослика» и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага «зализывать раны». Правда, уже в другой организации.

Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся в компании обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам.

Как правило, уровень профессионализма «объяснялок» невысок – они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.

Нередко для «объяснялок» характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников – как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление.

В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным – «меня недооценили». Самостоятельное увольнение из компании – редкий случай для «объяснялки».

Читайте также:
Приказ о хранении документов в организации: образец

Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в «курилку», обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.

Низкая или ниже средней работоспособность – вот характерный признак «колобков». Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там «колобок» также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

«Обиженные и оскорбленные»

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: «мне все всё должны». Часто «обиженные и оскорбленные» становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.

Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, «обиженные и оскорбленные» в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

Лояльность: как проверить.

Часто лояльность трактуют как качество, которое у работника нужно проверить или испытать. На самом деле его надо воспитывать и развивать.

На практике лояльность сотрудников проверяют множеством способов. Для руководителей российских компаний, как правило, на первом месте стоит безопасность. Это влияет на используемые организацией методы контроля. Так, фирмы могут проводить комплексные психологические тестирования, применять полиграф во время беседы с сотрудником, когда ему задают «неудобные» вопросы. Организации также могут устанавливать системы аудиопрослушивания и видеонаблюдения за помещениями офисов. Однако данные способы могут обеспечить лишь какую-то степень безопасности. Проверять лояльность сотрудников с их помощью не следует.

К сожалению, иногда компаниям не удается создать комплексную систему безопасности. Получается, например, установить только какие-то ее элементы. Однако в результате по организации распространяются слухи и сплетни о «все записывающей и все прослушивающей системе». В итоге доверие персонала к руководству, а значит, и безопасность понижаются.

. и как обеспечить

Необходимо проводить системную и последовательную работу в области управления персоналом. Лояльность сотрудников можно и воспитывать, и поддерживать, и развивать. Допустимо также направлять работника или не соглашаться с его позицией, критиковать, негодовать или наказывать.

Однако, управляя персоналом, нужно следить, чтобы его лояльность не снижалась до критического уровня. Для этого необходимо сочетать приемы из разных управленческих областей.

Во-первых, надо продумать оценку результатов труда персонала. Необходимо, чтобы критерии определения уровня его квалификации были простыми и понятными. Размер вознаграждения должен соответствовать уровню знаний и практических навыков работников.

Во-вторых, фирме необходимо строго соблюдать условия трудовых договоров.

В-третьих, в компании должен существовать мотивационный механизм поощрения персонала. Нужно развивать у сотрудников чувство их необходимости компании. Моральное удовлетворение от выполнения рабочих обязанностей также влияет на мотивацию сотрудников – их потребности не ограничены только материальным поощрением.

Фирма должна дать работникам возможность самосовершенствования в профессиональной области и не ущемлять их личную жизнь. Поэтому важно оптимально распределить рабочую нагрузку. Ведь часто происходит так, что у сотрудника при всем его желании к обучению, саморазвитию не остается времени на получение новых знаний. Грамотная расстановка кадров, соответствие профессионального уровня знаний работников занимаемым должностям – это показатели, которые способствуют повышению лояльности персонала.

Важно, чтобы сотрудники доверяли руководству. Разумеется, это доверие должно быть двухсторонним. Иначе взаимные ожидания компании и работника никогда не оправдаются. Сотруднику важно, чтобы организация удовлетворяла его потребности. Это в силах руководства фирмы. Компания, в свою очередь, имеет право доминировать и получать от сотрудника плоды его усилий.

Более высокий уровень доверия – когда персонал разделяет понимание ценностей бизнеса – на практике встречается достаточно редко. Ведь обеим сторонам надо его оправдать. А брать на себя ответственность люди, как правило, не стремятся. Сотрудники охотнее принимают новые полномочия. Руководство тоже нередко отдает необдуманные распоряжения. Соответственно для него исчезает понятие об ответственности, и собственной, и исполнителей.

Фирмы должны ценить работников

«В работе с персоналом необходимо использовать системный подход. Иначе лояльность сотрудников будет под вопросом. Так, еще на этапе приема на работу нужно рассказывать им о возможностях карьерного роста, увеличении оплаты труда и других важных условиях.

Без высококвалифицированных специалистов компании не смогут динамично развиваться. Поэтому фирмам важно инвестировать в обучение персонала. При этом неплохо, если учеба будет проходить в игровой, инновационной форме.

Не следует при этом забывать и о том, что опытные работники могут помочь новичкам привыкнуть к устоям фирмы.

Если компания узкоспециализированная, для нее критически важно удерживать ключевых сотрудников. Например, на обучение дизайнеров уходит достаточно много времени и средств. Чтобы не пришлось искать и готовить новых сотрудников, организация должна обеспечить достойные условия труда. Нужно работать над повышением внутренней мотивации сотрудников и улучшать микроклимат в коллективе. Для этого можно, например, организовывать корпоративные мероприятия, конкурсы, спортивные соревнования и т. д.».

Грудцина Анна, руководитель учебного центра «Кухнистрой»

Инна Самойлова, аналитик Группы компаний «Градиент Альфа»

электронное издание
100 БУХГАЛТЕРСКИХ ВОПРОСОВ И ОТВЕТОВ ЭКСПЕРТОВ

Полезное издание с вопросами ваших коллег и подробными ответами
наших экспертов. Не совершайте чужих ошибок в своей работе!
Свежий выпуск издания доступен подписчикам бератора бесплатно.

Для чего компаниям нужна лояльность персонала?

«Лояльность» от английского loyalty – это приверженность, верность.

Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

О понятиях

Задавшись целью разобраться, что такое лояльность персонала, логично начать с определения. Для понимания лояльности достаточно обратиться к переводу. «Лояльность» от английского loyalty – это приверженность, верность. Но уже на этапе определения часто приходится сталкивать с подменами, когда за лояльность выдают мотивированность сотрудников, их удовлетворенность работой, корпоративную культуру. Попробуем разделить данные понятия на примере. Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?». Лояльность – это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (отмечу, что верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы.

Читайте также:
Профстандарт специалиста по охране труда - порядок применения

И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».

А стоит ли овчинка выделки?

Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.

Список областей, на которые благотворно действует лояльность, достаточно широк: тут и риск злоупотреблений, и вопросы привлечения и удержания сотрудников без участия в гонке повышения зарплат в борьбе за ценных специалистов. Ценность каждого из этих применений лояльности в каждой компании своя. Для кого-то приоритетен климат, для кого-то – ответственность лояльных сотрудников за результат, а для кого-то -сохранность коммерческой информации.

Часто руководители задумываются о лояльности как о способе сэкономить на заработной плате. Вряд ли данные ожидания смогут оправдаться. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы – не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных сотрудников вопрос зарплаты – это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. А как мы увидим далее, справедливость вознаграждения – один из ключевых элементов формирования лояльности.

Откуда что берется

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.
Организационные:
– Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;

– Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;

– Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).
Личностные:
– Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;

– Личностные особенности членов коллектива;

– Личности руководителей подразделений;

-Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:
– Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;

– Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;

– Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

– Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;

– Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;

– Отсутствие возможности карьерного роста;

– Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;

– Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;

– Неудовлетворенность условиями труда;

– Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;

– Глобальные изменения в компании.

Разложить и посчитать

Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:

– Уровень текучести персонала – достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь вопрос только в оценке его критичности. Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести – 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше;

– Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;

– Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;

– Уровень конфликтности в коллективе;

– Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;

– Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:
– Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
– Отношение к соблюдению норм и правил;

– Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);

– Готовность защищать интересы компании;

Читайте также:
Корпоративные клиенты компании – кто это

– Отзывы о компании;

– Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Что нам стоит дом построить

Посчитав и изучив все параметры, пора переходить непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для начала необходимо определить цель – что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов, организовать массовое привлечение (в данном случае лояльность работающих сотрудников выступает как один из элементов бренда компании работодателя на рынке труда), избежать забастовки или что-то другое.
Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Здесь не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное – объединить все вместе и оценить конкретные шаги.

Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение – одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе – лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.
Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.

При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.
Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.
В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.

3 совета, чтобы повысить лояльность сотрудников

Сооснователь и СТО Preply

Дмитрий Волошин, CTO и сооснователь Preply — международного EdTech-маркетплейса для изучения иностранных языков, рассказал, как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ценности руководства и все отделы работали в унисон. Сейчас в Preply работают 250 человек 36 разных национальностей, и общий показатель их лояльности к компании (eNPS) равен 68%.

Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране

Подбирайте людей с близкими вам ценностями

Важно, чтобы сотрудники стремились прокачивать те скилы, которые нужны для работы в определенной компании, при этом изначально им необязательно быть идеальными во всех отношениях. Взрослому человеку можно дать новые знания и навыки, но внутренние убеждения сложно изменить. Поэтому задача HR на собеседовании — хорошо узнать кандидата, задать ему прямой вопрос о целях и ценностях, жизненных приоритетах.

Например, наши самые главные ценности — самообразование и вовлеченность. Под вовлеченностью мы понимаем готовность сотрудничать с другими и помогать новеньким влиться в рабочий процесс. Крепкие внешние и внутренние коммуникации также чрезвычайно важны для нас, ведь это единственный путь к взаимопониманию.

Мы отказались от вертикальной коммуникации, выканья и всего того, что может быть барьером к открытости.

Два раза в месяц встречаемся, чтобы проанализировать результаты и продумать планы работ. Финансовые отчеты также публичны для сотрудников: мы рассказываем, как их участок работы превращается в успехи компании, а значит — и другой уровень зарплат.

Чтобы поддерживать продуктовую культуру в компании, мы проводим внутренние мероприятия, на которых всегда проговариваем наши ценности, и обеспечиваем разработчиков возможностью узнать мнения об их работе от клиентов напрямую. Для этого выделяется четыре часа в квартал, которые можно провести в отделе поддержки клиентов. Команда может биться над улучшением продукта 24/7, но без понимания реальных нужд и отзывов аудитории вся работа может оказаться бессмысленной. Теряются время, деньги и мотивация.

Ценности мотивируют работать на результат, а не останавливаться на процессе. В центре нашей работы всегда итоговый продукт для людей, не важно, над чем непосредственно трудится и какую должность человек занимает в компании. Это, в свою очередь, расширяет его взгляд и мотивирует развивать софт-скиллы: умение общаться с командой, клиентами, целевой аудиторией, чтобы выяснять их боли и взгляды на продукт.

Давайте сотрудникам возможность видеть результат своей работы

Каждый месяц мы объединяем разработчиков на хакатон. Они выбирают фичи, над которыми давно хотели поработать, но откладывали из-за решения срочных задач. В процессе люди общаются и обмениваются опытом.

Читайте также:
Код вычета 503 в справке 2-НДФЛ

Все удачные фичи мы внедряем моментально, а, когда человек видит результаты своей работы, как они приносят пользу потребителям — это вдохновляет придумывать новое. С точки зрения бизнеса этот подход очень оправдан, потому что если новый код будет просто лежать без дела, а клиенты ничего не получат, то деньги теряются.

Как мы понимаем, что фича взлетит? Для этого мы применяем data-driven подход и А/B-тестирование, которое привнес в нашу культуру один из инвесторов Preply DNA Артур Костен, который также является кофаундером Booking.com. Артур рассказал, что опыт A/B-тестирования был чрезвычайно полезным для Booking и за 15 лет они запустили 500 тыс. таких тестов.

Количество проведенных A/B-тестов — это важная метрика: по данным Invesp, около 70% компаний проводят их два раза в месяц и чаще, а больше половины считают этот инструмент ценным для повышения конверсии. Мы в Preply понимаем, что из 100 запущенных одной командой A/B-тестов пять будут успешными и принесут по 1% роста бизнеса.

Дальше можно прогнозировать, что за квартал благодаря этой команде компания вырастет на 5%. Соответственно, когда наша цель — увеличить определенную бизнес-метрику, мы измеряем ее в том числе количеством запущенных тестов.

Создайте комфортные условия для работы

Важен каждый сотрудник. В нашей команде работают маркетологи, девелоперы, тестировщики, дизайнеры, менеджеры, и все они стремятся к тому, чтобы создать удобные условия для взаимодействия с платформой. Это примиряющее звено, которое помогает разрешать любые дискуссии. Если возникнет вопрос: сделать так, как говорит разработчик, или так, как советует дизайнер, то мы должны выбрать тот вариант, который выбрал бы пользователь.

Должен быть конструктив, поэтому мы часто проводим специальные занятия, на которых учимся корректно давать обратную связь. В конце каждой недели обсуждаем не только, что было сделано, задачи и решения, но и разбираем ситуации внутри команд. Это помогает не накапливать негатив, а разрешать все мирным путем на этапе возникновения.

На мероприятия мы приглашаем коллег из других стран, они привозят с собой не только опыт в IT, но и европейскую культуру сотрудничества.

Когда мы говорим, что ориентируемся на долгосрочные результаты, то у читателей может создаться ложное впечатление, что промежуточные победы сотрудников на разных этапах работы не берутся в счет. Поэтому остановлюсь на этом подробнее.

Во-первых, внутри команды сохраняется комфортный уровень независимости: свой технологический стек и отдельные сервисы — это помогает оптимизировать процессы. Во-вторых, каждую глобальную задачу мы делим на части и отдаем в работу разным командам. Тогда одни совершенствуют платформу, вторые занимаются конверсией, третьи внедряют маркетинговые инструменты. Таким образом, одна цель транслируется от руководителя к командам через тим-лидов.

При этом важно, чтобы каждая метрика эффективности команды и каждая индивидуальная цель для сотрудника соответствовала общей стратегии. Происходит то, что в бизнес-литературе называют методом каскадирования стратегии и целей.

В-третьих, мы заботимся о том, чтобы быт не отвлекал от достижения целей. Поэтому стараемся обеспечить сотрудников всем, что улучшит их продуктивность: технологии, обучение, развитие, участие в конференциях, медстраховка.

«Используй лучшие инструменты, которые только можно приобрести за деньги», — принцип, по которому мы живем и работаем.

Максимальный размер больничного листа в 2020-2021 годах

  • Ключевые моменты при расчете больничных в 2020-2021 годах
  • Минимальная сумма выплаты по больничному в 2020-2021 годах
  • Максимальная сумма выплаты по больничному в 2020-2021 годах
  • Максимальный период больничного
  • Итоги

Ключевые моменты при расчете больничных в 2020-2021 годах

Выделяются 2 блока основных моментов, которые нужно знать, прежде чем начинать расчет.

1-й блок — исходные параметры расчета

1. Кем оплачивается больничный:

  • по заболеванию и травме (непроизводственной):
    • первые 3 дня — работодателем;
    • последующие дни — из бюджета ФСС;

Важно! С 2021 года все российские работодатели рассчитывают, начисляют и выплачивают больничный только за первые 3 дня, остальную сумму работник получает напрямую от ФСС. Нашу памятку по новым правилам оплаты больничных смотрите здесь.

  • прочим причинам:
    • за весь период — из бюджета ФСС.

2. Кому оплачивается больничный:

  • работникам по трудовому договору;
  • получателям средств, с которых уплачиваются взносы в ФСС.

ВАЖНО! Иностранным гражданам, временно пребывающим в России и работающим в российских организациях, также положена выплата по больничному листу при наличии трудового договора и оплаты работодателем (страхователем) взносов за иностранца в ФСС в течение 6 месяцев до месяца, когда наступила нетрудоспособность (ст. 2 закона «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 № 255-ФЗ).

3. Как оплачивается больничный.

Оплачиваются календарные дни нетрудоспособности (указанные в больничном листе). Исключение (по ст. 9 закона «Об обязательном соцстраховании. » от 29.12.2006 № 255-ФЗ) составляют периоды:

  • простоев;
  • отстранения от работы;
  • иного освобождения от работы с полной или частичной компенсацией, кроме ежегодного основного отпуска;
  • пребывания работника под стражей или арестом;
  • проведения судебных и медицинских обследований.

2-й блок — показатели для расчета

1. Процент заработка в зависимости от стажа работы. Выплата начисленного пособия в 2020-2021 годах производится с учетом следующих соотношений:

Рабочий стаж (в течение которого выплачивались страховые взносы), в годах

Процент среднего заработка, ограничивающий выплату по больничному, в %

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если нетрудоспособность наступила в результате профзаболевания или ЧП на производстве, в расчет сразу берется 100% заработка. В этом случае максимальная оплата больничного листа ограничена 4-кратным размером ежемесячной страховой выплаты в ФСС (ст. 9 закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24.07.1998 № 125-ФЗ).

Ограничения выплат по стажу не применяются для оплаты больничного по беременности и родам.

О расчете больничного по беременности и родам читайте здесь.

2. Период расчета. Он составляет 2 года до года оформления больничного. Включает все выплаты, с которых начислялись взносы в ФСС, в том числе у других работодателей (ст. 14 закона № 255-ФЗ).

Читайте также:
Профессиональные заболевания фармацевтических работников

3. Делитель для получения среднего значения дневного заработка. Для больничных всегда используется показатель 730. Исключение здесь составят расчеты, относящиеся к пособию по беременности и родам. Для них в формулу (если речь не идет об определении минимальной или максимальной суммы пособия) берется фактическое число дней в периоде расчета, из которых надлежит вычесть продолжительность определенных периодов.

Подробнее об особенностях учета числа дней в периоде для больничного по беременности и родам — в материале «Когда дают больничный лист по беременности и родам».

Минимальная сумма выплаты по больничному в 2020-2021 годах

Рассчитанную по основной методике сумму среднего заработка на период нетрудоспособности необходимо примерить к минимальному показателю. Обычно это необходимо в случаях, когда заболевший работник по каким-либо причинам не отработал 2 года до больничного и сумма пособия по расчету за месяц может получиться меньше, чем установленный МРОТ.

В случае если расчет по среднему заработку оказывается меньше расчета по МРОТ, необходимо считать выплату по больничному исходя из МРОТ. В 2020 году МРОТ составлял 12 130 руб. С 01.01.2021 МРОТ равен 12 792 руб.

Рассчитать пособие исходя из МРОТ вам помогут комментарии и примеры от КонсультантПлюс. Перейдите по ссылке и получите пробный доступ к К+ бесплатно.

Максимальная сумма выплаты по больничному в 2020-2021 годах

Максимальная оплата больничного листа в 2020-2021 годах, как и ранее, поставлена в зависимость от предельной величины базы для начисления страховых взносов в ФСС. Величина ежегодно устанавливается (индексируется) постановлениями Правительства РФ и характеризует максимальную сумму, с которой могут быть уплачены взносы в ФСС за год. Таким образом, оплачивать пособие в размере выше этого лимита ФСС не может (не получает на это взносов).

В тоже время организация на свое усмотрение может увеличить размер пособий до фактического среднего заработка работника. Такая доплата к пособию по больничному листу производится за счет собственных средств организации. Все об учете и налогообложении такой доплаты изложено в Готовом решении от КонсультантПлюс. Получите пробный доступ к К+ бесплатно.

На практике это выглядит как вторая примерка результата исходного расчета среднего заработка, но теперь к максимальной сумме больничного, которую компенсирует ФСС.

Предельная база для начисления взносов составила:

  • в 2016 году — 718 000 руб.;
  • в 2017 году — 755 000 руб.;
  • в 2018 году — 815 000 руб.;
  • в 2019 году — 865 000 руб;
  • в 2020 году — 912 000 руб.

Значит, в 2021 году значение среднедневного заработка для расчета максимальной выплаты по больничному составляет не больше:

(912 000 + 865 000) / 730 = 2 434,25 руб.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В строке листка нетрудоспособности “Средний заработок для исчисления пособия” указывается сумма среднего заработка, из которого должно быть исчислено пособие по временной нетрудоспособности, по беременности и родам (п. 73 Приказа Минздрава России от 01.09.2020 № 925н) . То есть если средний дневной заработок превышает максимальное значение, указывать в больничном нужно максимально возможный показатель, на 2021 год – это 2 434,25 руб.

А для 2020 года он не должен был превышать:

(865 000 + 815 000) / 730 = 2 301,37 руб.

Порядок расчета оплаты по больничному в 2020-2021 годах на примерах в общем случае и в неоднозначных ситуациях смотрите в КонсультантПлюс. Пробный доступ к правовой системе можно получить бесплатно.

Максимальный период больничного

Говоря о максимальной оплате больничного в 2020-2021 годах, нельзя не вспомнить о 2-й части формулы итогового расчета — длительности периода болезни в календарных днях. Больничный лист выдается по строго регламентированным правилам на установленный законом срок.

Наиболее распространенные максимальные сроки:

  1. При амбулаторном лечении — 15 дней включительно.
  2. Стационарном лечении — период нахождения в стационаре плюс до 10 дней включительно после стационара амбулаторно.
  3. Продолжении лечения в учреждениях санаторного типа — 24 дня включительно.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если болезнь (травма) связана с профессиональной деятельностью заболевшего, в санаторный больничный включается время проезда в лечебное учреждение и обратно.

  1. По беременности и родам — 140–196 дней (в зависимости от ситуации).
  2. Уходу за заболевшим ребенком:
  • до 7 лет — на весь период болезни;
  • от 7 до 15 лет — на 15 дней включительно;
  • старше 15 лет при амбулаторном лечении — на 3 дня.

ВАЖНО! Стандартные сроки лечения могут быть продлены, но только по решению специальной врачебной комиссии.

О правилах заполнения принесенного работником больничного листа читайте в материале «Пример заполнения больничного листа работодателем».

Итоги

Максимальная сумма больничного в 2020-2021 годах ограничена:

  • лимитированным показателем среднедневного заработка по предельной величине базы, установленной для взносов в ФСС: для 2020 года — 2 301,37 руб./день, для 2021 года — 2 434,25 руб./день;
  • лимитированной продолжительностью больничного в днях (для стандартного случая пребывания дома по обычной болезни — не более 15).

То есть в обычной ситуации максимальная выплата по больничному листу в 2020 году не может быть больше: 15 × 2 301,37 = 34 520,55 руб., а в 2021-м — 15 × 2 434,25 = 36 513,75 руб.

Расчет и оплата больничного листа в 2021 году

эксперт Контур.Школы по бухгалтерскому учету, зарплате, кадрам, трудовому праву

Правила, примеры, ответы на вопросы, калькулятор расчета больничных

Какие пособия платить работникам

1. Кто выдает больничный лист

Лист нетрудоспособности или, как многие привыкли называть, больничный лист выдает медицинская организация. У нее должна быть лицензия на медицинскую деятельность, в том числе на выполнение работ (услуг) по экспертизе временной нетрудоспособности (п. 2 Порядка выдачи листков нетрудоспособности, п. 3 Положения, утв. Постановлением Правительства РФ от 16.04.2012 № 291).

Форма листка нетрудоспособности утверждена Приказом Минздравсоцразвития России от 26.04.2011 № 347н. Больничный лист подтверждает, что работник отсутствовал на работе по уважительной причине (абз. 2 п. 17 Письма ФСС РФ от 28.10.2011 № 14-03-18/15-12956). На его основании:

  • выплачивается работнику пособия по временной нетрудоспособности и по беременности и родам;
  • делаются отметки в табеле учета рабочего времени (ст. 183, 255 ТК РФ, ч. 5 ст. 13 Федерального закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ, далее — Закон № 255-ФЗ).
Читайте также:
Личностные качества идеального руководителя: каким должен быть руководитель

В конце статьи есть шпаргалка

2. Как правильно заполнить больничный лист

Порядок заполнения листка нетрудоспособности подробно описан в Разделе IX (утв. Приказом Минздравсоцразвития России от 01.09.2020 № 925н).

Бухгалтеру надо знать:

  1. Врач заполняет определенные разделы и заверяет больничный лист печатью медучреждения. Если врач ошибся в больничном листе, то он должен оформить его дубликат.
  2. Когда принимаете от работника больничный лист, проверьте, правильно ли его оформила медицинская организация.
  3. Технические недочеты в листке нетрудоспособности не являются основанием для его переоформления и отказа в назначении и выплате пособий, если при этом все записи читаются. Технический недочет — это, например, если печать попала на информационное поле, проставлены пробелы между инициалами врача (абз. 5 п. 17 Письма ФСС РФ от 28.10.2011 № 14-03-18/15-12956).
  4. Работодатель заполняет разделы, указанные в пп. 64-66 Порядка выдачи.
  5. Работодатель может вписать название организации самостоятельно черной гелевой, капиллярной или перьевой ручкой и печатными буквами. Нельзя использовать чернила другого цвета или шариковую ручку.

3. Каким работникам, когда и за сколько дней оплачивать больничный лист

Подробный ответ на этот вопрос читайте в статье «Расчет пособия по временной нетрудоспособности» — здесь есть удобные таблицы со сроками.

4. По каким правилам рассчитывать и выплачивать пособие по временной нетрудоспособности

  • С учетом сроков:

Пособие по временной нетрудоспособности в связи с заболеванием или травмой выплачивается:

  • за первые три дня — за счет средств работодателя;
  • за остальной период начиная с 4-го дня временной нетрудоспособности — ФСС РФ (п. 8 Постановления Правительства РФ от 30.12.2020 № 2375).

    По иным случаям временной нетрудоспособности (уход за больным членом семьи, карантин, протезирование, долечивание в санатории) пособие выплачивается напрямую из Фонда социального страхования РФ с первого дня нетрудоспособности.

  • За календарные дни, т.е. за весь период, на который выдан листок нетрудоспособности. Из этого правила есть исключения. Например, пособие по временной нетрудоспособности не назначается за период отстранения от работы в соответствии с законодательством РФ, если за этот период не начисляется заработная плата (полный перечень исключений перечислен в п. 1 ст. 9 Федерального закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ).
  • В зависимости от страхового стажа работника.
Страховой стаж Размер больничного
менее 5 лет 60% среднего заработка
от 5 до 8 лет 80% среднего заработка
8 лет и более 100% среднего заработка
  • сведениями, указанными в трудовой книжке; и (или)
  • сведениями о трудовой деятельности, сформироваными работодателем в соответствии со ст. 66.1 ТК РФ (п. 9 Приказа Минтруда России от 09.09.2020 № 585н).

Если трудовой книжки или сведений о трудовой деятельности у работника нет:

  • стаж можно посчитать по трудовым договорам или справкам с предыдущих мест работы.

Как определить страховой стаж при ведении электронных трудовых книжек? Комментирует эксперт Евгения Конюхова, автор экспресс-курса в Школе бухгалтера «Переход на электронные трудовые книжки. Новые правила»:

  • Для расчета среднего заработка работника нужно взять все выплаты, на которые начислялись страховые взносы в двух предшествующих календарных годах в пределах облагаемого взносами лимита для исчисления страховых взносов.

Максимальная сумма выплат для расчета пособий в 2021 году составляет 1 777 000 руб. (865 000 + 912 000), где:

  • 865 000 руб. — это предельная база для исчисления страховых взносов в 2019 году;
  • 912 000 руб. — это предельная база для исчисления страховых взносов в 2020 году.
  • Пособие исчисляют исходя из среднего заработка застрахованного лица, рассчитанного за 2 календарных года, предшествующих году наступления временной нетрудоспособности, в том числе за время работы (службы, иной деятельности) у другого страхователя (других страхователей).
  • Cредний дневной заработок для исчисления пособия по временной нетрудоспособности определяется путем деления суммы начисленного заработка в расчетном периоде на 730.

Вывод: при расчете пособия по временной нетрудоспособности всегда должны присутствовать две исходные отправные точки:

  1. Расчетный период всегда будет составлять 2 предшествующих календарных года.
  2. Заработок в расчетном периоде всегда будет делиться на 730.

Онлайн-калькулятор больничного

Калькулятор рассчитывает больничные за 3 шага:

  1. Укажите данные из листа нетрудоспособности.
  2. Укажите данные о заработке за 2 предыдущих года (нужны для расчета среднего дневного заработка).
  3. Вы увидите итоговую таблицу расчета суммы больничного с учетом страхового стажа сотрудника.

Бесплатный онлайн-калькулятор больничных от сервиса Контур.Бухгалтерия поможет быстро рассчитать пособие по временной нетрудоспособности в соответствии со всеми правилами. При расчете пособия учитываются все важные ограничения. Например, если средний дневной заработок меньше рассчитанного по МРОТ, то для расчета больничного берется средний заработок, рассчитанный по МРОТ. В калькуляторе есть подсказки и ссылки на статьи нормативных документов.

Расчет и оплата больничных в 2021 году. Пример

Ситуация: Владимиру Соловьеву выплачивается пособие по временной нетрудоспособности за период с 1 февраля по 10 февраля 2021 года (10 календарных дней). Страховой стаж Владимира — 8 лет. Работнику была начислена заработная плата:

  • в 2019 году — 654 000 руб.;
  • в 2020 году — 630 000 руб.

Определим размер пособия по временной нетрудоспособности:

Шаг 1. Определяем сумму заработной платы за расчетный период в течение двух предшествующих лет.

Зарплата за 2019-2020 гг. составила 1 284 000 руб. (654 000 + 630 000). Эта сумма меньше суммы предельных баз для исчисления страховых взносов в 2019 и 2020 гг.

1 284 000 руб. — эту сумму НДФЛ удержит из суммы начисленного пособия работодатель;

  • 12 312,30 х 13% = 1 601 руб. — эту сумму НДФЛ удержит из суммы пособия ФСС.
  • Шаг 5. Определяем сумму пособия к выплате:

    • 5 276,70 – 686 = 4 590,70 руб. — эту сумму пособия выплатит работнику работодатель.
    • 12 312,30 – 1 601 = 10 711,30 руб. — эту сумму пособия выплатит работнику ФСС.

    5. Как рассчитать больничный из МРОТ

    Обратите внимание : на момент написания статьи МРОТ — 12 792 руб. Учитывайте при расчетах, что размер МРОТ может измениться.

    Минимальный размер пособия по временной нетрудоспособности

    Случаи, когда пособие нужно рассчитать исходя из МРОТ:

    • в расчетном периоде у работника нет заработка;
    • заработок работника за полный календарный месяц ниже МРОТ;
    • стаж работника менее 6 месяцев;
    • работник нарушил режим, предписанный врачом;
    • больничный лист выдан вследствие алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

    В конце статьи есть шпаргалка

    С 1 января 2021 года пособие по временной нетрудоспособности в расчете за полный календарный месяц (ст. 6.1 Закона от 29.12.2005 № 255-ФЗ):

    • не может быть меньше МРОТ;
    • в районах и местностях, в которых применяются районные коэффициенты к заработной плате, — не ниже МРОТ, определенного с учетом этих коэффициентов.

    Рассмотрим порядок расчета пособия по временной нетрудоспособности исходя из МРОТ.

    Пример

    Сомов Андрей был на больничном с 24 по 30 января 2021 года. Страховой стаж — 7 лет. При расчете пособие по временной нетрудоспособности оказалось за полный календарный месяц меньше федерального МРОТ. Пособие будет рассчитываться исходя из МРОТ, так как выплаты, произведенные в расчетном периоде, работник подтвердить не смог.

    Рассчитаем пособие по временной нетрудоспособности.

    1. Определяем средний дневной заработок с учетом страхового стажа:
      12 92 х 24/730 х 80% = 336,45 руб.
    2. Определяем размер дневного пособия по временной нетрудоспособности по правилам ст. 6.1 Закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ:
      12 792 / 31 = 412,65 руб.
    3. Сумма пособия составит:
      412,65 х 3 = 1 237,95 руб. — сумма пособия за первые три дня болезни, которые оплачиваются за счет средств работодателя;
      ​412,65 х 4 = 1 650,60 руб. — эту сумму пособия рассчитает ФСС.
    • Обратите внимание: если нетрудоспособность приходится на разные календарные месяцы, минимальное дневное пособие определяется исходя из МРОТ отдельно для каждого месяца.

    6. Как рассчитать и оплатить больничный внешним совместителям

    • Вариант 1. Р аботник в двух предшествующих годах был занят у тех же работодателей, что и в текущем году.

    Особенность: количество больничных листов должно соответствовать количеству мест работы.

    Как платить пособие: пособие по временной нетрудоспособности платят по всем местам работы (ч. 2 ст. 14 Закона № 255-ФЗ).

    Пример. Виктор Ложкин в 2021 году работает в ООО «Прогресс» и по совместительству
    в ООО «Горизонт». В 2019 и 2020 годах он работал у этих же работодателей. Ложкину необходимо взять в медучреждении два больничных листа. Один из них он принесет
    в ООО «Прогресс», а другой — в ООО «Горизонт». Каждый работодатель назначит ему пособие по временной нетрудоспособности.

    • Вариант 2. Р аботник в двух предшествующих годах работал в других (другой) организациях.

    Особенность: работнику нужен один больничный лист.

    Как платить пособие: пособие надо платить только по одному из мест работы, где работает работник в текущий момент. Он сам выбирает, к какому работодателю обратиться. Если работник предъявит работодателю, назначающему пособие, справку (справки) о заработке с других мест работы (форма № 182н), то в расчет пособия будут включаться выплаты, произведенные другим (другими) работодателем (-ями) (ч. 2.1 ст. 14 Закона № 255-ФЗ).

    Пример. Анна Кружкина в 2020 году работает в ООО «Прогресс» и по совместительству
    в ООО «Горизонт». В 2019 и 2020 годах она работала в ООО «Лютик» и в ООО «Ласточка». Пособие по временной нетрудоспособности в 2021 году Кружкиной назначит ООО «Прогресс» и ООО «Горизонт». Анна сама определит, к какому работодателю обратиться.

    • Вариант 3. Работник в двух предшествующих годах был занят у нескольких работодателей. В текущем году занят как у этих работодателей, так и у других.

    Как платить пособие: понадобится один или несколько больничных листов:

    • один, если работник обратится за пособием в одну организацию, в которой работает в текущем году;
    • несколько, если работник обратится за пособием в несколько организаций, в которых работает в текущем году.

    Если работник обращается за пособием к одному работодателю, то в расчет среднего заработка будут включены выплаты, произведенные в этой организации, а также выплаты, произведенные за время работы у других работодателей. Для этого от других работодателей нужна справка о заработке (форма № 182н).

    Пример. Чашкин Антон работает в ООО «Прогресс» и по совместительству в ООО «Горизонт». В 2019 и 2020 годах он работал в ООО «Прогресс» и по совместительству в ООО «Горизонт», а также в ООО «Проспект». Работник может поступить так:

    1. Взять два больничных листа и обратиться за пособием к каждому работодателю, у которого работает в 2021 году, то есть в ООО «Прогресс» и в ООО «Горизонт». Каждый работодатель назначит ему пособие.
    2. Взять один больничный лист и обратиться за пособием только в одну организацию, в которой работает в 2021 году, например в ООО «Прогресс». Это работник решает сам. Также он может принести в ООО «Прогресс» справки о заработке (форма №182н) от других работодателей, у которых работал в 2019 и 2020 годах.

    7. Как ФСС РФ возмещает больничные

    С 1 января 2021 года организация при исчислении страховых взносов на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством больше не может уменьшить сумму страховых взносов по этому виду страхования на сумму расходов на выплату больничных, поскольку пособие выплачивается работникам напрямую из ФСС (исключение — первые 3 дня болезни работника).

    Если начисленных пособий больше, чем взносов, то на сумму превышения можно:

    • уменьшить взносы за следующие месяцы; или
    • подать в территориальный орган ФСС заявление о возмещении расходов (ч. 2 ст. 4.6 Закона № 255-ФЗ).

    Систематизируйте или обновите знания, получите практические навыки и найдите ответы на свои вопросы на курсах повышения квалификации в Контур.Школе. Курсы разработаны с учетом профстандарта «Бухгалтер». Вы получите документы об обучении.

    Шпаргалка

    В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:

    Электронные больничные. Памятка бухгалтеру 560.4 КБ

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: