Личная эффективность сотрудника и руководителя

Не винтики: как мотивировать сотрудников работать эффективнее

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.

В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров

Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.

Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.

Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.

«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

  1. High-performers. Людям такого типа необходимо сохранять запал, вовлеченность, а руководителям — следить за тем, чтобы такой сотрудник не перегорел. Он должен ставить перед собой амбициозные цели, а руководитель их поощрять.
  2. Middle-performers. Работникам этого уровня важно дать такой трек развития (например, в зонах: «не могу», «не хочу», «не знаю»), который сможет помочь им перейти в первую группу.
  3. Low-performers. В этой категории нужно выявлять пробелы и проблемы, которые мешают перейти на ступень выше. Причем важно, чтобы на всех этапах этот процесс был самоуправляемым, то есть чтобы инструменты развития были у линейных руководителей.

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Читайте также:
Приказ об изменении режима рабочего времени: образец

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо – вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая – прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель – душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет – вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде – это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам – тем более.

Далее – профессионализм. Самый прокачанный спец в команде – это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку – бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео – все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день – на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее – мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор – светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация – это желание работать. Замотивировать сотрудника – значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  • деньги. Не будем лукавить – это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата – не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно – получил премию. Сдал проект раньше срока – прибавка к окладу. Вот так это работает;
  • карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег – вообще красота;
  • бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь – все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

  • вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
  • командный дух. Если работник понимает, что коллектив – его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  • простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии – отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание – способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

Читайте также:
Комитеты и комиссии по охране труда

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели – это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” – антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца – там с дисциплиной все в порядке:

  • внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время – с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше – все только с письменного согласия начальника;
  • субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему – менеджеры по продажам. Вассал моего вассала – не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
  • должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
  • замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник – все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло – назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
  • дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте – вполне разумно.

В дисциплине главное – система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений – все это должно быть систематизировано. Главное правило – никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя – значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

  1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
  2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
  3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
  4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание – качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
  5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции – не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников – хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
  6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров – литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая – создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

  • ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
  • разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче – тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество – это возвращение заказчика, а не продукции”;
  • проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные – это будет только плюс;
  • проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
  • устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.
Читайте также:
Комната приёма пищи на предприятии: санитарные нормы

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Читайте также:
Квест-комната: что это такое и как построен бизнес на квестах

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Управленческая эффективность как закономерное развитие личной эффективности. Какие лидеры нужны современному бизнесу.

«Лучших результатов добивается не обязательно тот, у кого самая умная голова, а скорее тот, кто лучше всех умеет координировать работу своих умных и талантливых коллег».
Уильям Джонс

Данная тема требует дать определение тому, что такое «эффективность». Итак, эффективность – продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели.

В этой статье нас будут волновать два вида ресурсов – ресурс непосредственно личности руководителя и ресурс, который ему дает компания в силу должности, – его подчиненные.

Долгое время для компаний основным фундаментом успешности были руководители с очень высоким личностным ресурсом, т.е. те, про которых принято говорить «на нем все держится». Руководители-лидеры, которые знают правильный путь, цели и корректирует ведомых, если они сбиваются с пути. Это простой уровень лидерства, для его реализации может быть достаточно наличие у лидера большего контроля над человеческими ресурсами, чем у остальных. Такой руководитель знает, что он самый умный и опытный, может принять решение, взять на себя ответственность. Всем остальным при таком руководителе условно удобно, они паразитируют на его энергии. Такой стиль взаимодействия становится настолько привычным, что зачастую этого паразитирования не осознают ни сотрудники, ни сам лидер. Всем хорошо, и возможностей от другого типа лидерства сотрудники не видят и не знают. С таким лидером удобно исполнителям, людям с реактивным поведением и тем, кто не верит в свои силы. Таким образом, получаем ситуацию, при которой лидер смелый, решительный, умный, но движения энергии нет: один паровоз толкает в гору все вагоны, вагоны без топлива, а в паровозе оно рано или поздно закончится!

Читайте также:
Куда можно вложить 1000000 рублей чтобы заработать с минимальным риском

Для такого руководителя поддержание эффективности это во многом вопрос за счет чего и как пополнять свой личный энергетический потенциал, чтобы его хватило на все проблемы и задачи! И основными инструментами для сохранения и восстановления этого ресурса были и остаются такие темы как: тайм-менеджмент, умение принимать решения, эффективный контроль, методы восстановления сил и релаксации, методы развития и поддержания своего статуса, работа с личной харизмой.
Т.е. мы сталкиваемся с довольно замкнутой системой расхода и пополнения энергии. С системой, в которой если вовремя не заметить «синдром выгорания», продуктивность личного ресурса начнет резко падать.

На помощь таким руководителям пришла сама реальность, т.е. современные тенденции развития бизнеса. Компании эволюционируют и приходят к пониманию, что такой уровень лидерства не достаточный, что одна сильная личность, это риск и тупик, нужны команды заинтересованных в успехе бизнеса людей. Компании начинают говорить про инновации, банки идей, роль каждого отдельного сотрудника в успешности бизнеса, про поиск каналов, которые сделают компанию отличной от других. Но кто будет поддерживать такую систему? И вот тут возникает потребность в лидерах следующего уровня. В лидерстве, которое нацелено на признание потенциала людей, которое создает условия для развития, путем коммуникаций руководителя и подчиненных с демонстрацией отношения к каждому сотруднику как ценному и уникальному. Такой лидер дает право на ошибку, мотивирует к самораскрытию и самореализации, разрешает идти рядом, опередить и даже стать лучше! Задача такого руководителя увести сотрудника от состояния, которое характерно при первом уровне лидерства и которое можно обозначить словами «а мне это надо» и превратить сотрудника в лидера. Однако такой тип лидерства предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, самодостаточность, открытость, мудрость и многое другое. А самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Перевод подобной идеи лидерства в разряд систем управления, где управленческая эффективность – это умение добиться максимальной эффективности от каждого сотрудника организации требует от руководителей больших вложений в свой управленческий инструментарий, но тем самым позволяет им создать систему, в которой есть энергия творчества, инициативы и ответственности, параллельно способствуя работе лидеров над своей личной эффективностью, но уже с других позиций. У лидеров тоже появляется возможность открывать в себе новые таланты и качества.

Вот несколько рекомендаций, помогающих руководителям перейти на этот новый уровень лидерства.

1. Научитесь быть гибкими.

Часто личности с высоким лидерским потенциалом имеют жестко сформированное представление о правильных бизнес процессах, успешности, интеллектуальных показателях людей, о том какими должны быть качественные сотрудники и т.д. Это мешает им быть более адаптивными к быстро меняющейся ситуации, оперативно реагировать на изменения, эффективно использовать различные стили руководства, замечать сильные стороны отдельно взятых сотрудников. Развить гибкость помогает в первую очередь осознание, какие преимущества дает эта самая гибкость, расширение кругозора по вопросам методов ведения бизнеса, изучение типологии людей, изучение стилей лидерства и различных подходов во взаимодействии с подчиненными, а главное готовность беспрерывно обучаться и выходить за пределы сформированной парадигмы видения реальности.

2. Превратитесь в исследователя потенциала своих сотрудников.

Как только мы даем определение качествам окружающих нас людей, мы перестаем замечать палитру их возможностей. Руководители, которые сконцентрированы на своих идеях, часто не имеют желания уделять время наблюдению за своими сотрудниками. Под наблюдением имеется в виду анализ потенциала личности в различных рабочих ситуациях. Для того чтобы это стало возможным, руководителям необходимо чаще делегировать задачи, ставить на реализацию разноплановые проекты, в которых есть новый круг коммуникаций, более серьезный уровень ответственности, запрос на развитие новых навыков. Конечно же, при таком подходе не достаточно одного наблюдения. Чтобы понять, на что способен сотрудник, важно общаться с ним, задавать вопросы на предмет, что получается легко, что вызывает сложности и почему, параллельно обеспечивая сотрудника эмоциональной и информационной поддержкой. Не удивляйтесь, если неожиданно вы измените свое мнение об уме и талантах сотрудника на 180 градусов и найдете в нем замечательного партнера для реализации ваших планов.

3. Развивайте эмоциональную компетентность.

Предыдущую рекомендацию сложно выполнять без наличия личной зрелости, которая во много формируется за счет развития в себе эмоционального интеллекта. Управление своим состоянием, способность не подвергать себя стрессам, концентрироваться на конструктивных эмоциях, способствует тому, что повышается работоспособность и появляется желание изучать мотивы и потребности своих подчиненных, управлять их мотивацией и наполнять работу смыслом. Эмоциональное лидерство окрыляет людей, они начинают светиться изнутри, включать все свои ранее скрытые творческие ресурсы, делиться идеями с руководителем. Способы развития эмоционального интеллекта могут быть самыми разными: от посещения тренинга, на котором будут предложены разнообразные ситуации, провоцирующие выбор соответствующей эмоции и действия с последующим разбором и обсуждением, до банального «выхода к людям» на рабочем месте. Т.е. от руководителя требуется регулярно включаться в процесс общения и наблюдать за своими реакциями. Отбрасывать те, которые ведут к снижению эмоционального фона и усталости, и выбирать те, которые способствуют позитиву, удовлетворенности, сохранению уравновешенности и работоспособности.

4. Работайте над качеством своих коммуникаций.

Грамотные коммуникации это огромная доля управленческой эффективности. Четкость в постановке задач, эмоциональная обрисовка видения перспективы, сохранение партнерской интонации в общении, проведение результативных совещаний, грамотная обратная связь подчиненным, эти и другие навыки закладывают основу успешной работы в команде, приводят к тому, что подразделение функционирует как единый слаженный механизм, где каждый понимает зону своей ответственности и знает, чем он может быть полезен. Отлично развивают качество коммуникация тренинги по различным темам («Коммуникативная компетентность руководителя», «Эффективное проведение совещаний», «Развивающая обратная связь» и др.), потому что именно в них есть возможность узнать технологию того или иного коммуникативного инструмента и отработать ее в безопасной обстановке при этом получив обратную связь от тренера и от группы. Конечно, развитие на рабочем месте никто не отменял, но это метод «проб и ошибок», который иногда оставляет негативное впечатление у подчиненных.

Читайте также:
Приказ о смене фамилии сотрудника: образец

5. Формируйте в себе навыки коуча.

Навык, который возможно развивать при условии изменения отношения к окружающим людям, потому что основной постулат руководителя, который работает в коучинговом формате – это вера в то, что у всех есть ресурсы и возможности, чтобы самостоятельно решать проблемы, находить ответы на вопросы и развиваться. В связи с этим, инструменты, которыми пользуется руководитель, направлены на актуализацию мышления его подчиненных, поиск альтернатив и возможностей. Коуч-позиция руководителя, которую можно обозначить принципами, сформулированными Милтоном Эриксоном («с человеком все в порядке», «человек располагает всеми необходимыми ресурсами для решения его задач», «человек всегда делает наилучший выбор при данных обстоятельствах», «намерения его всегда позитивны», «человек обучается легко и изменения неизбежны»), уже сама по себе через вербальные и невербальные сообщения внушает людям веру в себя и желание «раскрываться». Для изучения инструментов коучинга есть много увлекательной литературы и сертифицированные программы. Главное захотеть шагнуть на этот путь взаимного признания и поддержки!

Есина Юлия, тренер-консультант Ассоциации Бизнес Мастерства

Как повысить эффективность управления персоналом

Круг задач, которые должны решать hr-специалисты, постепенно расширяется. Сегодня сотрудник кадровой службы не просто человек, который ведёт кадровый учёт. Hr-менеджер должен уметь находить перспективных сотрудников, помогать им адаптироваться, проводить обучение (в том числе и руководителей направлений, если требуется); следить за тем, чтобы кадровая политика компании всегда соответствовала требованиям законодательства. Как при таком объёме работ сделать управление персоналом наиболее эффективным? На что обратить внимание?

Типы задач

Hr-менеджер решает задачи двух типов.

Hard things — это операционные задачи, такие как поиск, отбор, найм специалистов, работа с вакансиями, составление должностных инструкций. Для решения этих задач в настоящее время важны автоматизация и оптимизация процессов.

Soft things — это нематериальные задачи, связанные с укреплением корпоративной культуры, созданием мотивирующей обстановки в коллективе, улаживанием конфликтов между сотрудниками. Этот тип задач становится всё более значимым, и именно акцент на soft things помогает повысить эффективность управления персоналом в целом. Потому что для бизнеса сегодня быть успешным — значит быть человекоориентированным. Эффективность бизнеса растёт не тогда, когда в компанию привлекли лучших специалистов, а когда все они работают на общий результат в атмосфере доверия и уважения друг к другу.

Советы hr-специалистам и руководителям бизнеса

1. Планируйте задачи с учётом личных особенностей сотрудников

Если человек работает медленно, то нет смысла поручать ему горящие задачи; он не будет справляться и потеряет мотивацию. Если у человека маленькие дети, то не сто́ит отправлять его в длительные командировки. Когда человек силён в генерации идей, есть смысл ставить ему задачи именно в этой области, поручая реализацию идей другим членам команды.

2. Цифровизируйте процессы

Так, обучение и адаптация сотрудников пройдут быстрее, если использовать элементы геймификации процессов. Важно также использовать цифровые сервисы для получения быстрой обратной связи от сотрудников и для оценки их вовлечённости — например, сервис Happy Job.

3. Учитывайте квалификационные достижения

Если сотрудник прошёл обучение и его компетенции возросли, важно дать ему возможность профессионального роста внутри компании или, как минимум, расширить его зону ответственности и повысить заработную плату. Возможности внутреннего роста мотивируют сотрудников, снижают уровень текучки кадров и повышают их лояльность по отношению к компании.

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

4. Обеспечивайте лёгкую внутреннюю коммуникацию

У каждого сотрудника должна быть возможность донести свои идеи и предложения до руководства. Если такой возможности нет, велика вероятность, что вы теряете ценные идеи, которые могли бы способствовать росту компании, а вместе с ними и желание сотрудников работать эффективно, на результат.

5. Позаботьтесь о комфортной атмосфере

Разрешите сотрудникам обустраивать рабочие места с максимальным удобством. Например, если человеку комфортнее работать, когда на столе стоит фото семьи, — у него должна быть возможность поставить такое фото. Не помешает оборудовать в офисе комнату отдыха для разгрузки и общения персонала.

Люди — это ценный актив любого бизнеса. Постарайтесь сделать так, чтобы людям было комфортно работать в компании, чтобы они чувствовали уважение и поддержку, видели перспективу. Так результаты будут намного лучше, чем при акценте только на поиск и подбор кадров, без заботы о том, чтобы удержать, адаптировать и мотивировать их.

Читайте также:
Корпоративный дух компании — что это такое и как его развить или создать

Личная карточка работника по форме Т-2. Образец заполнения

Личные карточки работников используются учреждениями с целью полного учета персонала. Закон обязывает руководителей позаботиться о создании такой карты для каждого сотрудника. Бланком для этих документов служит форма Т-2. Она утверждена и унифицирована постановлением №1 Госкомстата РФ и сохраняет изначальную структуру с января 2004 года.

Образец и пустой бланк личной карточки работника

К вашему вниманию! Этот документ можно скачать в КонсультантПлюс.

Как устроена форма. Основные особенности

Личные карты сотрудников – это необходимая база для создания картотеки всех сотрудников учреждения. Они хранятся в картотеке по алфавиту. Если работников в учреждении много, то документы могут быть структурированы по подразделениям. Четких законных требований к оформлению картотеки нет. Нужно лишь одно – чтобы у каждого работника была личная карточка по форме Т-2.

Форма Т-2 состоит из 4 страниц. Информация в ней разделена на 11 тематических блоков. Заполнять карточку необходимо человеку из кадровой службы, а если это по каким-то причинам невозможно – руководителю учреждения

Форма Т-2 имеет несколько важных особенностей:

  • 1 и 2 страницы заполняются в момент взятия человека на должность, а 3 и 4 – в процессе его работы; (изображения ниже и сам образец заточен именно под документ, который вы формируете при поступлении сотрудника к вам на работу;
  • карточка создается, исходя из ряда документов, предъявленных самим работником;
  • для более простого и удобного заполнения разрешено использование компьютерных программ;
  • оформление карты Т-2 самим работником не допускается.

Важно! От обязательств по созданию личных карт освобождены лишь предприниматели. Но даже они зачастую ведут карты собственному желанию, чтобы использовать их в управленческой работе.

Общие сведения о заполнении карточки

Законодательство не устанавливает четких сроков для создания карточки Т-2. Оптимальный вариант – создать ее в момент взятия человека на должность, но можно и повременить. Главное – чтобы отметка в трудкнижке о взятии на должность была продублирована в карточке.

Для успешного создания карточки Т-2 необходим ряд бумаг:

  • договор о принятии на работу;
  • приказ, выписанный работодателем;
  • паспорт;
  • трудовая книжка (или другой способ подтверждения стажа работы);
  • свидетельство о пенсионной страховке;
  • диплом или другие подтверждения образования, квалификации, спецзнаний;
  • для лиц, которых могут призвать в армию – документы военного учета;
  • автобиография (необязательно – работник может подать сведения и устно).

Важно! Специфика работы, на которую принимается человек, иногда вызывает необходимость предоставления дополнительных бумаг. Работодатель обязан запросить их, чтобы информация в карточке Т-2 была полной.

Чтобы заполнить раздел 2, который содержит информацию о военном учете, понадобятся такие документы:

  • для людей, находящихся в запасе – временное удостоверение или полноценный военный билет;
  • для людей, которые могут быть призваны – подтверждение того, что человек подлежит призыву.

Заполнение. Подробный пример

Форма Т-2 – это довольно крупный документ, поэтому мы рассмотрим ее заполнение отдельно для каждого из 11 подразделов. Чтобы лучше понять структуру карты и узнать, какие существуют подразделы, скачайте бесплатный образец. Этот документ в формате *.xls не содержит ошибок и может смело быть использован как в ознакомительных целях, так и в непосредственной работе службы кадров.

Как заполнить шапку личной карты работника

Шапка содержит коды ОКУД и ОКПО. При этом ОКУД – код самой карточки, а ОКПО – код учреждения, основанный на статистических данных. Помимо этого, нужно вписать полное название учреждения (сокращения недопустимы). После названия нужно поставить запятую и написать адрес (лучше фактический, а не юридический). Это на ваше усмотрение, в примере мы указывать не стали.

Далее идет небольшая таблица, которая заполняется следующим образом:

Дата ставится в формате ДД.ММ.ГГГГ (к примеру, 01.08.2016).
Табельный номер – это порядковый номер присвоенный работнику в учреждении.
ИНН вписывать не обязательно. Человек не обязан его предоставлять при трудоустройстве, поэтому поле можно оставить пустым.
СНИЛС (номер страховки) является необходимым. Человек должен предоставить его в связи с ч. 1 статьи 65 ТК РФ. Если это его дебютное трудоустройство, то в связи с ч. 4 той же статьи СНИЛС должен быть выдан работодателем.
«Алфавит» – это поле для ввода начальной буквы из фамилии работника.
Характер работы вписывают, основываясь на приказе работодателя. Он бывает постоянным или временным.
Пол можно указать буквой М/Ж, а можно написать слово целиком.

Заполнение формы Т-2 по разделам

Раздел 1. Общие сведения

Этот раздел должен быть заполнен информацией из паспорта работника. Вписывать информацию нужно разборчиво, ничего не сокращая. Есть особенности, которые обязательно нужно учитывать при заполнении:

Дата рождения вписывается целиком (к примеру, 23 мая 1982 г.), а в поле «Код» – дублируется в формате ДД.ММ.ГГ (23.05.82).
Запись о месте рождения не может быть длиннее 100 символов. Использовать географические сокращения (гор., обл., пос. и т.д.) можно, но такие слова, как село, станица, кишлак, аул нужно писать целиком.
При двойном гражданстве нужно указывать название страны, гражданином которой является работник.
Название образовательного учреждения, которое закончил работник, можно сокращать без ущерба для смысла.
Стаж нужно рассчитывать на основании пункта 61 Инструкции, которая утверждена постановлением №192п Правления ПФР.
ФИО членов семьи вписываются полностью, без сокращений.

Если прописка и место фактического проживания идентичны, то адрес не нужно дублировать. Вторая графа просто не заполняется.

Самый сложный пункт раздела 1 – кодировки. Ошибки в них недопустимы:

ОКАТО – код населенного пункта, утвержденный постановлением №413 Госстандарта РФ;
ОКИН – код гражданства работника (гражданство РФ – 1, двойное – 2, иностранец – 3, отсутствие гражданства – 4);
ОКСО – код профессии или специальности, полученной работником в процессе образования;
ОКПДТР – еще одна форма кода специальности.

Читайте также:
Команда проекта, команда управления проектом: что это такое

Важно! У работника службы кадров быть доступ ко всем кодировкам. Он не может требовать эти коды с человека, на которого создается карточка.

Раздел 2. Сведения о военном учете

Для заполнения этого раздела используются документы военного учета. Трудностей при заполнении быть не должно, ведь требования карты Т-2 предельно понятны. Впрочем, есть несколько важных особенностей:

Пункт 1 не нужно заполнять, если человек, устраивающийся на работу – офицер запаса.
Пункт 3 заполняется без каких-либо сокращений.
Пункт 7 может измениться, поэтому его заполняют карандашом.
Раздел 2 должен быть проверен и подписан инспектором по кадрам.
Кроме подписи, должна быть указана ее расшифровка и должность проверяющего.
Подписать этот раздел необходимо и работнику.

Раздел 3. Прием на работу. Переводы

От этого раздела полностью зависит трудовой стаж работника, поэтому ошибки недопустимы. Основной документ для заполнения – приказ руководителя. Вся информация, обозначенная в разделе 3, должна быть продублирована в трудкнижке. Работник должен заверить подписью все записи раздела.

Раздел 4. Аттестация

Главный пункт этого раздела – «Решение комиссии». В этой графе должна стоять официальная формулировка, такая как «соответствует занимаемой должности». В случае несоответствия пишется «не соответствует», а при необходимости переаттестации это указывается в решении специальной комиссии.

Даты проведения аттестации и создания протокола записываются в формате ДД.ММ.ГГГГ. Основанием для заполнения раздела служит документ, выданный человеку в момент аттестации.

Разделы 5-6. Повышение квалификации. Профессиональная переподготовка

Эти разделы заполняются по документам человека, устраивающегося на работу, или по информации отдела подготовки кадров. Особых трудностей в их заполнении нет. Даты нужно указывать в формате ДД.ММ.ГГГГ. Заполнение всех разделов обязательно (кроме случаев, когда написать нечего – например, при отсутствии квалификации или переподготовки).

Раздел 7. Награды

В этот раздел вписываются любые разновидности поощрений, которые сотрудник получил в процессе трудовой деятельности. Основаниями служат статья 191 ТК РФ и локальные акты. Помимо отметок о наградах т почетных званиях, их нужно перечислить. Сокращения допустимы, если они не влекут за собой потерю смысла.

Раздел 8. Отпуск

В этом разделе указываются данные о каждом отпуске, который был получен работником:

  • очередной ежегодный отпуск;
  • отпуск без содержания;
  • отпуск для ухода за ребенком.

Нужно обязательно указывать тип отпуска, его временные рамки, продолжительность и основания для предоставления. Если отпуск был использован по частям, рабочий год всё равно рассчитывают полностью.

Важно! Если работник трудится в учреждении долгое время, то раздел отпусков переполнится. После этого создается «Дополнение к личной карточке работника». Это дополнение должно иметь шапку, аналогичную шапке основного документа, а также табличную часть недостающего раздела.

Раздел 9. Социальные льготы

Этот раздел включает всю информацию о льготах, предоставленных работнику в соответствии с законодательством РФ.

Раздел 10. Дополнительные данные

В этом разделе можно вообще ничего не писать. Единственное основание для его заполнения – желание работодателя. Здесь может содержаться информация об учебе работника, о посещении каких-то курсов, о группе инвалидности и т.п.

Раздел 11. Прекращение трудового договора

Особенности заполнения этого раздела – такие же, как и у раздела 3. Разница лишь одна – подпись должен поставить не только работник, но и инспектор по кадрам. Датой увольнения считается день, когда сотрудник в последний раз фактически выполнял свою работу.

Распространенные ошибки при заполнении формы Т-2

Случается так, что сотрудники кадровой службы допускают ошибки в личной карточке работника. Особых последствий это не имеет, а самому работнику – тем более не вредит. Но если ошибок много, то при внешней проверке кадровая служба может быть оштрафована за некачественную работу.

Основные ошибки, встречающиеся наиболее часто:

Использование спецсимволов

Косая черта (/), двоеточие (:), знак равенства (=) и другие спецсимволы нельзя использовать в форме Т-2. Особенно строго они запрещены в зоне кодирования.
Неаккуратное заполнение. Текст может выходить за пределы предназначенных полей, если это необходимо. Но в зону кодирования он выходить не должен. Если в этой зоне окажется хотя бы одна буква, формально карточка будет считаться испорченной, и ее потребуется переписать заново.

Прочерки

Эта распространенная ошибка вызвана тем, что в многих других документах прочерки допустимы или даже необходимы. В форме Т-2 их не должно быть. Если в графе нечего написать, то ее следует оставить полностью пустой.

Заполнение формы на компьютере

Первичное заполнение Т-2 (при приеме на работу) можно проводить на компьютере или вручную. Но записи, сделанные в процессе работы сотрудника, нужно делать строго от руки! С этими записями сотрудника нужно ознакомить под расписку.

Важно! Испорченную карточку (см. ошибку 2) можно переписывать лишь при первичном заполнении. Если документ был испорчен при последующем внесении записей, то переписывать или перепечатывать его нельзя.

Надеемся, данный материал помог вам оформить личную карточку работника. Не забудьте сохранить страницу в социальных сетях — пригодится!

Вы ещё помните? Этот документ можно скачать в КонсультантПлюс.

Личная карточка работника Т-2: образец заполнения

Личная карточка работника — это унифицированная форма Т-2, которая обязательна для каждого работодателя. С каждой внесенной в этот документ записью работник знакомится под подпись.

  • Как составить договор с волонтером
  • Составляем техническое задание на проведение СОУТ
  • Добровольный квалификационный экзамен
  • Тарифная сетка по разрядам на 2022 год
  • Как начисляется 13-я зарплата

Для чего нужна форма Т-2

Документом первичного учета сведений о действующем и уволенном персонале предприятия является личная карточка работника по форме Т-2. Это документ, состоящий из одиннадцати разделов, из которых заполнение первого, второго, третьего и восьмого (при наличии у человека соответствующих прав) происходит при приеме на работу. Остальные разделы заполняются в процессе трудовой деятельности работника от руки или печатным способом. Все сведения вписывают на основании предоставленных при трудоустройстве и составленных в процессе работы сотрудника документов.

Читайте также:
Льготы многодетным семьям: особенности оформления

Закон предусматривает два случая, когда личная карточка необходима:

  • для ознакомления с записями в трудовой книжке;
  • для учета военнообязанных.

С учетом автоматизации большинства процессов и перехода на электронный документооборот заполнение этого документа, по мнению редакции, лишнее и представляет собой пережиток кадрового делопроизводства, отнимающий ресурсы на оформление и хранение. А хранить личную карточку надо постоянно, пока человек работает, и еще 75 лет после его увольнения. Но вести личную карточку исключительно в электронном варианте недопустимо, считают чиновники, поскольку в ней обязан расписываться работник, а при е-формате это невозможно.

Работник расписывается в документе минимум три раза:

  • за достоверность сведений при приеме на работу;
  • при ознакомлении с записью о приеме на работу в трудовой книжке;
  • при увольнении.

В последующем, если человек переводится на другие должности и в его трудовую книжку вносятся соответствующие изменения, их фиксирует и личная карточка сотрудника по форме Т-2, где человек расписывается рядом с дублирующей записью, содержащей эти сведения.

Эксперты КонсультантПлюс разобрали, какие использовать классификаторы при заполнении личной карточки формы № Т-2. Используйте эти инструкции бесплатно.

Как заполнять

Предлагаем подробную инструкцию, как оформлять документ, и наглядный пример заполнения личной карточки работника Т-2 в 2021 году.

Шаг 1. Заполнение шапки

Заполнять личную карточку начинаем с шапки или основных реквизитов организации:

  • вписываем наименование организации и восьмизначный код по ОКПО;
  • вносим сведения в таблицу, в которой указываем дату составления, табельный номер сотрудника, его ИНН (при наличии) и СНИЛС, вид и характер работы (как в трудовом договоре), пол;
  • в ячейке «Алфавит» ставится первая буква фамилии работника;
  • в ячейке «Характер работы» пишется либо «постоянная», либо «временная», если заключен срочный трудовой договор. Но это не полный список, какой бывает характер работы в личной карточке Т-2, и работодатель вправе дописать «дистанционная» или «разъездная», если так указано в трудовом соглашении.

Шаг 2. Общие сведения

Заполняем реквизиты трудового договора. Дальнейшая инструкция по заполнению личной карточки Т-2 предусматривает указание фамилии, имени, отчества работника и другие его персональные данные.

Здесь же вписывают коды по ОКАТО и ОКИН. Код ОКАТО — это классификатор по административному и территориальному признаку. В Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске и других городах коды различаются. Нужный код ищите в интернете. Код ОКИН — это классификатор информации о населении. Он включает в себя 293 раздела, каждый из которых содержит конкретный код.

Допускается указывать степень знания иностранного языка в личной карточке сотрудника таким образом:

  • читает и переводит со словарем;
  • читает и объясняется;
  • владеет свободно.

Далее вписывают сведения об образовании.

Если у человека два высших образования или сотрудник дополнительно получил послевузовское профессиональное образование, указываем это в дополнительных графах.

В пункте 7 указываем профессию, которую работник получил в образовательном учреждении. При наличии двух и более профессий указываем ту, по которой человек принят на работу.

Вписываем стаж работы на дату заполнения, т. е. на момент приема. Информацию берем из трудовой книжки.

Общий стаж — это период трудовой деятельности, который дает возможность уйти на пенсию по старости.

Непрерывный стаж — это период трудовой деятельности, который учитывается при расчете пособий, в том числе по временной нетрудоспособности.

Стаж, дающий возможность получать надбавку за выслугу лет, — это время работы в определенных организациях и учреждениях и на определенных должностях, например:

Т-2 не содержит раздела по страховому стажу, поэтому в нашем примере лишь общий трудовой стаж, сведения о котором есть в трудовой книжке работника.

По мере работы в организации стаж сотрудника увеличивается. Первоначально заполнение сведений о стаже рекомендуется делать карандашом. Потом, при увольнении работника, впишите ручкой, чтобы не зачеркивать или не пользоваться корректорами.

Далее переходим к разделу личной карточки о семейном положении работника и составе его семьи.

Сведения для пункта 9 — состояние в браке в карточке Т-2 и семейное положение. Но если работник холост, рекомендуем указать это карандашом, женится — впишите ручкой. Если работник женат (замужем), пишите ручкой, если разведется, укажите документ, на основании которого брак расторгнут.

Указываем код по ОКИН состояния в браке:

  • никогда не был(а) в браке;
  • брак зарегистрирован;
  • брак не зарегистрирован;
  • вдовец или вдова;
  • разведен(а) официально;
  • разошлись (когда неофициально).

В состав семьи вписывается муж (жена) и дети.

В личной карточке допускается указать родителей и братьев с сестрами, но это на ваше усмотрение (супруги, кстати, не являются близкими родственниками, это родство свойственное, а не кровное).

Далее заполняем паспортные и регистрационные данные, просто переписывая их.

Дату регистрации по месту проживания указывают по штампу в паспорте.

Заполнение графы «Номер телефона» желательно: например, человек не вышел на работу, воспользуетесь номером, позвоните и узнаете, что с ним. Желательно взять у сотрудника второй телефонный номер для связи.

Шаг 3. Сведения о воинском учете

Это один из самых сложных пунктов документа. Его заполнение происходит на основании:

  • удостоверения гражданина, подлежащего призыву на военную службу (призывника);
  • военного билета (пребывающего в запасе).

Для пребывающих в запасе сведения о воинском учете в личной карточке вписывают по следующему принципу.

Первый пункт на офицеров запаса не заполняется:

  • воинское звание смотрите в пункте 5 военного билета офицера запаса;
  • третий пункт заполняется без сокращения, например, состав (профиль) — командный или солдаты;
  • в четвертом пункте, содержащем кодовое обозначение ВУС (военно-учетной специальности), указывается полное цифровое обозначение, как написано в военном билете, к примеру, 021102 или 113195А.
Читайте также:
Производственный план предприятия — что это такое, особенности составления

В строку категории годности к воинской службе в личной карточке вписывается буквенное обозначение:

  • А (годные к военной службе);
  • Б (годные к военной службе с незначительными ограничениями);
  • В (ограниченно годные к военной службе);
  • Г (временно не годные к военной службе).

При отсутствии записи в военном билете о категории годности ставим категорию А.

Наименование военного комиссариата переписываем из военного билета.

Седьмой пункт подлежит заполнению, если:

  • есть мобилизационное предписание (вклейка на последнем листе обложки) или штамп о выдаче и изъятии мобилизационного предписания;
  • работник забронирован за организацией на период мобилизации и на военное время.

Восьмой пункт заполняется на основании справки из военкомата о снятии с учета.

Так заполняется личная карточка Т-2 в разделе о воинском учете для призывников:

Первый, третий, четвертый и седьмой пункты не заполняются.

Во втором пункте необходимо написать, что работник подлежит призыву.

В пятом пункте указываются сведения из приписного:

  • А (годные к военной службе);
  • Б (годные к военной службе с незначительными ограничениями);
  • В (ограниченно годные к военной службе);
  • Г (временно не годные к военной службе);
  • Д (не годные к военной службе).

Во всем остальном заполнение граф такое же, как у работников, пребывающих в запасе.

После заполнения этого раздела и работник кадровой службы, и новый сотрудник расписываются: первый — за внесение сведений, второй — за достоверность предоставленных сведений.

Шаг 4. Прием на работу и переводы

Заполнение этого раздела происходит на основании трудового договора и приказа о приеме.

Все формулировки и цифры необходимо брать из документов о приеме на работу.

В шестом столбце расписывается работник.

Сотруднику необходимо расписываться в личной карточке каждый раз, когда он переводится на другую работу, перемещается на другую должность и т. д., то есть всегда, когда вносится новая запись в его трудовую книжку.

Предположим, что нашего работника повышали в должности. В этом случае третий раздел выглядит следующим образом:

Срок внесения записи — одна неделя.

Сведения о временных переводах и об изменении окладов в личную карточку не вносятся.

Шаг 5. Аттестация

Если аттестация проводилась, в этом пункте записываются решение аттестационной комиссии и реквизиты приказа, в котором решение аттестационной комиссии утверждено работодателем.

В нашем случае это поле пока остается чистым.

Шаг 6. Повышение квалификации, профессиональная подготовка и награды

Эти разделы заполняются аналогично разделу «Аттестация»: если работодатель направляет сотрудника куда-то (повышать квалификацию, на переподготовку) или объявляет благодарность, заполнению подлежат соответствующие разделы личной карточки.

Если работодатель ничего не организует и никого никуда не направляет, разделы остаются чистыми.

Если сотрудник по своей инициативе обучится чему-нибудь новому и принесет свидетельство или диплом, сведения о пройденном обучении необходимо вписать в личную карточку. Подготовили для вас пример заполнения вида повышения квалификации в карточке Т-2, чтобы вы имели представление, как заполнять этот раздел.

Шаг 7. Отпуска

Сюда вносится информация обо всех отпусках:

  • ежегодных;
  • учебных;
  • без сохранения заработной платы;
  • дополнительных оплачиваемых и др.

Для каждого из отпусков необходимо указать подробную информацию. Вот как правильно заполнить личную карточку работника Т-2 в этом разделе:

Сюда же заносятся сведения о замене части отпуска денежной компенсацией.

Если человек трудится на предприятии давно и в отпуск ходит периодически, рано или поздно графы данного раздела закончатся. В этом случае необходимо сделать дополнительный лист, на котором продублирована таблица раздела. Лист надо вклеить.

Бывают ситуации, когда дата выхода работника из отпуска не совпадает с датой, указанной в приказе (по причине болезни или отзыва из отпуска). В этом случае необходимо аккуратно зачеркнуть некорректную запись (но сделать это так, чтобы старая запись была читаемой!) и внести новую, корректную. На полях Т-2 надо написать «Исправленному верить», указать реквизиты документа, в связи с которым произошел сдвиг сроков. Еще потребуются подпись, расшифровка и должность специалиста кадровой службы, записавшего изменения.

Шаг 8. Социальные льготы и дополнительные сведения

Заполнение этих разделов происходит на основании документов, подтверждающих права сотрудников на соответствующие льготы, со ссылкой на нормативные документы, которыми эти льготы установлены.

Не надо пугаться: если сотрудник — льготник, он сам принесет необходимые документы при оформлении личной карточки работника, в которых все написано, а если он не относится к этой категории, то и заполнение этих разделов не понадобится.

Шаг 9. Увольнение работника

Сюда заносят сведения из приказа о расторжении трудового договора в тех формулировках, которые указаны в приказе об увольнении.

В завершение кадровый специалист и уже бывший работник расписываются в личной карточке.

Хранение документов по форме Т-2

Личные карточки хранятся в специальных номенклатурных папках, отдельно от личных дел и приказов о приеме на работу (хотя логичнее хранить их вместе). Работодатели самостоятельно решают, где хранятся личные карточки по форме Т-2 в их организациях, но это должно быть такое место, чтобы посторонние не имели доступа к документам, не могли их достать и прочитать (требуется обеспечить безопасность персональных данных работников).

Личные карточки Т-2 действующего и уволенного персонала хранятся отдельно друг от друга.

Других требований к хранению не установлено.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: