Уровни менеджмента

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню – может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня – или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.

Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.

Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.

Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.

Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.

Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.

Что такое линейный руководитель в организации, его функции, чем отличается от функционального

Вне зависимости от того, на чем основана деятельность компании, ее структура всегда включает в себя руководящих работников и подчиненных.

Среди них есть линейный руководитель – чем занимается этот управленец?

Линейный руководитель и его функции

Такой человек осуществляет управление частью организации или целой фирмой, опираясь на собственные знания или навыки. Он несет максимальную ответственность за развитие бизнеса.

Часто к линейным руководителям относят начальников цеха, но эту должность может занимать любой другой человек, который находится выше по должности.

Линейный руководитель контролирует функционирование подразделения и организовывает выполнение задач коллективом. Для данной должности отбирают специалистов с задатками лидера, личным обаянием и четким пониманием того, как спланировать работу для получения наилучшего эффекта.

Функциональный и линейный руководитель – в чем разница?

Функциональный руководитель координирует функциональные секторы на производстве, а с подчиненными не связан. Например, он может заведовать инженерно-технической службой, а линейный руководитель будет контролировать деятельность в цехе.

Исходя из формы организации труда и распределения обязанностей, главнее может быть линейный или функциональный руководитель. Всего таких форм четыре:

Линейная – в ней максимально задействован линейный руководитель, и только он отвечает за результат работы отдела.
Функциональная – управленцем является линейный руководитель, а ему подчиняется функциональный начальник. Здесь линейное руководство также отвечает за принятые решения, а мера ответственности и объем работ у функционального начальника меньше.
Линейно-функциональная – система, предусматривающая, что оба типа руководителей работают отдельно и имеют одинаковые полномочия. Функциональный работник занимается специализированными подразделениями, а линейный руководитель координирует деятельность цехов и других отделов.
Матричная – глава назначается на проект, а по его завершении руководитель следующей проектной работой может другой сотрудник.

Схема: Линейно-функциональная структура организации

Основные обязанности

В обязанности линейного руководителя входит:

Контроль отсутствия простоев и обеспечение бесперебойной работы в соответствии с планом.
Выполнение задач, обеспечивающих повышение качества на производстве.
Управление коллективом для максимальной эффективности труда, распределение обязанностей и мотивация персонала.
Улучшение работы, проектирование и разработка новых идей, способствующие получению прибыли.

Задачи линейного руководителя

Для обеспечения непрерывного производства линейный руководитель обязан:

Постоянно контролировать все, что происходит в его структурном подразделении и решать вопросы с ликвидацией неполадок.
Обеспечивать соблюдение дисциплины сотрудниками, а также выполнение ими всех распоряжений.
Координировать работу и распределять функции в зависимости от квалификации работников.
Заниматься организацией мероприятий, во время которых предоставлять сотрудникам информацию по вопросам использования методик или оборудования для решения производственных задач.
Поддерживать и соблюдать санитарные нормы.
Принимать работу и проверять результаты деятельности на производстве, контролируя качество выполнения задач.
Формировать цели и понятно доносить их сотрудникам, составлять отчеты по факту работ.
Регулярно анализировать качество работы, внедрять систему поощрений и распределять вознаграждение между самыми старательными работниками.
Использовать систему штрафов для работников, нарушающих трудовую дисциплину.
Следить за повышением квалификации.
Обеспечивать нормальную атмосферу в коллективе и разрабатывать мероприятия для максимального сплочения работников.
Внедрять инновационные решения в процесс производства.

Линейный руководитель и параметры эффективности его работы

Проанализировать качество работы линейного руководителя, и насколько он справляется с задачами, помогают следующие параметры:

Оценка результатов его работы и количество ресурсов, потраченное на получение нужного результата. Грамотный руководитель будет думать не о своих успехах, а о хорошей работе всего предприятия.
Степень организации труда в сегменте, который курирует линейный руководитель.
Рациональность и потенциал сформированных им структур.
Оценка уровня мотивации сотрудника и эффективности их труда при выполнении разноплановых задач.

Линейное руководство на примере куратора участка

Понятие «линейный руководитель» можно применить к лицу, осуществляющему управление всей компанией или отдельным сегментом. Руководитель участка тоже считается линейным. Это дипломированный сотрудник с уровнем образования не ниже среднего специального.

Также чтобы претендовать на такую должность, человек должен проработать на предприятии не менее 3-5 лет.

Руководитель участка выполняет следующие функции:

Курирует участок и подчиненных, которые на нем находятся.
Решает производственные задачи.
Работает над улучшением условий и технологий труда.
Составляет планы и контролирует их реализацию.
Контролирует безопасность.
Проверяет исправность оборудования и инструментов, следит за регулярностью их проверки и ремонта.
Производит отбор новых специалистов и формирует коллектив.
Разрабатывает и проводит мотивационные мероприятия.
Формирует комплекс мероприятий для обеспечения здоровой атмосферы в компании.

Основные направления работы

Главная задача такого руководителя заключается в развитии персонала. Анализ практики ведения бизнес-процессов показывает, что инвестировать средства лучше в сотрудников, а не в производственные мощности.

Важно вкладывать средства в обучение подчиненных, повышение их квалификации и уровня знаний, переориентацию.

Действительно грамотный линейный руководитель умеет мотивировать подчиненных, распределить задачи и контролировать их для получения наилучшего результата!

Как сделать из линейного сотрудника начальника и потом с этим жить

И так, вот команда растёт, растёт и дорастает хотя бы до 15+ человек. В этот момент вы неожиданно понимаете, что у вас 3 бекенд-разработчика или даже 5. Здесь возникает неудержимое желание сделать одного из них Самым-Главным-Бекенд-Разработчиком-Проекта. Это желание понятно, и даже логично:

Человек уже погружен в предметную область проекта.

Доказал способность реализовывать задачи.

У него высокий уровень лояльности к проекту и возможно к вам лично.

Кто-то должен заниматься процессами на бекенде. Ну там gitflow внедрить или merge-request’ы. А может даже какой-нибудь CodeStyle выбрать и ему следовать. Ну и в конце концов кто-то должен ответить однозначно на вечный вопрос: Laravel, Yii или всё-таки перейдем на Python?

Эту роль на самом деле часто выполняет технический директор. Но вопрос в количестве – при росте количества проектов и программистов, техдир уже не сможет нести ответственность за конкретные технологические решения в каждом проекте.

На всякий случай небольшой дисклеймер: история с бэкендерами рассматривается сугубо, как пример повышения линейного работника до руководителя и не является рекомендацией к способу организации команд. В целом я считаю, что всё что написано ниже можно отнести к любому случаю повышение до руководителя, вне зависимости от профессии и сферы.

И так, по причинам выше вы решили не звать “варяга”, а сделать программиста Петю руководителем. И он даже согласен и уже строит планы по внедрению SOLID всем, и чтобы никто не ушел обиженным.

Но вас на этом замечательном пути к прекрасной архитектуре с нулём legacy ждёт ряд препятствий. И это, даже не считая недостижимости нуля legacy на живом проекте

На самом деле большинство препятствий обусловлены одним простым фактом — когда Петя становится руководителем – у него меняется конечный продукт. О конечном продукте рассказал здесь — тема, конечно, не такая интересная, но методологически очень важная.

Если проще — вчера Петя отвечал за то, чтобы качественно выдать свои задачи в срок, а сегодня он отвечает за то, чтобы это делал весь отдел. И давайте вместе угадаем какой самый простой способ этого добиться в глазах вчерашнего, возможно весьма достойного, разработчика? Конечно, сделать все задачи самому! Ну или в крайнем случае — сделать самому всё самое сложное.

Самое плохое, что Петя не осознаёт смены конечного продукта. Для него ситуация выглядит просто — эти товарищи работают хуже, а я – человек ответственный, всё сделаю. О, ещё и зарплату повысили, да сверхурочные платят — фантастика просто. Я тут теперь не просто самый умный, а самый умный за деньги. Петя, конечно, ноет, но по большому счёту Петя чувствует себя комфортно. Более того, если Петя пробудет в этой ситуации пару месяцев — вытащить его уже не получиться, он будет отбиваться руками и ногами. С другой стороны, Пете хорошо, а кому плохо? Начнём перечислять

1. Бизнесу

Дисклеймер: Напоминаю, я пишу про малый и средний бизнес, находящийся в реальных рыночных условиях. Когда такой бизнес растет, это всегда связано с большим количеством проблем и задач. Поэтому вещи, который кажутся очевидными в структурно изложенном тексте, в реальной жизни, могут быть совершенно непонятны. Они ловко прячутся за бесконечной борьбой с кассовыми разрывами и срывами сроков.

Я знаю несколько ситуаций, когда заставить много работать такого Петю, дав ему должность — было хитрым планом начальства. Ничего не скажу о мозге таких товарищей — просто о мертвом либо хорошо, либо никак. Но это хороший управленческий пример “выстрела себе в ногу”, потому что:

а) Петя становится незаменимым — любая болезнь, отпуск, что угодно, что мешает Пете работать менее 10 часов в день приводит к срывам сроков.

б) Петя теряет требовательность к своей работе — ошибки будут объяснены 10 часовым рабочим графиком (что, кстати, справедливо).

в) Петя становится не предсказуемым, по факту вы не знаете — будут ли задачи сделаны и если сделаны — то, когда?

Итого — мы очень быстро получаем незаменимого и непредсказуемого халтурщика, вместо ценного специалиста. И это я ещё не говорю о полной невозможности к масштабированию. Внимание, господа руководители! Это происходит не потому, что Петя плохой! Любой человек поставленный в ситуацию, когда он вынужден работать по 10 часов в день станет таким. Так что, если вы это сделали не специально, а просто не осознавали, как смена конечного продукта влияет на специалиста — срочно исправляйте. А если сделали специально, потому что вам так сиюминутно выгодно — горите в аду.

2. Коллегам

Беря на себя все самые сложные и интересные задачи — Петя забирает у коллег ценный опыт. В результате люди, которые оказались под его началом имеют только две возможности:

Имитировать бурную деятельность за деньги, когда реальную нагрузку на себе несёт Петя.

Напоминаю, что мы с вами не в линейной RPG, где этот выбор вам дадут в качестве ветки диалога. Это жизнь. Люди, которые находятся в этой ситуации не осознают её. Петя крутой? Крутой. Начальник? Начальник. Логично что он делает больше меня? Логично. Вопрос только в том, что так на рынке появляются “сеньоры” с 10 летним стажем, не способные связать двух строчек кода во вменяемый результат. И абсолютно не осознают, что есть какая-то проблема. На прошлой работе нормально всё было. У нас один товарищ так и не понял, зачем в высоко нагруженном проекте 2 базы данных. Ну ничего, рынок IT сейчас дикий, даже такие работу находят Но хотите ли вы быть таким?

3. Лично Пете

Работать по 10 часов в день может казаться классно примерно лет до 27.

Вместо приобретения полезных навыков решал собственные косяки (и иногда своих лоботрясов).

Скорее всего имеешь нормальные такие проблемы со здоровьем.

Можешь работать только в конкретных, созданных специально для тебя условиях.

В общем по факту – позитивный эффект от такой ситуации только краткосрочный. В итоге, проигрывают все. Хотя я знаю конторы, где такая ситуация тянется десятилетиями. Но там это просто медленное загнивание и жизнь на проедание когда-то заработанных связей, сделок, продуктов и т.д.

Как сделать правильно?

Приготовьтесь — если вы делаете хорошего линейного специалиста руководителем — придётся много с ним работать и проходить определенные стадии. Пройдемся по ним.

Стадия объяснения

На этой стадии Пётр ещё толком не понимает, что с ним произошло. И вам необходимо объяснить ему как минимум четыре вещи.

Ожидания от него изменились. Теперь вы ждёте того, чтобы все остальные товарищи на проекте будут работать также хорошо, как и он. И что самое важное — готовы к падению ЕГО персональной эффективности. Потому что Пете теперь от 30 до 70 процентов времени надо будет уделять руководству. И это нормально. Под “готовы к падению его личной эффективности” – я имею в виду, что вы пересмотрите сроки выполняемых Петей задач, с учётом новых реалий. А вы как хотели? Только так

Не только программирование является работой. При том говорить это придется не один раз. Петра очень и очень долго будут преследовать флэшбеки по этому поводу. Вы вполне можете застать его очень грустным после вполне удачного релиза. На вопрос, чё он такой грустный Пётр ответит: “А чё я сегодня делал то? Ну там с тем поговорил, ну с этим. Ну постоял над душой пока ветку в прод толкали. Но я же не работал.” И не важно, что Пётр случайно выстроил всю коммуникацию между аналитиками, тестерами и бекендерами. Если он сам не кодил — значил не работал.

Уровень конкретности задач стал ниже, и Петя — именно тот человек, кто должен их сделать более конкретными для своих ребят.

Петя отвечает не только за то, как работают его ребята, но и за то, как он взаимодействует с другими. К примеру, как передаются задачи фронтендерам, или как должна приходить аналитика.

Стадия договоренности

Окей, Пётр понимает, что он теперь руководитель и занимается своей командой. Теперь вам очень важно договорится с ним о том, чего вы конкретно хотите от Пети. А то может выясниться, что переход на Python будет затеян в самый неподходящий момент. Для того чтобы договорится вам надо сделать несколько “простых” действий:

Расскажите о проблемах, которые вы хотите, чтобы Пётр решил. Чем конкретнее вы сможете их сформулировать, тем лучше. Ну там чтобы релизы не задерживались, или нулевой даунтайм на продакшене, или чтоб багов было поменьше. Даже если у вас есть технические компетенции, старайтесь говорить именно о проблемах, а не предлагать сразу решение. Но и диалог в угадайку не превращайте

Поставьте сроки. Только, пожалуйста, не волюнтаристским образом, а исходя из бизнес-задач.

Спросите, что Пете необходимо чтобы всего этого добиться. Начиная от полномочий, до ресурсов. Не пропускайте этот пункт! Сам он скорее всего вам не скажет и в конце выяснится, что надо было нанять ещё двух бэков, но он не знал, что так можно.

Подкорректируйте свои желания исходя из Петиных возможностей и тех ресурсов которые вы можете ему предоставить.

Поздравляю, вы договорились!

Стадия выполнения

На этой стадии главное помнить — ничего и никогда не идет ровно так, как задумывалось. Особенно когда у Пети нет опыта. Поэтому сделайте самое главное: помогите Петру с собственным рабочим графиком. Он как “играющий тренер” всё время будет выглядеть примерно так:

Надо объяснить, что чем больше Петр уделяет внимание подготовке задач и организации работ — тем меньше его будут неконтролируемо дергать. То есть, если:

Подробности технических решений оговариваются во время постановки задач.

Налажена нормальная схема поставки кода (нормальной считается любая, хоть git pull на продакшене прямо из репозитория /*черт, даже писать больно*/, которая объяснена людям и отработана с ними).

Договорено как должны приходить задачи бэкендерам и в каком виде они должны уходить (ну там описание API, и прочее).

Технические и архитектурные решения регулярно обсуждаются с командой и подробно разбираются.

Налажен перекрестный CodeReview.

И всё что угодно, что вам ещё нужно сделать для простого программерского счастья.

При таком подходе работу руководителя можно свести к 30 процентам своего времени. А вот если Пётр как руководитель сделает следующие:

Любой push в любую ветку строго через Merge Request, который принимает лично Пётр. (Петя ответственно относится к качеству, поэтому строго всё контролирует!)

По любому вопросу надо подходить к Пете. Если бэку что-то непонятно в аналитике — сначала к Пете. И наоборот. Если аналитику нужно что-то объяснить – он объясняет Петру и никому другому. (Петя понимает важность коммуникаций, поэтому не доверят их подчиненным)

Все самые сложные вещи делает только Петя. (Потому что Петя лучше всех знает систему. Неудивительно — смотрите пункты выше)

При таких раскладах работа руководителя будет занимать 70% рабочего дня. И еще 70% работа программиста сверху

Также сильно рекомендую на этой стадии регулярно встречаться с Петей и корректировать цели или ресурсы.

Стадия ретро

Ну собственно про эту стадию даже писать как-то неловко — уж сильно она очевидная. Но и не написать нельзя! Напоминаю, на Стадии договоренности вы должны были обсудить четкие цели и сроки. Вот по результату — обязательно надо встречаться и по сути проводить классическую ретроспективу. Что получилось, что не получилось и почему. Ещё неплохо бы, если Петя реально сильно повысил производительность (не разово, а принципиально) по результатам такой ретро поднимать ему зарплату. Тогда вы с Петей будете жить долго и счастливо.

Собственно цикл повторять до …

Наступление прекрасного момента

Когда Пётр станет полноценным руководителем, и вы поймете, что уже не сами ставите ему цели, а рассеяно киваете на предложения, потому что уверены, что он лучше вас разбирается во вверенном ему участке работ.

Ради этого прекрасного мига все и затевается. До его чудесного наступления нужен примерно год. Поэтому крепитесь и:

Объясните человеку, что вы от него хотите и в какой срок.

Дайте человеку необходимые ресурсы и полномочия.

Сбейте свои желания с возможностями

Регулярно общайтесь и корректируйте цели и ресурсы.

Вместе анализируйте результаты деятельности.

Повышайте заработную плату, по достижению видимого результата.

И тогда у вас появится надежный понимающий человек, которому вы можете доверять. Это бесценно

1.4. Уровни управления

Руководители бывают разного уровня или ранга. Условно руководителей обычно делят на три группы:

1. Линейные руководители (руководят специалистами, отвечают, как правило, за один процесс деятельности). Иногда в литературе по управлению таких руководителей называют руководителями низового уровня.

2. Руководители среднего звена (руководят линейными руководителями, отвечают, как правило, за группу процессов в пределах одной области бизнеса).

3. Первые руководители (генеральные и исполнительные директора компаний – руководят руководителями среднего звена, линейными руководителями, отвечают за компанию в целом).

Рис. 3. Уровни управления

Заметим, что и генеральный директор большой транснациональной компании, и мастер на небольшом производстве являются руководителями и, как руководители, исполняют, по сути, одинаковые функции. Их-то мы и будем описывать здесь. Конечно, существует специфика в работе руководителей разного уровня, но состав функций при этом не меняется. Мы будем рассматривать все функции применительно в основном к линейным руководителям, а особенности их исполнения для руководителей среднего звена и топ-менеджеров оставим другим изданиям.

Надо отметить, что существует ещё одна категория работников, которые, по сути, руководителями не являются, но частично выполняют их функции. Это так называемые старшие специалисты: старший электрик, ведущий конструктор, старший лаборант, бригадир и т. д.

Все эти люди большую часть своего рабочего времени занимаются непосредственной работой специалиста (электрика, конструктора, лаборанта, рабочего), но, кроме этого, ещё и выполняют некоторые управленческие функции, связанные в основном с контролем, текущим распределением обязанностей, решением всякого рода мелких инцидентов. Чем больший процент времени у них занимают функции управления, тем в большей степени их можно относить к разряду руководителей.

Рис. 4. Место старшего специалиста в структуре управления

Для примера возьмем должность главного бухгалтера в небольшой растущей компании. Сначала, когда он выполняет все функции по ведению бухгалтерского учёта сам (делает входной контроль первичных документов, заносит информацию в бухгалтерскую базу данных, формирует налоговую отчетность и делает баланс), он на 100 % является просто специалистом.

По мере роста компании в бухгалтерии появляются подчинённые бухгалтеры, которые берут на себя часть задач по определённым участкам работы – расчёту заработной платы, учёту основных средств, материалов и т. д. Но если при этом большую часть учётной работы всё-таки выполняет главбух, он становится старшим специалистом.

Когда в подчинении у главбуха появляется достаточно много бухгалтеров – для ведения различных участков работы, а главный бухгалтер формирует только налоговую отчётность и баланс, то его уже можно отнести к разряду руководителей, так как основное время у него занимают управленческие функции (распределение обязанностей, обучение сотрудников, контроль, разбор инцидентов и решение проблем).

И только тогда, когда у главбуха появляется заместитель, которому он передаёт функции, связанные с налоговой отчётностью и балансом, он на 100 % становится руководителем.

Ниже приведена часть организационной структуры производственного предприятия, где можно посмотреть реальные примеры отнесения работников к тому или иному уровню управления.

Рис. 5. Организационная структура в разрезе уровней управления

Теперь давайте посмотрим на управленческий статус директора в компаниях с разным масштабом деятельности. По масштабу любой бизнес можно условно отнести к пяти группам:

Границы между этими понятиями достаточно условны, их обычно проводит налоговая инспекция в зависимости от оборотов и численности компаний. Так, к микробизнесу относят компании с численностью не более 15 человек, а к малому – не более 150 сотрудников. Деление предприятий по масштабу на пять групп отлично ложится на пять уровней управления.

Таблица 2. Роль первого лица в компании в зависимости от масштабов бизнеса

Из данной таблицы хорошо видно, как меняется статус руководителя компании в зависимости от её масштаба. Когда начинающий предприниматель регистрирует ИЧП, то он, по сути, не имея подчинённых, является руководителем (директором) своего предприятия, хотя одновременно выполняет и работу рядового специалиста.

По мере роста бизнеса у него появляются подчинённые сотрудники, предприятие становится микробизнесом, а его руководитель – старшим специалистом, который продолжает выполнять функции обычных работников, при этом тратя часть своего времени на управление. Типичным примером такого предприятия являются многочисленные представительства и маленькие филиалы торговых компаний, где руководитель филиала значительную часть своего времени посвящает общению с клиентами и сам осуществляет продажи.

Если компания продолжает расти, то её руководитель из старшего специалиста постепенно переходит в статус линейного руководителя, тратя большую часть своего времени на выполнение управленческих функций, а его компанию уже можно отнести к малому бизнесу.

После того как у директора в подчинении большинство сотрудников будут выполнять функции полноценных линейных руководителей, предприятие можно смело назвать средним бизнесом. При этом директор предприятия будет выступать в роли руководителя среднего звена, так как в подчинении у него будут находиться линейные руководители.

Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у топ-менеджеров приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Большинство этих сотрудников относится к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.

Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.

Хотелось бы сказать несколько слов о слове «генеральный». Сейчас в России понятие «генеральный директор» в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.

Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.

Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Управление персоналом линейными руководителями и специалистами по человеческим ресурсам

Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью, и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации. Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале и т.п.. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Так, отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какое оборудование должно быть приобретено для завода – это компетенция его директора, однако представители этой службы дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации. Решения в области управления персоналом – о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение зарплаты принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. Например, при решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда и т.д., а также предлагает свое решение. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике так же ведет к развитию двух тенденций – игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений «линии». Такая позиция может привести к весьма плачевным результатам.

Вторая тенденция прямо противоположна – линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсовправо принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решения о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами – повышения эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон – экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Какие в ТК РФ есть основания для лишения работника премии

Где по Трудовому кодексу работодателем устанавливается порядок премирования и лишения премии?
Основания для депремирования — за что на работе лишают премии?
Лишение премии — это дисциплинарное взыскание или нет?
Потеря премии за нарушение трудовой дисциплины — можно ли отразить выговор и лишение премии в одном приказе?
Что делать, если премиальных лишили без ознакомления с приказом?
Как сформулировать основание, позволяющее не выплачивать премию за невыполнение должностных обязанностей (образец)?
Могут ли беременную лишить премиальных за опоздание?
Депремирование за недостижение премиальных показателей — можно ли лишить коллектив 100 процентов квартальной премии?
Когда лишение премии расценивается как незаконное?
Итоги

Где по Трудовому кодексу работодателем устанавливается порядок премирования и лишения премии?

Трудовой кодекс позволяет устанавливать зарплату работника, составляя ее из нескольких частей (ст. 129):

оплата собственно за труд;
доплаты за особые условия труда;
стимулирующие выплаты, среди которых ведущую роль, как правило, играют премии.

Если первые 2 части в достаточной степени регулируются законодательно, то в отношении установления правил премирования работодатель может действовать самостоятельно (ст. 135 ТК РФ), определяя на свое усмотрение:

количество, виды и, соответственно, конкретный перечень выплачиваемых премий;
периодичность их начисления и круг работников, которые будут иметь право на тот или иной вид премиальных;
список тех показателей, выполнение которых влечет за собой возникновение права на получение премии;
систему оценки величины премии каждого вида, порядок рассмотрения результатов этой оценки и процедуру, позволяющую работнику эти результаты оспорить;
основания, служащие причиной для лишения работника премии.

Внимание! Подсказка от “КонсультантПлюс”
Не будет нарушением, если за особые трудовые достижения вы разово премируете работника, даже в том случае, если специальный порядок премирования не предусмотрен. Это ваше право. (подробнее о поощрении работников деньгами читайте в К+). Пробный доступ к К+ предоставляется бесплатно.

Никаких ограничений для установления правил премирования ТК РФ не содержит, обязывая работодателя только:

закреплять их во внутреннем нормативном акте, не запрещая в качестве такого акта использовать и трудовое соглашение с конкретным работником;
согласовывать содержание этого акта с представителями трудового коллектива, а для ГУП и МУП — с едиными рекомендациями, разработанными Российской трехсторонней комиссией (состоящей из представителей Правительства РФ, профсоюзов и работодателей) по регулированию социально-трудовых отношений;
не ухудшать условия оплаты труда конкретного работника в сравнении с разработанным нормативным актом, а условия этого акта — в сравнении с нормами трудового права;
знакомить каждого работника с правилами премирования под расписку.

Таким образом, установление порядка лишения премии работника по ТК РФ — это закрепление правил этой процедуры во внутреннем нормативном акте о премировании.

О том, как рассчитать премию за фактически отработанное время, и об особенностях ее налогообложения расскажет статья «Расчет квартальной премии за фактически отработанное время» .

Основания для депремирования — за что на работе лишают премии?

За что можно лишить премии? Оснований для невыплаты премии множество. Наиболее часто в нормативном акте указывают такие причины, как:

наличие у работника в периоде премирования дисциплинарного взыскания;
наличие в периоде премирования дисциплинарного проступка (вне зависимости от того, повлек ли он за собой дисциплинарное взыскание);
увольнение в период премирования;
не полностью отработанный период премирования.

Кроме того, лишение премии может осуществляться по решению руководителя, право на которое:

либо закрепляется во внутреннем нормативном акте о премировании в качестве одной или единственной из причин невыплаты премиальных;
либо проявляется, если нормативный акт о премировании не содержит описания порядка лишения премии.

Участие работодателя в депремировании по причинам, перечисленным в нормативном акте, может выражаться также в том, что он определяет, на какую часть от общей суммы премиальных происходит лишение работника премии.

Лишение премии — это дисциплинарное взыскание или нет?

Является ли лишение премии дисциплинарным взысканием? Ни в коем случае! Перечень дисциплинарных взысканий строго определен ст. 192 ТК РФ – и лишения премии среди них нет.

Какие виды дисциплинарных взысканий бывают и как они применяются к работникам, читайте в материале «Виды дисциплинарных взысканий по ТК РФ» .

При этом непосредственная связь между дисциплинарным взысканием и лишением премии, как правило, существует, поскольку наличие этого взыскания в составе причин, по которым работник теряет право на премиальные, занимает лидирующую позицию. Однако тут всегда должна соблюдаться определенная последовательность: сначала вынесение дисциплинарного взыскания за проступок, а затем — лишение премии из-за наличия этого взыскания.

Вынесение дисциплинарного взыскания — это право, а не обязанность работодателя (ст. 22 ТК РФ), то есть, рассмотрев обстоятельства совершения проступка, он может и не наказывать работника. Тогда в ситуации, когда руководителем принимается решение о неприменении дисциплинарного взыскания за совершенный проступок, а внутренний нормативный акт предполагает лишение премии именно за наличие взыскания, депремировать сотрудника нельзя. Но если в качестве основания для лишения премии в нормативном акте указан дисциплинарный проступок, то вне зависимости от того, последует ли наказание за него, работник останется без премии.

Дисциплинарный проступок и дисциплинарное взыскание оформляются по определенным правилам, которые следует неукоснительно соблюдать, чтобы работник не смог оспорить установленный факт совершения проступка и законность применения взыскания и, соответственно, не смог претендовать на признание неправомерным лишения премии ни по одному из этих оснований.

Читайте также:

Льготы ветеранам боевых действий

Потеря премии за нарушение трудовой дисциплины — можно ли отразить выговор и лишение премии в одном приказе?

Допустимо ли отражение решений о вынесении дисциплинарного взыскания (выговора) и о лишении премии одновременно в одном приказе? Делать этого не стоит, т. к. вынесение выговора и лишение премии — процессы хотя и взаимосвязанные, но между ними должно существовать четкое разделение по причинно-следственным связям:

дисциплинарное взыскание — это следствие совершения дисциплинарного проступка;
депремирование — следствие наличия дисциплинарного взыскания, которое оформлено с соблюдением всех правил вынесения такого наказания и предусмотрено как основание для лишения премии внутренним нормативным актом о премировании либо соответствует законно принятому решению работодателя.

Следует также помнить, что распорядительную часть любого приказа предваряет преамбула, в которой излагаются основные причины, побудившие к составлению этого документа. В приказе, посвященном выговору, такой причиной будет совершение дисциплинарного проступка. Если распорядительная часть этого приказа содержит также пункт о лишении премии, то получится, что депремирование является следствием совершения дисциплинарного проступка, т. е. тоже представляет собой наказание за проступок.

Вместе с тем ТК РФ не только категорически запрещает расширять перечень наказаний за нарушения трудовой дисциплины (ст. 192), но и требует соблюдения (ст. 193):

принципа соответствия количества наказаний количеству проступков;
регламентированной законодательно процедуры ознакомления работника с вынесением ему дисциплинарного наказания (в частности, работник должен ознакомиться с приказом под расписку в течение 3 рабочих дней, в противном случае работодатель составит акт об отказе).

Таким образом, важно соблюдать последовательность при составлении организационно-распорядительных документов в ходе лишения премии за нарушение трудовой дисциплины.

Что делать, если премиальных лишили без ознакомления с приказом?

Может ли работодатель лишить премии без приказа? Да, это возможно. В ситуации, когда во внутреннем нормативном акте о премировании, с которым работника своевременно ознакомили под расписку, в числе причин лишения премии есть та, по которой ему не начислили бонус за соответствующий период, составление отдельного приказа не нужно. В этом случае должна документально подтверждаться причина — основание для неначисления премии. Работнику, не согласному с тем, что его лишили премии, придется оспорить не причину ее неначисления, а правомерность возникновения того основания, по которому стало возможным лишение.

Наличие приказа о депремировании становится обязательным, когда решение о невыплате работнику премии принимается работодателем. Это возможно в таких ситуациях:

когда основание для лишения премии отсутствует в перечне, приведенном в нормативном акте о премировании, но этот же акт дает руководителю право на принятие решения о депремировании;
когда в нормативном акте о премировании в качестве единственной причины лишения премии указывается решение об этом, принятое руководителем;
когда за руководителем закреплено право устанавливать величину той доли, на которую уменьшается сумма премиальных при наступлении оснований, предусмотренных для депремирования нормативным актом;
когда в нормативном акте о премировании основания для лишения премии не указаны вообще.

Внимание! Образец от “КонсультантПлюс”
См. образец приказа о лишении премии от К+. Получите прямо сейчас пробный доступ к К+ бесплатно.

Таким образом, когда работника не знакомят с приказом о лишении премии, это не всегда является незаконным. Поэтому прежде чем обращаться с претензиями к работодателю (в инспекцию по труду или в суд), следует внимательно прочитать текст существующего внутреннего нормативного акта о премировании.

Как сформулировать основание, позволяющее не выплачивать премию за невыполнение должностных обязанностей (образец)?

Можно ли лишить премии работника за невыполнение должностных обязанностей? Напрямую это сделать нельзя, поскольку невыполнение должностных обязанностей — это дисциплинарный проступок, который может иметь следствием дисциплинарное взыскание. А уже на основании наличия дисциплинарного взыскания или дисциплинарного проступка работника можно лишить премии за период, в котором имеет место это взыскание или проступок. Основанием может послужить:

указание дисциплинарного взыскания (проступка) в перечне причин для лишения премии в нормативном акте о премировании;
принятие решения о депремировании в связи с наличием дисциплинарного взыскания (проступка) работодателем либо в силу права, предоставленного ему нормативным актом о премировании, либо по причине отсутствия в нормативном акте перечня оснований для лишения премии.

В первом случае никаких дополнительных формулировок не потребуется: основание, описанное, например, как «лишение права на получение премии при наличии дисциплинарного взыскания в периоде премирования», присутствует в перечне причин для депремирования в тексте внутреннего нормативного акта. И другие документы для лишения премии здесь не нужны.

Во втором случае будет издан приказ руководителя. Текст его может быть сформулирован, например, так: «В связи с привлечением Петрова И. И. к дисциплинарной ответственности за ненадлежащее исполнение им должностных обязанностей в 1-м квартале 2017 года (приказ от 14.02.2017 № 11-ок) лишить Петрова И. И. 30% квартальной премии, причитающейся ему за 1-й квартал 2017 года».

Могут ли беременную лишить премиальных за опоздание?

Можно ли беременную лишить премии в связи с нарушением ею трудовой дисциплины, в частности из-за опоздания? Да, можно.

Беременность не дает права на наличие какого-либо особого отношения к женщине, ожидающей ребенка. Поэтому если нарушение трудовой дисциплины (т. е. дисциплинарный проступок) имело место и это основание присутствует в числе причин, обозначенных во внутреннем нормативном акте как приводящее к лишению премии, то депремирование обязательно последует.

Его может не быть, если в качестве основания для невыплаты премиальных в нормативном акте указано наличие дисциплинарного взыскания. В этом случае, если при совершении проступка нет решения о наказании за него, не будет и лишения премии.

Депремирование за недостижение премиальных показателей — можно ли лишить коллектив 100 процентов квартальной премии?

Могут ли лишить премии весь коллектив? Могут. Только в этом случае неначисление премии не будет рассматриваться как ее лишение. Просто не возникнет оснований для того, чтобы вопрос о начислении премии за соответствующий период вообще рассматривался.

То есть во внутреннем нормативном акте может быть зафиксировано, что квартальная премия начисляется только в том случае, если деятельность работодателя за этот квартал привела к определенному финансовому результату (например, период завершен с прибылью или объем выручки и величина прибыли характеризуются запланированными показателями роста). Если показатели не выполнены, то начислять премию за соответствующий квартал не будут всему коллективу.

Аналогичная ситуация может возникнуть в отношении отдельных работников, если в качестве условия, дающего право на начисление им премии, во внутреннем нормативном акте указано выполнение ими определенного набора показателей. То есть работника не лишают премии — у него не возникает права на нее, потому что его деятельность за соответствующий период не отвечает определенным критериям. Например, из 5 обязательных показателей, по которым оценивается работа, работником выполнены только 3.

Подробнее о структуре нормативного документа, предусматривающего использование набора показателей для оценки права работника на получение премии, читайте в статье «Положение о стимулирующих выплатах с критериями эффективности».

Когда лишение премии расценивается как незаконное?

Незаконным лишение премии можно считать в таких случаях:

Основание для лишения премии отсутствует в перечне, приведенном в тексте существующего у работодателя внутреннего нормативного акта, и работодателю этот акт не предоставляет права принимать решения в отношении невыплаты премиальных.
Не оформлены должным образом документы для депремирования на основании наличия дисциплинарного взыскания у работника или совершения им дисциплинарного проступка.
Отсутствует приказ о лишении премии в случае, когда оформление такого документа является обязательным (т. е. когда решение о депремировании или о величине доли снижения премии принимает работодатель).
Лишение премии происходит без ознакомления работника с приказом о депремировании в ситуациях, когда издание такого приказа оказывается обязательным.

Итоги

Положения ТК РФ обязывают работодателя самостоятельно разрабатывать правила премирования работников, закрепляя их во внутреннем нормативном акте. В эти правила обычно включают и раздел, посвященный ситуациям, в которых работник лишается права на получение премиальных. Чаще всего потеря премии привязывается к совершению дисциплинарных проступков или наличию взысканий за них, что требует особой тщательности при оформлении всех процедур, связанных с нарушениями дисциплинарного характера. Для ряда ситуаций необходимо издание приказа о лишении премии, и отсутствие такого приказа в этих случаях делает невыплату премии незаконной.

Можно ли за дисциплинарный проступок лишить работника премии

Нередко работодатели распоряжаются премиальным фондом на свое усмотрение: одним сотрудникам устанавливают повышенные премии, другим, наоборот, их не выплачивают или понижают за какой-либо проступок. Вправе ли работодатель так поступать? Может ли работник оспорить его решение?

Премия — это один из видов стимулирующих выплат (ст. 129 ТК РФ). В статье 191 ТК РФ указано, что работодатель может поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, в частности:

объявлять благодарность;
выдавать премию;
награждать ценным подарком, почетной грамотой;
представлять к званию лучшего по профессии.

Системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (ст. 135 ТК РФ).

Виды дисциплинарных взысканий перечислены в ст. 192 ТК РФ, согласно которой за совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

замечание;
выговор;
увольнение по соответствующим основаниям;
другие дисциплинарные взыскания, установленные для отдельных категорий работников (например, для госслужащих) федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

Из приведенных норм следует два вывода:

1) премия является стимулирующей выплатой, система премирования устанавливается соответствующими внутренними документами;

2) лишение премии (снижение ее размера) нельзя применить в качестве дисциплинарного взыскания.

Так что же, работодатель не вправе по своему усмотрению поощрить одних работников и снизить размер премии другим? Забегая вперед, отметим, что все зависит от того, как сформулированы условия о выплате премии в коллективном договоре, локальном нормативном акте и трудовом договоре с сотрудником.

Подробный комментарий на эту тему содержится в Письме Государственной инспекции труда в г. Москве от 26.02.2020 № 77/7-5692-20-ОБ. В своих разъяснениях будем опираться на это письмо.

Если премия установлена в фиксированном размере

Если положениями трудового договора с работником предусмотрено, что премия — это часть заработной платы, которая ежемесячно в фиксированном размере начисляется работнику, лишить его такой премии нельзя. В соответствии с ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан выплачивать заработную плату, причитающуюся работнику, в полном размере.

Если размер премии определяется в зависимости от оценки результатов труда

Если в соответствии с локальным нормативном актом учреждения (трудовым договором) размер премии определяется в зависимости от оценки результатов труда и финансово-хозяйственных результатов, то есть если выплата премии — это не безусловная обязанность работодателя, то в случае невыполнения работником планов (поручений, задания и т. д.) размер премии может быть снижен либо она может быть вовсе отменена. При этом должны иметься четкие основания для лишения работника премии (уменьшения ее размера).

Основания для лишения работника премии (уменьшения ее размера)

К основанию для лишения премии (когда работодатель вправе не начислять ее работнику) можно отнести основание, напрямую связанное с недобросовестным выполнением работником его трудовых обязанностей, например невыполнение плана работы в периоде, за который начисляется премия.

Кроме того, как мы выяснили, дисциплинарное взыскание в виде лишения премии нормативными документами не предусмотрено. Вместе с тем наличие у работника дисциплинарного взыскания (например, замечания или выговора) в периоде, за который начисляется премия, может стать основанием для ее лишения. Для этого необходимо указать данное основание депремирования в локальном нормативном акте учреждения (Письмо Минтруда РФ от 14.03.2018 № 14-1/ООГ-1874).

Иными словами, вместе с объявлением выговора лишить работника премии можно, если в локальном нормативном акте о премировании предусмотрено, что допускается лишение премии при наличии дисциплинарного взыскания в периоде, за который она начисляется.

Для справки

Нельзя применять дисциплинарное взыскание в случае, если функция, которую не выполнил работник, не входит в его должностные обязанности (см., например, апелляционные определения Алтайского краевого суда от 27.02.2019 по делу № 33-1284/2019, Нижегородского областного суда от 04.09.2018 по делу № 33-10377/2018, Приморского краевого суда от 06.08.2019 по делу № 33-8175/2019). Также судьи полагают, что нельзя применять дисциплинарное взыскание, если в действиях работника отсутствует вина (см. апелляционные определения Верховного суда Республики Крым от 11.07.2017 по делу № 33-5519/2017, Ростовского областного суда от 18.08.2016 по делу № 33-14371/2016).

Анализ формулировок локальных нормативных документов и трудовых договоров

Перед тем как принять решение о лишении работника премии (снижении ее размера), рекомендуем проверить формулировки документов о премировании. Это поможет оценить, насколько позиция учреждения будет весомой в суде, поскольку лишение премии — потенциально конфликтная ситуация с работником. Итак, лучше проверить следующие документы.

1. Трудовой договор с работником. Если в нем содержится информация, что премия — это часть заработной платы, которая ежемесячно в фиксированном размере начисляется работнику, лишить его такой премии нельзя. Для обоснованного лишения желательно, чтобы в трудовом договоре была указана информация о том, что премия — это выплата, которая назначается по решению работодателя в порядке, предусмотренном локальным нормативным актом о премировании, принятым в соответствии со ст. 135 ТК РФ.

2. Локальный нормативный акт о премировании. Если работодатель планирует регулировать размер премиальных для работников, в локальном нормативном акте должно быть указано, что премия — это не безусловная обязанность работодателя, а стимулирующая выплата. В пользу работодателя будут говорить следующие условия в локальном нормативном акте о премировании: премия — не гарантированная выплата, ее размер не фиксируется, работодатель может принять решение о выплате в зависимости от оценки результатов труда и финансово-хозяйственных результатов.

3. Коллективный договор. Если в учреждении нет специального локального нормативного акта о премировании, нужно проверить, содержатся ли необходимые условия в коллективном договоре (при наличии). Если они есть, следует строго придерживаться установленного порядка. Если же этого не сделать, то в случае возникновения судебного спора несоблюдение порядка может свидетельствовать не в пользу учреждения.

4. Приказ о лишении (уменьшении размера) премии. Если специального порядка лишения (уменьшения размера) премии в учреждении нет, достаточно издать соответствующий приказ и поставить об этом в известность бухгалтерию (чтобы избежать ошибочного начисления). О лишении (снижении размера) премии нужно проинформировать также работника, ознакомив его под подпись с приказом.

Приказ составляется в произвольной форме, так как нормативно установленная форма отсутствует. Рекомендуется указать в приказе следующую информацию:

1) данные работника, которого лишили премии (Ф. И. О., должность, структурное подразделение (при наличии));

2) период, за который премия не будет выплачена;

3) основание для лишения премии со ссылкой на пункт документа, в котором данное основание предусмотрено.

Желательно вместе с приказом хранить копии документов, на основании которых работника лишили премии. Так можно будет быстрее собрать необходимые сведения в случае, если работник обратится в суд.

В зависимости от того, как сформулированы условия о выплате премии в коллективном договоре, локальном нормативном акте и трудовом договоре с сотрудником, работодатель вправе (не вправе) регулировать размер премиальных выплат.

Если премия установлена в фиксированной сумме, он обязан выплачивать ее в полном размере. Если же в соответствии с локальным нормативном актом учреждения (коллективным и (или) трудовым договором) размер премии рассчитывается в зависимости от оценки результатов труда, при определенных обстоятельствах работника можно лишить премии либо снизить ее размер. Основаниями для этого могут послужить:

— невыполнение плана работы в периоде, за который начисляется премия;

— наличие дисциплинарного взыскания в периоде, за который начисляется премия (но следует помнить, что применить к работнику дисциплинарное взыскание в виде лишения премии нельзя).

Также нужно учитывать, что суд может посчитать незаконным лишение премии, если оно безосновательно или осуществлено по основанию, не предусмотренному локальным нормативным актом.

ВНИМАНИЕ!

15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.