Корпоративная культура организации – что это, пример

Ты друг или босс: типы корпоративных культур

Как строятся коммуникации? Как решаются конфликты? Как расставляются приоритеты? Ответы на эти и сотни других вопросов формируют корпоративную культуру — некоторую модель поведения, принятую внутри компании.

Среди базовых составляющих корпоративной культуры организации, например:

  • официальные и негласные принципы и ценности
  • положение сотрудников и система лидерства
  • поведение на рынке и критерии успеха

И даже по этим нескольким признакам культуру любой компании можно почти безошибочно отнести к одной из четырёх групп. О них мы сегодня и поговорим.

Корпоративная культура, построенная на строгих правилах и формальных процедурах.

Ключевые ценности такой системы: рациональность, стабильность и надёжность. Здесь действует принцип «чем больше правил, тем лучше». Фирмы обычно узкоспециализированы.

Для иерархических компаний характерно обезличивание сотрудников:

  • отбор кандидатов с помощью рейтингов и баллов
  • чёткое распределение полномочий по принятию решений
  • превосходство процедур и инструкций над людьми

Лидеры обычно гордятся своими способностями к координации и организации. Их задача — гарантировать занятость и обеспечить долгосрочную предсказуемость работников.

Критически важно для этой культуры поддержание рентабельного выполнения операций: надёжно, гарантировано, точно в срок. Это и есть показатель успеха — а ещё плавность календарных графиков и низкие затраты.

Примеров такой организации компаний множество: от ресторана быстрого питания McDonald’s до конгломератов вроде Ford.

Система, ориентированная на выполнение задач и достижение конкретных результатов.

Главные принципы рыночных компаний: «Победа любой ценой», «Всё или ничего» и «Пленных не брать». Среди базовых ценностей — целеустремленность, конкурентоспособность, продуктивность.

Сотрудники соперничают друг с другом. Руководители непоколебимы и требовательны. Зато команду объединяет нацеленность на победу, стремление к успеху и забота о репутации.

Достижения измеряются проникновением на рынки, увеличением доли, конкурентным ценообразованием. Предполагается однозначная ориентация на конкурентоспособность.

Фокус таких организаций направлен на операции с внешними объектами: клиентами, поставщиками, госорганами — и на достижение конкурентных преимуществ. Главные установки: высокая доходность и сила бизнеса в нишах.

Агрессивность принято считать хорошей стратегией. А вот сохранение позиций — нетипичный для рыночной системы путь. Здесь предпочитают постоянно двигаться вперёд и опережать конкурентов в борьбе за лидерство.

Корпоративная культура, проникнутая сплоченностью, соучастием и индивидуальностью.

Клановая корпорация — дружественное место, объединяющее людей. Этот вид компаний был детально описан на примере японских фирм конца 1960-х и начала 1970-х годов.

Здесь нет строгих инструкций, жёсткой иерархии и конкурирующих прибыльных центров. Типичная характеристика фирмы-клана — «мы-культура»:

  • вовлечение наёмных работников в бизнес
  • обязательства перед сотрудниками
  • бригадная работа

Такая компания напоминает большую семью. Лидеры играют роль воспитателей или даже родителей. Их основная задача – создавать для сотрудников гуманное внешнее окружение. Стабильность организации поддерживает преданность и традиции.

Бригады получают вознаграждения на базе подряда, сами нанимают и увольняют членов, организуют кружки качества — другими словами, имеют довольно весомые властные полномочия.

Обычно здесь поддерживают тёплую атмосферу и делают акцент на долгосрочной выгоде развития личности. В почёте сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат. Успех определяется добротой и заботой по отношению к потребителям.

Самая передовая «идеальная» система: динамичная, творческая, предпринимательская, адекватно реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия.

Она формировалась по мере того, как развитый мир переходил из эры индустриализации в эру информации. Её ключевые ценности: новаторство, лидерство, риск.

Люди здесь готовы подставлять собственные шеи. Власть перетекает от человека к человека, а лидеры считаются рисковыми новаторами. Главная задача менеджмента — ускорение предпринимательства, поощрение творчества, личной инициативы и свободы.

Структуры внутри компании формируются для решения отдельных задач и расформировываются сразу после завершения работы. Считается важным быть готовым к изменениям и встречам с новыми вызовами.

Связующая сущность адхократической системы — экспериментирование. Подчеркивается необходимость всегда быть «на передовой». В долгосрочной перспективе важен рост и приобретение новых ресурсов, а также лидерство на рынке. Успехом считается способность компании предоставить новые уникальные продукты или услуги.

Такие организации чаще всего можно встретить в аэрокосмической индустрии, IT, консалтинге и кинопроизводстве.

Хороших и плохих типов корпоративной культуры нет — есть только формальные и творческие, дружественные и агрессивные, инновационные и проверенные временем. А уж работоспособность каждой зависит в первую очередь от сферы деятельности компании и целей, стоящих перед ней.

Что такое корпоративная культура организации

Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Элементы и проявления корпоративной культуры
  2. Типы корпоративной культуры
  3. Корпоративная культура и персонал
  4. Построение корпоративной культуры

Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен многим: прежде всего, это сфера, охватывающая отношения внутри рабочего коллектива, вопросы фактического лидерства в нем, принятие значимых решений, психологический микроклимат. Вместе с тем четко сформулировать, какая именно корпоративная культура имеет место в той или иной организации, определить ее составляющие, вид, бывает не так просто. Необходимость этого обусловлена тем, что корпоративная культура влияет на производительность труда в организации, в конечном итоге оказывая влияние на экономические показатели. Руководитель, способный анализировать уровень корпоративной культуры, ненавязчиво корректировать ее, при необходимости совершенствовать и направлять, всегда оказывается в выигрыше.

Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

  • преставления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;
  • моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;
  • поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;
  • стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др);
  • информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);
  • механизмы контроля;
  • особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);
  • механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;
  • традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
  • внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
  • мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Корпоративная культура существует, как явление неформальное, в любом коллективе, однако в последнее время многие крупные фирмы закрепляют элементы корпоративной культуры в локальных актах.

Читайте также:
Рабочее время несовершеннолетних работников по ТК РФ

Элементы культуры организации, сочетаясь между собой, образуют ее различные типы.

Работница (воспитатель группы продленного дня) обратилась в суд с иском к средней общеобразовательной школе в связи с тем, что приказом директора на нее было наложено дисциплинарное взыскание, основанием которого послужили выводы директора о том, что заявитель нарушила п. 3.1.2 правил трудового распорядка школы.
В материалах дела было несколько актов о том, что воспитатель пришла на работу в несоответствующем платье (длина платья выше колен на 20 — 25 см).
Работница утверждала, что о наложении дисциплинарного взыскания ей стало известно, когда работодатель ознакомил ее с содержанием приказа N 17-К, при этом до указанного момента никто из представителей работодателя не сообщил о нарушении. Работодатель в нарушение положений ст. 193 ТК РФ не затребовал от нее объяснений по факту выявленного нарушения. Из содержания приказа не представляется возможным установить дату выявления дисциплинарного проступка. На основании изложенного заявитель просила суд признать приказ директора N 17-К о дисциплинарном взыскании незаконным, взыскать в свою пользу компенсацию морального вреда в размере 5 000 руб.
Посмотреть решение суда

Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Какая существует дисциплинарная ответственность работника за нарушение правил корпоративной культуры?

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

  1. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
  2. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
  3. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
  4. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Кстати говоря! Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

  1. К. власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
  2. К. ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
  3. К. задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
  4. К. индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

  1. Клановая к., носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
  2. Адхократическая к. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
  3. Рыночная к. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
  4. Иерархическая к., носит название также бюрократической. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой КК высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила.

Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой КК является персонал организации. Культура организации оказывает на него свое влияние. В связи с этим принято подразделять КК по видам.

Различают следующие КК:

  • авторитарно-директивную, либерально-попустительскую, коллегиально-демократическую – по преобладающему стилю руководства;
  • стабильную и нестабильную – по уровню стабильности;
  • интегрированную и дезинтегрированную – по тому, насколько личные интересы работников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общеорганизационные цели;
  • личностно и функционально ориентированную – по признаку предоставляемых работнику возможностей для его личного, карьерного роста.

Каждый вид КК имеет свои положительные и отрицательные черты. Например, в организации, где работнику предоставлены широкие возможности для личного роста, растет его заинтересованность в результатах труда. В то же время функционально ориентированная КК обеспечивает бесперебойное выполнение плановых показателей работы, выполнения стоящих перед фирмой в целом задач.

В общем случае положительная КК представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе.

Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

  • отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
  • высокая текучесть кадров;
  • возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель способен построить в своем коллективе такую корпоративную культуру, которая будет учитывать особенности фирмы и давать наибольший экономический эффект.

Формировать КК «с нуля» приходится достаточно редко. Культура организации в неформальном виде, как правило, уже имеет место. Изменить КК можно, последовательно выполняя определенные действия, с опорой на элементы КК.

Читайте также:
Профстандарт программиста, утвержденный правительством РФ

Так, начать рекомендуется с определения миссии организации (назначение, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продукции, кто ее потребитель). Далее переходят к анализу норм служебного этикета, корпоративного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направление дальнейших действий заносят для удобства в таблицу вида:

  • элемент КК;
  • состояние;
  • ожидаемый результат;
  • необходимые действия.

В последней графе подробно отражают конкретные действия, направленные на корректировку элемента КК (например: создание группы по разработке логотипа, «мозговой штурм» среди сотрудников, выбор вариантов и пр.).

Обобщая сказанное

Корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры типируют и разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

От общих целей к эффективному управлению: полный гид по корпоративной культуре в бизнесе

У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?

Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива.

Так что же такое корпоративная культура организации? В чем ее суть и особенности? Зачем руководителю заботиться о ней? И каких результатов можно добиться, прилагая усилия в этом направлении? На эти вопросы журналисту ФАН ответил эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой.

Понятие корпоративной культуры

Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.

Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.

По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение.

«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».

Структура корпоративной культуры предприятия

Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие.

1. Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы.
2. Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды.
3. Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4. Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее.
5. Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры.
6. Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры.

Типы и модели корпоративной культуры

В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду.

Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками.

Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе.

1. «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе.

2. «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный.

3. «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах.

4. «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий.

Читайте также:
Расчёт, размер и выплата пособия по временной нетрудоспособности

5. «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования.

Цели и ценности корпоративной культуры

Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.

«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».

Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир.

«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник».

Внешние и внутренние проявления

Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя.

То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность.

Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:

• минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
• счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
• заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
• более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
• эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
• увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя.

«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса».

Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу.

Примеры корпоративной культуры

Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе.

Google

Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику.

Zappos

В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно.

Facebook

Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту.

Значение корпоративной культуры персонала

Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли.

Читайте также:
Льготы и пенсии по выслуге лет медработникам

Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия.

Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание.

«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».

Формирование корпоративной культуры в организации.

Формирование корпоративной культуры в организации. Принципы и примеры.

Что такое корпоративная культура?

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

  • Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
  • социальных норм поведения в компании;
  • системы коммуникаций в компании;
  • положения каждого человека в компании.
  • утвержденной системы лидерства;
  • стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

  1. Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
  2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
  3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

  1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
  2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
  3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
  4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
  5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
  6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
  7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
  8. Мероприятия по тимбилдингу.
  9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
  10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

О корпоративной культуре для распределенных команд и не только

Введение

На свою первую удаленную работу я устроился еще в 2009 году. Мне тогда было 19 лет. Это была должность младшего системного администратора на хостинге. По сути основная ее часть — техподдержка. Это была сравнительно некомфортная работа: нужно было весь день проводить возле ноутбука и быть готовым оперативно реагировать на сообщения клиентов в вебчатах и тикетах. Плюс выполнять какие-то регулярные задачи вроде настройки нового виртуального сервера. Чтобы выйти в магазин надо было отпрашиваться. Но даже эта работа мне нравилась больше, чем все мои офисные.

Читайте также:
Работа в выходной день по ТК РФ – оплата или отгул, сколько часов можно работать

Позже я еще поработал в офисах, но точно для себя решил, что нужно расти как специалист и искать себе позиции именно на удалёнке. Примерно с 2012 года в офисах я бываю только как гость.

С годами высококвалифицированной удаленной работы становится все больше. Все чаще удаленщиков устраивают официально по трудовому договору или хотя бы как ИП. Сейчас появилась возможность регистрироваться как самозанятому, что значительно упрощает обеление доходов для фрилансеров. Все вышеперечисленное не может не радовать: возможности лучше их отсутствия.

Истерия из-за эпидемии в целом бьет по рынку, но способствует тому, что даже крупные и консервативные организации хотя бы временно разрешают работать из дома. Возможно это тот случай, когда кризисы способствуют устранению неэффективности, как когда-то эпидемия чумы послужила триггером для постепенного ухода от феодализма и становлению институтов капитализма.

В этой статье я, пожалуй, не буду перечислять основные плюсы и минусы удаленной работы. Так же воздержусь от обсуждения мифов о работе из дома. На эти темы и без меня написано много статей и сломано много копий в чатах.

Я попытаюсь описать простые принципы, опираясь на которые можно достаточно эффективно организовать работу распределенной команды. Эти принципы не являются какими-то специфичными для удаленной работы, но именно при удаленном формате становятся очевидными организационные ошибки.

Корпоративная культура как кодированный закон

Самое главное, что следует сделать — это написать текст о корпоративной культуре. Любому члену команды должны быть понятны правила игры. Если они есть только в голове у начальника, значит их по сути нет. Каждый работает в соответствии со своим представлением о положении вещей, да и в голове самого начальника эти правила могут меняться несколько раз в день в зависимости от контекста.

Три элемента культуры: модели поведения, системы и методы работы. На них распространяется общий ряд ценностей. Если все эти три элемента уравновешены и приведены в соответствие с ценностями организации, то получается эффективная корпоративная культура.

Модели поведения

В вакансиях часто можно встретить многозначительные требования: способность работать в команде, ориентированность на результат, стрессоустойчивость, инициативность и т.п. Что за ними скрывается выясняется обычно уже во время работы. Важно понимать, что большинству сотрудников нужны четкие ожидания.

Постарайтесь описать то, что вы вкладываете с эти слова. Например, что означает для вас умение работать в команде. Это может быть стремление принимать решения совместно и достигать соглашения в коммуникации в противовес атомизации. Или же вы понимаете под работой в команде простую готовность исполнять указания без лишних вопросов и предложений? То же касается стрессоустойчивости и других расплывчатых требований.

Некоторые ценности могут плохо сочетаться с конкретными ролями в команде. Скажем, ориентированность на результат является добродетелью таких ролей, как предприниматель, продуктолог или продажник. Администратор, менеджер или рядовой исполнитель как правило ориентирован на процесс: постоянное выполнение задач, поставку инкремента продукта или оказание услуг. Нужно понимать, являются ли заявленные вами ценности уместными для всех сотрудников.

Например, для разработчика будет полезным понимание, что от него ждут на работе: умение быстро выполнять слабо описанные задачи от продуктолога для эффективной проверки его гипотез или написание самого правильного и чистого кода по исчерпывающему ТЗ. Приветствуется ли умение взять, освоить и применить существующие открытые инструменты или ожидается опыт олимпиадного программирования и готовность все писать с нуля самостоятельно.

Самым важным моментом в моделях поведения является готовность следовать декларируемым ценностям самостоятельно. Если вы говорите ребенку, что пить, курить и тупить в телевизор плохо, но при этом сами это делаете, то вам не помогут даже строгие наказания. Одна из важнейших для обучения частей мозга — зеркальные нейроны. Они отвечают за способность человека или животного посмотреть на то, что и как делает другой член группы с последующим повторением.

Если вы заявляете, что любое существенное изменение кода должно проходить код-ревью, новая функциональность должна быть документирована и покрыта тестами, а сами эти принципы нарушаете, то их начнут нарушать другие лидеры, а потом и все остальные. Если вы пишете, что ценностью в вашей организации является демократичная плоская структура, а сами неадекватно реагируете на критику младших коллег и повышаете участников, демонстрирующих авторитарные взгляды, то все сказанное или написанное вами обнуляется. Ответственные, адекватные и проактивные члены уходят в другие компании, а оставшиеся делают так, как им удобно в данный момент. Руководство скатывается в чайка-менеджмент.

Вообще, основной вывод последних двух абзацев для любого руководителя звучит примерно так: если вас не устраивает то, как работают ваши коллеги, то не спешите обвинять в неудаче их. Рыба гниет с головы. Люди очень адаптивны и подстраиваются под реальные правила игры. Ответственность всегда лежит на тех, кто обладает ресурсом и принимает решения. Кстати, это отлично масштабируется даже на уровень страны: атомизация, коррупция и пассивность не есть врожденное свойство личности среднего русского гражданина. Он просто подстраивается под неформальные правила, которые задаются теми, кто обладает ресурсом и принимает решения без существенной обратной связи.

Системы

Работа компании состоит из систем и процессов. Каждый из них может усиливать или ослаблять организацию и ее культуру. Ниже перечислены одни из наиболее важных систем.

Прием на работу

Само наличие прописанной корпоративной культуры и готовность ее показывать соискателю сразу дает понять, подходят ли ему эта компания и должность. Это устраняет потребность в нескольких этапах сложных собеседований и прочих усложнениях процесса найма. Так же его прозрачное описание повышает шансы на то, что откликаться будут нужные вам люди. Например, многие отказываются читать подробное описание о процессах в компании. Нужны ли вам люди, которые не способны вникнуть в эту информацию при принятии довольно важного решения — устройство на работу.

Читайте также:
Льготный стаж для выхода на пенсию - список 1 и 2 перечень профессий

Раздражает, когда стучится HR с предложением пройти первое собеседование без вышеуказанного описания. Предполагается, что соискатель ничего не зная о компании уже страстно желает в нее попасть. Согласившись на первый этап и пройдя его, выясняется, что есть еще один, потом еще, а где-то между делом надо выполнить неоплачиваемое тестовое задание. Прохождение потенциальным сотрудником каждого нового этапа увеличивает его невозвратные издержки. Это термин из экономики, обозначающий затраты ресурсов, которые не получится вернуть, если отказаться на середине. Когда кандидат слышит, что все прошло нормально, но теперь нужно пройти еще один этап, то у него возникает выбор: отказаться, и все потраченные ресурсы просто сгорят, или соглашаться и сделать невозвратные издержки еще больше. Для него возрастает субъективная ценность данного предложения. Очень часто такие компании тянут до конца сразу несколько человек и делают выбор в пользу одного. Остальные потратили свое время и силы впустую. Этот баг человеческой психики любят использовать и продажники. Совет для соискателей: сразу узнавайте о процессе найма хотя бы на словах. Это позволит трезво оценить ситуацию и решить для себя, стоит ли предложение потраченного времени с вероятным отказом (ожидание успеха по-умолчанию, кстати, тоже один из багов, который надо иметь ввиду).

Когда вы подготовили текстовое описание процесса приема на работу, то можете с коллегами периодически анализировать его и решать, является ли эта система адекватной или мимо вас проходят хорошие кандидаты.

Это же касается и вакансий. Подробное описание требований и должностных обязанностей в текстовом виде дает возможность их анализировать и соотносить друг с другом. Т.е. можно понять, являются ли требования адекватными или тот, кто их писал просто пытается нанимать людей, похожих на себя. Как следствие, осознание альтернативной возможности нанимать людей отличающихся, которые в перспективе могут дополнить и укрепить вашу корпоративную культуру.

Стратегия и постановка целей

Какая цель у вашей компании или команды? Зачем вы и ваши коллеги приходите в офис или подключаетесь к рабочим сервисам? Каких результатов работы вы ожидаете от себя и других сотрудников?

Оценка

Как вы оцениваете работу сотрудников? Есть ли какие-то аттестации или периодические митинги один на один? Своевременная обратная связь позволяет всем участникам эффективнее адаптироваться к потребностям бизнеса. Соответствие оценки заявленным ожиданиям сводит к минимуму опасность появления в компании корпоративных интриг.

Развитие

Какие качества и компетенции вы бы хотели развить в своих сотрудниках? Как вы готовы способствовать этому развитию? Также важно записывать и периодически перечитывать декларируемые цели. Это позволит соотносить их с тем, что вы ожидаете от коллег в реальной работе.

Вознаграждение

Как в вашей компании повышают сотрудников? Есть ли какие-то критерии, соответствуя которым можно получить прибавку к зарплате или новую должность? Прозрачность и понятность данного раздела избавляет сотрудников от необходимости плести интриги или «подмазываться» к начальству.

Методы работы

Предыдущие разделы рассказывали в целом о рефлексии и здоровье любой организации. Методы работы появляются, изменяются и перестают применяться с течением времени. Их также важно описывать и анализировать. Я постараюсь описать принципиально важные, на мой взгляд, методы для распределенных команд.

Трекер задач

Все задачи и их выполнение должны вестись в трекере задач. Вроде принцип кажется очевидным, но многие грешат всякими постановками задач по чатам, а то и даже устно. Человеческая память работает не так же, как запись файлов на диски. Мы будто сохраняем в голове какие-то якори, а потом создаем по ним при воспоминании новую информацию. И постановщик, и исполнитель могут вспомнить не то, что действительно говорилось.

К тому же, у задачи могут появляться новые исполнители, которым надо войти в курс дела, или могут возникать новые задачи, аналогичные выполненной. Любой человек может узнать или вспомнить, как выполняется этот тип тасков в данной команде или сервисе.

Создание и обсуждение задач в трекере делает возможным многие другие методы.

Асинхронность работы

При ведении задачи в трекере вам не обязательно весь рабочий день проводить одновременно. Достаточно некоторого пересечения.Таски помещаются в бэклог — приоритезированный список, из которого участники команды назначают на себя задачи сами.Так же можно принять некоторые достаточно очевидные правила:

  • Не назначать на себя сразу много задач. Человек работает в один поток, а частые переключения контекста снижают эффективность работы. Заблокированные задачи зависают и могут превратиться в срочные.
  • Следует регулярно обновлять задачи, пушить изменения. Это повышает шансы своевременно получить обратную связь и предотвратить ситуацию, когда что-то понято неправильно и нужно переделывать.
  • Задача, не являющаяся быстрой правкой (hotfix), должна выполняться в отдельной ветке с привязанным merge request. Так же следует избегать огромных DIFFов, декомпозируя крупные задачи.

Общее пространство общения и синхронизация

Многие говорят, что важное преимущество офиса — нахождение в одном месте. Каждый может слышать то, что обсуждают другие, быть в курсе происходящего даже вне контекста своих текущих задач. Люди, которым такое не нравится, обычно надевают наушники.

В дистанционной работе такое виртуальное пространство организуется по-разному. Кто-то даже создает голосовые чаты, как у геймеров. Одно из важнейших правил: все рабочие обсуждения стараться вести не в личках. Если обсуждение касается выполнения задач, их лучше вообще вести в трекере, как уже писал выше.

Но часто людям нужно в свободной форме оперативно обсудить какие-то мелочи. Худшее, что можно тут сделать: голосовой созвон один на один, как уже упоминалось. Сейчас модно использовать слак и делать под разные сервисы отдельные чаты. Важно тут осознавать, что вам важнее: разделение потоков информации или вовлеченность членов команды в задачи друг друга. Если второе, то лучше иметь только один чат для быстрых обсуждений рабочих вопросов. Специализированные обсуждения выносить уже в трекер. Это создаст даже более эффективный аналог офиса: общее место для разговоров, которое каждый может перечитывать в удобное время.

Синхронизация не является чем-то принципиально важным, но многие руководители к ней прибегают. Обычно это ежедневные голосовые или видео созвоны, где люди сообщают, что они делали, какие возникли проблемы и чем будут заниматься. Я вместо созвонов применяю обычные сообщения в чатах с вышеуказанными пунктами. При достаточно гибком трекере задач можно обойтись и без них — вся существенная информация должна быть в трекере.

Читайте также:
Работа по агентскому договору: плюсы и минусы

Документирование повторяющихся действий и процессов

В каждой работе есть наборы повторяющихся действий. Например, в разработке сервисов: создание нового сервиса, написание обработчиков HTTP запросов, кода работы с БД, интеграционных тестов, докерфайлов, CI/CD кода и т.п. У вас может и не быть четкой документации по каждому действию, но вы можете в целом иметь устоявшиеся практики и применяемые инструменты. Осознание и улучшение этих повторяющихся действий повысит скорость и качество разработки. Еще осознанные процессы позволяют нанимать и дообучать начинающих разработчиков. Это экономит ресурсы компании, позволяет разгружать опытных сотрудников от рутины, дает возможность устраиваться и развиваться начинающим разработчикам.

Механизмы обратной связи

Обратная связь должна быть в любой системе. Если лишить участников этой возможности, то лучшие и инициативные будут голосовать ногами, а оставаться будут самые конформные и не имеющие особых перспектив на рынке. Обратная связь реализуется разными методами: регулярные голосовые ретроспективы, митинги один на один, опросы. Я просто создал отдельный репозиторий, где каждый член команды может создавать таски с предложениями и замечаниями. Если люди сами особо не проявляют активность, возможно надо к этому подталкивать через вышеупомянутые митинги и опросы.

Метрики

Чтобы примерно понимать, какую нагрузку может тянуть команда и как меняется ее производительность с течением времени, информацию об этой производительности надо как-то фиксировать и измерять. Логика примерно такая же, как с оптимизацией работы программ: прежде чем что-то улучшать, надо обеспечить измерение нужных характеристик. Опираясь на данные можно будет понять, что какое-то правило, инструмент или практика приносят ожидаемый результат и не приносят существенных негативных побочных эффектов.

Во многих трекерах задач есть простые и не очень средства отслеживания производительности. Например, возможность указывать в гитлабе вес задачи. Под весом можно понимать сложность задачи в условных попугаях или нормо-часах. Как и во всей статистике, важны здесь не абсолютные цифры, а динамика и тренды. Так же стоит понимать, что ваша цель не выжимание из работников результатов любой ценой, а повышение производительности труда. Немцы не работают больше всех, но за час времени успевают больше остальных. Этому способствуют грамотные процессы и полезные инструменты.

Например, когда я решился на применение кодогенераторов для реализации API серверов и клиентов по спецификациям, резко выросла производительность труда: рутинные операции автоматизировались, а человеческие ресурсы (тогда еще только свои собственные) направлялись уже на проектирование и реализацию бизнес-логики. Генератор кода меньше ошибается и более строго соблюдает спецификацию. А, как вы понимаете, в сервис ориентированной архитектуре и не только существенной частью работы является написание различных CRUDов и реализация межсервисного взаимодействия.

Точно так же применение любого инструмента или практики может повышать или понижать производительность труда. Важно учитывать, что первое время освоение нового инструмента само по себе может отнимать время и силы, но приносить результаты после. Точно также какая-то агрессивная практика вроде спринтов с жестким контролем времени может сначала дать быстрые результаты, но далее привести к выгоранию всей команды и фатальному падению общей производительности.

Заключение

Как я и писал в начале статьи, эти идеи не являются специфичными для удаленной работы. Более того, даже описанные конкретные методы работы не являются принципиальными только для разработки софта. Любая работа над текстами и документами по своей сути не отличается от работы над кодом.

Принципы не противоречат применению каких-то других практик и методологий. Наверняка по ходу текста вы заметили какие-то упоминания методик из канбана, скрама, gitlab-flow и конечно же programming-motherfucker. Главное осознавать, что и зачем вы хотите применять и возможно от чего-то нужно наоборот отказываться.

Эффективная распределенная команда, как любая другая распределенная система не имеет явно выраженной иерархичности и единых точек отказа. Каждый участник может оказывать влияние на процессы и методы работы. Иногда я смотрю на то, как взаимодействуют и работают мои коллеги по команде и понимаю, что работа будет продолжаться, а результаты поставляться независимо от моего прямого участия как тимлида.

Рефлексия и самоанализ являются основной идеей всего этого текста. Как физическое или психическое здоровье человека зависит от внимания к себе, так и здоровье организации зависит от внимания к внутренним процессам и корпоративной культуре. Удаленная работа дает лишь больше возможностей всем участникам процесса и возвращает сотрудникам крупицы индивидуального суверенитета, которые постоянно нарушаются неправильно работающими институтами.

Исследование корпоративной культуры компаний: Aviasales, Skyeng, «Сбер» и другие

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

  • tg channel about pm
  • сайт
  • medium
  • youtube

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

  • количество продуктов — с расширением продуктовой линейки компания становится более устойчивой и узнаваемой на рынке
  • возраст — чем старше компания, тем больше ответственности перед клиентами, меньше дерзости и неординарных идей
  • размер команды — чем больше людей, тем сложнее процессы и коммуникация
  • инвестиции — их наличие говорит об амбициозности, а цель привлечения — о зрелости
Читайте также:
Проценты отчислений в Пенсионный Фонд с зарплаты

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

  • «молодая культура»
  • «зрелая культура»
  • «культура корпорации»

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

  • Представление о миссии и ценностях
  • Иерархичность и уровень свободы
  • Прозрачность и процессы
  • Стиль общения
  • Возможности для профессионального развития
  • Формирование и поддержание культуры

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

  • компании, которые зарабатывают на tech-составляющей;
  • компании, для которых tech-составляющая оптимизирует бизнес-процессы и экономит деньги.

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

  • там все построено вокруг фидбека, есть специальные люди, которые отвечают за процесс своевременного и конструктивного обмена обратной связью;
  • стратегия часто формируется 50/50: сверху от руководства и от команды;
  • они больше других вкладываются в карьерный рост сотрудников — инвестируют в конференции, тренинги и другие возможности.

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

Читайте также:
Профессиональные заболевания кожи: какие относятся

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

Корпоративная культура на примере Сбербанка

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Сентября 2014 в 19:48, курсовая работа

Краткое описание

Цель курсовой работы – разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.
Задачи:
Понять сущность корпоративной культуры
Изучить уровни корпоративной культуры
Изучить элементы корпоративной культуры
Изучить особенности влияния корпоративной культуры на развитие предприятия

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 4
1.1 Понятие корпоративной культуры 4
1.2 Уровни корпоративной культуры 7
1.3 Элементы корпоративной культуры 9
1.4 Особенности влияния корпоративной культуры на развитие предприятия.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ В КЕМЕРОВСКОМ ОТДЕЛЕНИИ №8615 СБЕРБАНКА РОССИИ ОАО 16
2.1 Общая характеристика Кемеровского отделения №8615 Сбербанка России ОАО и его деятельности 16
2.2 SWOT анализ 23
2.3 Организация структуры Кемеровского отделения № 8615 24
2.4 Описание системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО АК СБ РФ “Кемеровском отделении Сберегательного банка 8615» 26
2.4.1. Кодекс корпоративной этики Сберегательного банка 26
2.4.2. Корпоративные ценности Банка 28
2.4.3 Клиенты Банка 29
2.4.4 Акционеры Банка 29
2.4.5 Сотрудники Банка 30
2.4.6 Высокая репутация и надежность 32
2.4.7 Описание системы корпоративных норм и правил в ОАО АК СБ РФ «Кемеровском отделении Сберегательного банка 8615» 32
3. Корпоративная культура в Кемеровском отделении Сбербанка – как механизм, обеспечивающий повышение эффективности работы организации 38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Прикрепленные файлы: 1 файл

глава 2 и глава 3.docx

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 4

1.1 Понятие корпоративной культуры 4

1.2 Уровни корпоративной культуры 7

1.3 Элементы корпоративной культуры 9

1.4 Особенности влияния корпоративной культуры на развитие предприятия.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ В КЕМЕРОВСКОМ ОТДЕЛЕНИИ №8615 СБЕРБАНКА РОССИИ ОАО 16

2.1 Общая характеристика Кемеровского отделения №8615 Сбербанка России ОАО и его деятельности 16

2.2 SWOT анализ 23

2.3 Организация структуры Кемеровского отделения № 8615 24

2.4 Описание системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО АК СБ РФ “Кемеровском отделении Сберегательного банка 8615» 26

2.4.1. Кодекс корпоративной этики Сберегательного банка 26

2.4.2. Корпоративные ценности Банка 28

2.4.3 Клиенты Банка 29

2.4.4 Акционеры Банка 29

2.4.5 Сотрудники Банка 30

2.4.6 Высокая репутация и надежность 32

2.4.7 Описание системы корпоративных норм и правил в ОАО АК СБ РФ «Кемеровском отделении Сберегательного банка 8615» 32

3. Корпоративная культура в Кемеровском отделении Сбербанка – как механизм, обеспечивающий повышение эффективности работы организации 38

Цель курсовой работы – разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

  • Понять сущность корпоративной культуры
  • Изучить уровни корпоративной культуры
  • Изучить элементы корпоративной культуры
  • Изучить особенности влияния корпоративной культуры на развитие предприятия

Для менеджеров современной деловой России вопросы, связанные с корпоративной культуры являются очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей.

Еще несколько лет назад словосочетания «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Организационная культура предприятия, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.1

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

    1. Понятие корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.2

Читайте также:
Производственная травма на производстве: что делать работнику, выплаты и компенсации

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями.

Корпоративная культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».3

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину икультуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутреннее взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии

формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально- квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Уровни корпоративной культуры

Рассмотрим уровни корпоративной культуры. Они показаны на рисунке 1.

Рис. 1 Уровни корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: