Корпоративная культура компании Яндекс

Корпоративная культура компании Яндекс

У нас нет личных водителей для топ-менеджеров. Если нужно поехать на машине, мы все ездим на такси.

Вторая история: «Яндекс» — очень быстрорастущая компания, и важно, чтобы сотрудники были динамичны. Это уже про личные качества. У нас все быстро происходит, и нужно уметь быстро меняться и легко принимать изменения. Это на самом деле важно. Даже если мы возьмем на работу человека, который этими качествами не обладает, он не приживется. Скажет: «У вас как-то все очень быстро, очень непонятно, я так не могу».

Еще открытость. У нас принято рассказывать, что ты планируешь, если это не секретная информация, обсуждать, принимать критику, критиковать открыто, без страха перед руководством. С этим связано ощущение свободы: считается, что сказать «нет» руководителю — это правильно, возражать — правильно, поспорить на встрече — тоже правильно. Лучше так, чем из вежливости промолчать.

Это хорошо рифмуется с молодым поколением, потому что в каком-то смысле это поколение без идеалов и кумиров.

Вообще, по моим ощущениям, у нас минимальная иерархичность в компании. Хотя она, конечно, иногда возникает, если какой-то начальник сам очень иерархичный. В больших компаниях эта иерархичность возникает очень легко. Я проговаривала с сотрудниками, что с этим надо бороться.

— Я просто приведу пример. Подо мной был руководитель, который был по своей сути очень иерархичный. Естественно, он мне в этом не признавался. Иерархичный, даже авторитарный человек, который любит закрыть все под собой, своих сотрудников немножко запугивать, а наверх говорить, что все классно. Я чувствовала: что-то не так — но мне не к чему было придраться. Разговаривала с его подчиненными, все было отлично, но я чувствовала: что-то не так.

Однажды мы все-таки с ним расстались. Там разные причины были, в том числе потому, что мне сложно было с ним работать, — я чувствовала: что-то не так в том месте. И потом, когда его сотрудники попали к другому руководителю, они рассказали, что он их запугивал.

— Да, когда немножко оттаяли. Запугивал и говорил: «Если вы пожалуетесь Лене, я вас уволю». Это я к тому, как иерархичность вырастает практически на пустом месте из-за одного человека. Конечно, это происходит и в «Яндексе» тоже. Это не в нашей культуре, но локально на местах бывает. Мы с этим боремся.

— Как это можно контролировать?

— В каждом подразделении есть HR-партнеры, которые разговаривают с людьми. Можно им пожаловаться, они про это могут узнать.

— Можно пожаловаться анонимно?

— Анонимно тоже можно. Но часто бывает, что люди все равно ничего не говорят и не делают. Иногда это вскрывается спустя 3 года.

— Это можно определить на входе? Точно понять, что вам не нужен такой человек в компании ни в каком виде? Или вы делаете исключения для звезд?

— Это всегда баланс разумности и необходимости. Понятно, что нам очень нужны сильные специалисты по машинному обучению, в технических специальностях. И когда мы такую звезду находим, мы можем закрыть глаза на некоторые человеческие качества. Если его человеческие качества нам не совсем подходят, мы начинаем придумывать, куда поставить эту звезду, чтобы она никем не руководила, а делала что-то техническое.

— Важно, чтобы люди были неравнодушны, чтобы они считали, что зона ответственности — это не вот этот маленький кусок, а вся компания. Например, проехался на такси, увидел что-то неправильное и сразу дал обратную связь в «Такси». Увидел, что мусор лежит на полу, — пошел и вынес.

— Как это можно донести до людей?

— Своим примером, рассказом, больше ничем.

— Что, если к вам приходит человек, который использует сервисы Google, а не «Яндекс»?

— Это мы рассказываем на лекции «Добро пожаловать в „Яндекс“» для новых сотрудников. Мы говорим: «Пожалуйста, пользуйтесь нашими сервисами, нам очень важно, чтобы вы давали обратную связь, пользовались тем, над чем работаете сами или трудятся ваши коллеги, и сервисы становились лучше».

— А если человек не хочет?

— Ничего. У меня есть почта Google, и я ею пользуюсь, мне не запретили.

— Я поговорил с несколькими людьми, которые работали в «Яндексе» либо работают сейчас, и попросил их поделиться впечатлениями о компании. Повторялось мнение, что для карьерного роста в «Яндексе» обязательно дружить с начальниками. Вы это видите? Считаете проблемой?

— Не дружить, а поддерживать хорошие отношения. Так же везде: всегда все строится на отношениях. Если ты сидишь на своем рабочем месте, голову не поднимаешь, с начальником не общаешься, то редкий начальник поймет, что ты вообще делаешь.

И не будем забывать, что наши ребята, которые это рассказывают, они чаще всего интроверты.

Читайте также:
Контрактный управляющий - кто это, должностные обязанности

У нас линейные разработчики — интроверты, их тимлид, скорее всего, интроверт, и с большой вероятностью руководитель над тимлидом — тоже. Руководитель отдела чаще всего как-то любит общаться.

Часто до начальника повышают человека, который просто не совсем интроверт. Такая вот смешная ситуация. Потому что они как профессионалы все молодцы, но общаться не могут.

Про ценных сотрудников

— Человек, который не прижился в «Яндексе», рассказывал мне, что к новичкам относятся жестко и не дают обратной связи. Это может быть очень индивидуальный случай, но не чувствуете ли вы, что такое есть в целом в компании?

— Конечно, есть. Но это не только в «Яндексе». Это культура разработчиков, программистов, она везде такая жесткая. Чтобы они давали обратную связь новичкам, как-то им помогали, нужна отдельная система. У нас она есть: первые 3 месяца специальные ребята и девчата разговаривают с человеком, и HR-партнеры тоже заточены на то, чтобы первые 3 месяца особенно сильно следить за новичком и его начальником и просить начальника давать обратную связь.

Вы подумайте, у нас половина компании — это программисты, ребята, которые выросли из математиков, IT-шников. Я хорошо их знаю, потому что преподаю много лет у них в МГУ. С ними сложно поговорить.

В принципе людям сложно говорить плохое, сложно давать обратную связь, а в этом сообществе еще сложнее.

У нас есть специальные тренинги для молодых руководителей про обратную связь. Но нельзя сказать, что это пилюля, которая помогает в 100% случаев.

— Есть и такой фидбэк, что в «Яндексе» цепляются за разработчиков и топов, а за остальных — нет. Насколько это соответствует действительности?

— С одной стороны, мне кажется, что за всех хороших сотрудников цепляются. С другой стороны, если какую-то вакансию закрывать месяц, а другую — 8 месяцев, то за тех, кто пришел на вакансию, которая закрывается 8 месяцев, цепляются больше. Это рациональное поведение: больше цепляются за более уникальных и тяжело находимых специалистов на рынке.

— И это в основном разработчики?

— Чаще да. Или очень профессиональные неразработчики. Но это не значит, что это правильно. Я просто говорю о том, каков механизм. Вся эта система, о которой я рассказывала, работает для всех специальностей.

— Как вы воспринимаете таксиста, который работает на «Яндекс.Такси»? Это совсем не ваш сотрудник или наполовину ваш? Кто он для вас?

— Мы еще не научились правильно их воспринимать, нам это только предстоит.

Очень резко, за несколько лет, у нас появились сотни тысяч людей, которые с нашей помощью, с помощью наших технологий и экосистемы зарабатывают. Это не только таксисты, но и блогеры в Дзене, толокеры, которые выполняют простые задания, курьеры в «Еде» и «Лавке». Мы сейчас думаем, как к ним правильно относиться.

— Мы формируем политику в отношении таких партнеров-предпринимателей, работающих на себя. Пока не могу рассказать о результатах, всё в процессе. Но хорошо, что появляются такие новые формы работы предпринимателей с платформами как, например, самозанятость. Это уже сильно помогает с подключением к налоговой системе, с их официальным статусом, наконец.

Про систему мотивации

— Как в «Яндексе» устроена система мотивации акциями? После IPO в 2011 году много сотрудников разбогатели на акциях компании. Что с ними случилось после? Они продолжают работать в «Яндексе»?

После IPO «Яндекса» в 2011 году 132 сотрудника компании стали долларовыми миллионерами.

— Треть осталась, две трети ушли. Кто-то ушел просто потому, что уже много-много лет работал, и это был естественный уход. А кто-то ушел потому, что действительно резко и неожиданно для себя разбогател и потерял мотивацию работать дальше. Я это видела — такой процесс осознания человеком, что у него много денег и он может заработать игрой на бирже больше, чем его зарплата. Видела, как у него физически гаснет мотивация что-то делать дальше. Но где-то треть осталась и преодолела этот момент.

— Вы пересмотрели политику в этом вопросе после произошедшего?

— Политика поменялась, потому что компания стала другой, а не из-за того, что случилось с пятью людьми с погасшими глазами. Компания встала на биржу, и мы начали понимать, что происходит с ценой акции. Раньше это было непонятно. У взрослеющих компаний опционы обычно меняются на акции по нулевой цене и эти акции раздаются большей доле сотрудников. Это естественная практика больших компаний, и мы сделали так же.

— Какой процент сотрудников получает акции сейчас?

— Сейчас хотя бы сколько-то акций есть у 50% сотрудников. Начиная с определенного грейда, каждые полгода проходит ревью, когда сотруднику ставят оценку. За хорошие оценки дают акции. Чем выше грейд, тем больший процент компенсации приходится на акции. Например, у топ-менеджеров уже 80% компенсации — акции, а не живые деньги.

Читайте также:
Коллективная материальная ответственность по ТК РФ: образец договора

— Все этим довольны?

— Когда акции растут, все довольны, когда падают — недовольны.

Но мы раздаем акции не по количеству, а по стоимости. Мы фиксируем среднюю стоимость за последний месяц и даем соответствующее количество. И если сейчас акции стоят мало, то те, которые у тебя уже есть, стоят меньше, но тебе дают больше акций. Если много, то твои старые акции стоят дороже, но новых тебе дают меньше. Мы так решили несколько лет назад. Все жаловались, а потом поняли, что это очень полезно.

На самом деле это интересная штука, которая заставляет сотрудников радоваться росту акций и одновременно немного огорчаться и, конечно, огорчаться от падения акций, но и немножко радоваться. Такой баланс.

Про обучение сотрудников

— Вы рассказывали , что, когда создавали ШАД, у вас была гипотеза, что так будет проще набирать сотрудников. Потому что тех, кто приходит из вузов, нужно доучивать, а с рынка — долго хантить. Гипотеза оправдалась?

— Да, все так. Тому, чему мы учим в ШАДе, иногда вообще нигде больше не учат. Мы придумываем для школы самые-самые современные курсы, почти курсы будущего.

Ребята из вузов знают более теоретическую часть, а ребята с рынка не знают фундаментальную часть.

— Почему другие школы, которые запускает «Яндекс», не достигают масштаба и репутации ШАДа?

— Мы делаем вот что: если мы видим, что нам сложно набирать молодежь с рынка по какой-то профессии, мы запускаем школу, которая учит этой профессии на уровне младшего специалиста. Обычно это не очень сложная школа и в ней можно научиться чему-то за 3 месяца. В разработке интерфейсов, мобильной разработке, некоторых языках программирования, дизайне можно обучить базовым вещам за 3 месяца.

ШАД специально был сделан настолько фундаментальным, что меньше чем за 2 года не научишься. В этом и разница. А в остальном эти школы замечательные, помогают нам набирать сотрудников и всем полезны. Потому что, даже если ты не попал в «Яндекс», ты же за 3 месяца бесплатно чему-то научился.

— У «Яндекса» есть амбиции стать многопрофильным вузом?

— Нет, прямо вузом нет.

У нас есть «Яндекс.Практикум», который в каком-то смысле похож на вуз будущего: онлайн, учит новым профессиям и платный. Но мы не хотели заменять собой большой разнопрофильный офлайновый государственный вуз.

— Вы говорили , что мир разработчиков расслоится на суперпрофессионалов-ученых, решающих нетривиальные задачи, и рядовых специалистов, умеющих немного кодить в своей области. Вы их назвали «высококлассными специалистами» и «душевными работягами». Это уже происходит или еще нет?

— Немного происходит, пока не сильно, но мы еще не дошли до тех времен, когда это должно случиться.

В чем была моя логика? Раньше, если ты программист, ты должен был понимать, как устроен компьютер, как все берется из библиотек, какие данные куда как кладутся, как они хранятся, — абсолютно все. А потом появился Python, который так устроен, что можно про некоторые вещи не знать и не думать.

Моя теория заключалась в том, что на смену Python придет что-то еще более простое в использовании. И большее количество людей сможет научиться программировать на таком языке. Тогда программисты еще сильнее расслоятся на тех старинных, которые на Assembler могут писать, новые языки придумывать и алгоритмы разрабатывать, и тех, кто смог этот простой язык освоить. Но мне кажется, к этому нельзя дойти за несколько лет, это какое-то совсем будущее.

Новости

Изучение корпоративной культуры in situ : визит в «Яндекс»

4 декабря студенты второго курса магистерской программы ИСИЭЗ «Управление наукой, технологиями и инновациями» посетили офис компании «Яндекс» в рамках курса Михаила Гершмана «Развитие креативности и инновационного потенциала» (‘Managing Creativity and Innovation’). Поводом стал выездной семинар по теме «Корпоративная культура, способствующая творчеству и инновациям». Организовать его помогла сотрудница компании и выпускница магистерской программы 2018 года Екатерина Шор.

После короткого знакомства за чаепитием Екатерина представила презентацию о компании и особенностях ее корпоративной культуры. Из маленькой фирмы из нескольких человек, ключевым продуктом которой была поисковая система, «Яндекс» вырос в одного из лидеров отечественной IT-индустрии и теперь предлагает экосистему сервисов, вплоть до Internet of Things и голосового помощника.

Помимо впечатляющих финансовых показателей, компания славится особой корпоративной культурой, в центре которой — уважение и бережное отношение к сотрудникам. Миссия «Яндекса» — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни, а ключевые ценности — свобода, открытость, профессионализм, многообразие и атмосфера. Например, сотрудники могут свободно высказывать мнение по любому вопросу посредством системы внутренних блогов «Этушка». «Яндекс» — очень открытая и гостеприимная компания, в ней рады всем посетителям, а фотографировать можно все, кроме экранов мониторов сотрудников.

Читайте также:
Кто не может встать на биржу труда: перечень

Для создания творческой атмосферы работники «Яндекса» могут обустраивать рабочие места по своему вкусу и предпочтениям, при этом расходы берет на себя организация. Имеется собственный врач, тренажерный зал, бильярд, кофе-поинты, помещения для игр, организации различных мероприятий — в общем, все, чтобы сотрудники чувствовали себя как дома или даже лучше. Поскольку главной ценностью «Яндекса» являются люди, компания уделяет особое внимание подбору кадров, адаптации новых работников и взаимоотношениям внутри организации. Важна и система информирования работников: еженедельно в московском офисе проходят так называемые «хуралы» — встречи, на которых обсуждаются самые важные новости компании и индустрии. Сотрудники из других городов подключаются по видеосвязи и удаленно участвуют в них.

Студенты буквально засыпали Екатерину вопросами о возможностях работы в «Яндексе», в том числе для иностранных граждан, о том, в каких странах расположены офисы компании, кто сформировал такую корпоративную культуру и сколько времени сотрудники проводят в корпоративных рекреационных зонах. От Екатерины мы узнали, что в компании никто не стоит с часами и не засекает время, которое сотрудник проводит не на рабочем месте, поскольку решать рабочие задачи можно, переключаясь на отдых и игры. Так получается продуктивнее.

После ответов на все вопросы студенты разбились на две команды и представили с использованием сподручных материалов, маркеров и флипчартов один день работника «Яндекса». Магистранты ИСИЭЗ проявили навыки быстрого усвоения материала, творческую фантазию и успешно справились с заданием. Визит в «Яндекс» вызвал большой интерес у учащихся и оставил у всех исключительно положительные эмоции.

Отзывы студентов:

Veselina Rashkova

The seminar at Yandex was indeed a very enriching and interesting experience. It correlated to the course «Managing creativity and innovation» very smoothly and our visit was a living proof that companies, which promote creativity and innovation, exist. We also had a glance at what the corporate culture of Yandex is and how people work. The fact that we heard the opinion of two employees about their workplace was also very authentic. It surely gave us an idea of what we would like for our future job to look like.

Thank you for adding this seminar to our syllabus!

Tim Hooijmaaijer

I really liked the experience of going to the Yandex Headquarters. I expected a company with a modern office and an extraordinary work ethic mentality, but what I saw, was beyond these expectations. Everything we saw, was exceptional, especially in Russia. Further, I heard many fellow students saying it would be a dream to work there, what could be considered as a huge compliment to Yandex.

Maarouf Ali

It was really a great chance to see Yandex from inside and to discuss their corporate culture with them.

The place is so friendly. I think, that helps the employees to overcome the difficulties and the work pressure with smiles as if they work at home!

Seeing in the reality, what we talked about in the class gives us an important experience in how we can implement this knowledge in our future work so, thank you very much.

Leo Baudu

As a foreign student, it was a great pleasure to be able to visit Yandex, a true Russian company known for its strong corporate culture. I would like to thank again the staff of Yandex and our course director Mikhail for this very informative visit.

Helena Wiehahn

It was a great opportunity to see such a forward-thinking corporate culture in action at Yandex. I think in future it would serve as a great reference point for me in my academic career to be able to reflect on what we have learned in class and the first-hand experience we were given. In South Africa, some companies are starting to adopt the more people-centered approach but most companies are still extremely corporate and tied up in bureaucracy. My impression of Yandex was that they were succeeding in making their organization as employee centered as possible and that it is a positive environment to be able to work in.

Корпоративная культура организации “Компания Яндекс”

Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Февраля 2012 в 18:42, реферат

Краткое описание

Яндекс — российская интернет-компания, владеющая одноименной системой поиска в Сети и крупнейшим в России порталом, который предлагает пользователям многочисленные интернет-сервисы.
Принципы работы компании, состав и обязанности персонала, инфраструктура.

Читайте также:
Профстандарт слесаря по разным направлениям деятельности
Оглавление

Введение.
1. Что делает Яндекс.
2. Принципы работы Яндекса.
3. Команда.
4. Инфраструктура.
5. Бизнес.
Заключение. Яндекс сегодня

Файлы: 1 файл

Реферат.docx

Реферат « Корпоративная культура организации»

Компания Яндекс.

Содержание.

1. Что делает Яндекс.

2. Принципы работы Яндекса.

Заключение. Яндекс сегодня.

Яндекс — российская интернет-компания, владеющая одноименной системой поиска в Сети и крупнейшим в России порталом, который предлагает пользователям многочисленные интернет-сервисы. Каждый месяц страницы Яндекса посещают более 57 миллионов человек со всего мира (данные ComScore на январь 2011). Поиск Яндекса лидирует в России – его доля на поисковом рынке 64%. В Белоруссии, Казахстане и Украине у Яндекса 37%, 25% и 26% поискового рынка соответственно.

1. Что делает Яндекс.

Основная задача Яндекса — давать ответы на вопросы пользователей .

Вопросы бывают явные и неявные. Явные вопросы пользователи задают в поисковой строке, а Яндекс отвечает на них на страницах результатов поиска. На неявные вопросы, например, «какая сегодня погода», «происходит ли сейчас что-то важное», «можно ли проехать по городу» Яндекс отвечает своими справочными сервисами.

Хорошие ответы на вопросы часто зависят от того, где находятся пользователи. Ответы должны учитывать местную, локальную информацию. Поэтому Яндекс по-разному отвечает на вопросы людей из разных городов и разных стран.

Технологии мирового уровня.

Россия — одна из немногих стран, имеющих собственные интернет-технологии мирового уровня. Кроме России, национальные поисковые системы лидируют только в США, Китае, Южной Корее и Чехии.

Среди технологий Яндекса много таких, которые оказались первыми в своих нишах. Яндекс первым начал использовать морфологию русского языка при поиске (ещё до появления интернета в России), первым запустил « параллельный поиск » (одновременный поиск по разным массивам информации). В 2009 году Яндекс разработал и внедрил новый метод машинного обучения – Матрикснет. Пользователей Яндекс.Почты с 2002 года защищает Спамооборона – первая в рунете технология защиты от спама, примененная на массовом сервисе с миллионной аудиторией. Для поиска по цитатам и формирования пресс-портретов служба Яндекс.Новости использует собственную технологию извлечения фактов. Яндекс первым в России создал систему размещения контекстной рекламы .

Массовые сервисы.

Для ответа на вопросы пользователей Яндекс создает сервисы для массовой русскоязычной аудитории. Поиск Яндекса является абсолютным лидером в России. По данным TNS , поиском Яндекса пользуются около 80% российской аудитории интернета. Кроме этого, многие другие сервисы Яндекса занимают первые позиции на рынке. В своих нишах лидируют: Яндекс.Маркет, Яндекс.Карты, Поиск по блогам, Народ.ру, Яндекс.Пробки. Одними из крупнейших в своих областях являются Яндекс.Деньги, Почта Яндекса, Яндекс.Новости.

Агрегация и структурирование информации.

Яндекс создаёт технологии для поиска и структурирования уже существующей информации. Так, Яндекс.Новости показывают пользователям информационную картину дня, автоматически построенную на основе сообщений тысяч новостных источников, не имея собственной редакции и не добавляя собственную позицию. А Яндекс.Маркет показывает пользователям миллионы предложений интернет-магазинов, не высказывая собственного представления о разумности покупки.

2. Принципы работы Яндекса.

Сервисы для людей

Яндекс создает сервисы прежде всего для миллионов пользователей интернета. Это означает, что команда Яндекса в первую очередь думает о пользовательских характеристиках сервиса, и уже затем о его монетизации.

Внутри Яндекса работает правило: если получается хороший продукт, который нравится людям, то модель монетизации образуется сама собой. При этом модель монетизации сервиса всегда учитывает интересы его пользователей и не мешает им пользоваться сервисом. Так, на Яндексе всегда была запрещена реклама, препятствующая доступу к каким-либо функциональным частям сервиса, — например, всплывающие или «ползающие» по экрану окна. Основные доходы Яндекс получает от контекстных объявлений — рекламы, напрямую связанной с интересами пользователя.

Зеркало интернета

Яндекс структурирует и агрегирует необходимый пользователям уже существующий онлайновый и офлайновый контент и отражает его в результатах поиска, не влияя при этом на его качество и свойства.

Чистый хостинг

Часть сервисов Яндекса позволяет пользователям хранить собственную информацию и делиться ей прямо на Яндексе (сайты, фотографии и пр.). Несмотря на то, что ответственность за контент лежит на его создателе, Яндекс считает себя вправе определять политику размещения контента на собственных сервисах. Пользовательское соглашение Яндекса запрещает не только нарушение действующего законодательства, но и действия, наносящие вред экологии интернета (например, спам и вирусы).

Ограниченность прав анонимного контента

Пользовательский контент (UGC), опубликованный во всеобщем доступе, часто является анонимным, при этом может оказаться, что он нарушает закон, авторские права или содержит клевету в адрес третьих лиц. В том случае, если контент такого рода размещен на сервисе Яндекса (например, сайт на Народ.ру или ролик на Яндекс.Видео), к нему применяется следующее правило. При поступлении жалобы на очевидно незаконный контент Яндекс сразу же блокирует к нему доступ (это происходит, например, когда речь идёт о детской порнографии или призывах к насилию). При жалобах на размещенный на серверах Яндекса анонимный контент деструктивного свойства, незаконность которого не очевидна, (к примеру, контент, содержащий клевету), Яндекс предлагает владельцу контента два варианта действия: либо согласиться с жалобой и убрать спорный контент, либо перестать быть анонимом, т.е. предоставить свои контактные данные для предъявления жалобщику. Если автор не делает ни того, ни другого, Яндекс блокирует контент.

Читайте также:
Коэффициент трудового участия – что такое КТУ, порядок расчета, формула

Взаимовыгодное партнерство и неконкуренция

Для ответа на вопросы Яндекс часто использует контент, созданный партнерами. Яндекс агрегирует и структурирует такой контент, не вступая в конкуренцию с его владельцами. Сервисы Яндекса по агрегации контента построены на основе взаимной выгоды — Яндекс структурирует данные и предоставляет пользователям удобный сервис, партнеры — получают трафик или деньги. К примеру, собирая информацию о товарах в интернете, Яндекс не создает свой собственный интернет-магазин, а перенаправляет заинтересованных в покупках пользователей на сайты магазинов-партнеров.

Яндекс делится своими технологиями и предлагает программные интерфейсы (API), с помощью которых разработки Яндекса можно использовать для собственного бизнеса. Владельцы сайтов могут бесплатно взять для своего ресурса поиск, почту в собственном домене, карты. А также – сделать виджет своего ресурса для главной страницы Яндекса.

Сотрудники Яндекса — это более трех тысяч человек в разных городах и странах. Один из первых документов, который предлагают прочесть новичку, — «Устав нашего монастыря». Он начинается со слов:

Мирное сосуществование

«Яндекс — очень открытая компания. Здесь приветствуется умение думать, открыто высказываться и внимательно слушать коллег. Обязательным требованием ко всем сотрудникам Яндекса является умение работать в коллективе. Коллектив – это все сотрудники, не только те, с кем вы непосредственно общаетесь по работе. Именно все вместе мы делаем тот Яндекс, который любят пользователи, уважают партнеры и клиенты.

Сотрудники разных отделов часто видят одну и ту же проблему с разных сторон — именно это позволяет Яндексу успешно развиваться. Поэтому будьте терпимы и внимательны к чужому мнению, предполагайте априори, что у несогласного с вами коллеги есть не менее весомые основания, чем у вас.»

Главный актив Яндекса — это команда, специалисты высокого уровня. Яндекс ищет профессионалов и помогает их выращивать через поддержку системы олимпиад и созданной компанией Школы анализа данных — бесплатного учебного заведения, целью которого является подготовка специалистов в области анализа данных и извлечения информации из интернета, проведение фундаментальных научных разработок в этой области и участие в прикладных проектах Яндекса.

По числу работающих в компании инженеров Яндекс — одна из крупнейших программистских компаний России. Яндекс открывает офисы в любых городах, где удается найти группы специалистов. Сегодня Яндекс имеет отделения в России (Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Казань), в Украине (Киев, Одесса, Симферополь) и в Калифорнии.

Яндекс владеет крупнейшим в России парком серверов. У компании есть несколько собственных дата-центров , соединенных собственными каналами.

Для обеспечения быстрого и дешевого доступа к своим сервисам Яндекс развивает программу « Локальная сеть ». Серверное оборудование Яндекса размещено во всех федеральных округах России. Яндекс также присутствует на украинской и франкфуртской точках обмена трафиком.

Основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы. Яндекс.Директ — первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете. Каждые сутки Яндекс.Директ показывает объявления более чем 21 миллиону пользователей. Число рекламодателей Яндекс.Директа превышает 120 тысяч. Контекстная реклама размещается не только в поиске Яндекса, но и на партнерских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса .

Заключение. Яндекс сегодня.

Яндекс — крупнейшая российская поисковая система и интернет-портал. По данным Liveinternet на декабрь 2010, доля Яндекса на поисковом рынке — 64%. Яндекс присутствует также в Украине, Казахстане и Беларуси. Главная задача Яндекса — отвечать на вопросы пользователей. Всех, всегда и везде.

Чтобы создавать современные поисковые технологии, нужны глубокие знания в области математики, анализа данных, программирования других дисциплин. Благодаря давним традициям российской науки и образования, Яндексу удалось создать команду сильных специалистов, которые и сделали Яндекс одной из ведущих IT-компаний в России. Вторая необходимая вещь — понимание языка, культуры и предпочтений пользователей. Яндекс систематизирует и локальную, и глобальную информацию и учитывает местонахождение пользователя, давая ему самый подходящий ответ. Сервисами Яндекса можно пользоваться с компьютеров, мобильных телефонов, планшетов и других устройств.

Яндекс собирает и структурирует самую разнообразную информацию, не ограничиваясь поиском только по веб-страницам. Поэтому одновременно с поиском по вебу пользователи могут искать по новостям и записям в блогах, картинкам и видео, товарам и адресам. Помимо поиска, Яндекс предоставляет пользователям множество сервисов — информационных, геоинформационных и персональных, например, Новости, Маркет, Почта и Карты.

Читайте также:
Льготы родителям ребёнка инвалида в - как получить, размеры, какие положены

Самая посещаемая страница Яндекса — www.yandex.ru. На этой странице можно начать поиск по интернету, а также — получить ответы на еще незаданные, подразумеваемые вопросы. Главная страница Яндекса отвечает на них новостями, прогнозом погоды, картой пробок, телепрограммой, афишей и другими сервисами. Главную страницу Яндекса легко настроить для своих личных задач и интересов.

Основная ценность для Яндекса — это интересы пользователей. Именно потребностями пользователей определяется развитие всех сервисов Яндекса. Яндекс считает, что для нужного и востребованного сервиса всегда найдется способ монетизации.

По уровню доходов Яндекс опережает все остальные российские интернет-компании.

Основная доля дохода компании приходится на контекстную рекламу — объявления, которые показываются на страницах результатов поиска контекстно заданному поисковому запросу. Небольшую часть дохода Яндекс получает от медийной рекламы. Яндексу принадлежит крупнейшая в России система автоматического размещения рекламы Яндекс.Директ.

Оценка организационной культуры организации ооо «Яндекс»

Эффективность работы организации рассматривается с помощью многих факторов, таких как производственные мощности, персонал, его квалификация, технологическое оборудование, потенциал предприятия. Организация никогда не сможет добиться успеха в своей отрасли без организационной культуры, которая включает в себя набор правил и стандартов, позволяющих отлажено взаимодействовать предприятию на всех уровнях управленческой иерархии.

Основная ценность рассматриваемой организации – интересы пользователей. Ведь именно потребностями пользователей, по мнению «Яндекса», определяется развитие всех запущенных сервисов.

Офис «Яндекса» открыт круглые сутки, то есть работать можно, когда удобно, главное, чтобы сотрудник справлялся со своими обязанностями.

Интересно также и то, что в главном здании организации имеется игровая комната, где есть теннисные столы, бильярд, настольный хоккей. Учитывая то, что сотрудник может придти на работу в любое время суток, игровая комната, вероятно, пользуется спросом.

Рисунок ­1 – Игровая комната в “Яндексе”

Очень необычно выглядит столовая, которая похожа на детскую комнату в семейном ресторане. Важно заметить, что питание в Яндексе бесплатно 3 раза в день. Соответственно, завтрак, обед, ужин. Согласитесь, что не каждая компания может себе такое позволить. Надо знать, что в компании не принято принимать пищу на рабочем месте, а вот кофе пить – пожалуйста.

Делая выводы о стандартном рабочем дне сотрудника Яндекса, можно сказать о том, что организация фактически создает условия для проживания в компании. Базовая модель офиса организации – open space,что подразумевает совместную работу людей. На каждом этаже работает десятки сотрудников, тесно общаются и обсуждают рабочие вопросы. В Яндексе много обсуждают, соответственно, в здании имеется большое количество переговорных комнат, которых насчитывается

Рисунок 2 – Столовая в компании

Интересно, что многие помещения, в том числе и комнаты для курения, оборудованы специальной пленкой для того, чтобы люди могли записывать свои мысли прямо на стене. А вообще сотрудники могут работать где угодно, в том числе на скамейках на улице. Во всем здании имеется высокоскоростной беспроводной интернет, достаточно только открыть корпоративный ноутбук, который дается каждому сотруднику компании.

Нельзя не отметить и негласные принципы работы каждого сотрудника. Во-первых, «каждый может вмешаться в твою работу», так как почти все проекты «Яндекса» взаимосвязаны и требуют групповой оценки, поэтому новые идеи обсуждаются сотрудниками из практически всех отделов, но последнее слово остается за менеджером проекта. Во-вторых, «каждый старается вовлекать в свой проект как можно больше коллег». На мой взгляд, это обоснованно, так как совместными усилиями проект достигает своего совершенства.

Хотелось бы сказать еще и о деталях работы, которые, несомненно, очень важны. Несмотря на то, что офис находить не близко от ближайшей станции метро, нужно отметить вело парковку около здания офиса, сотрудника «Яндекса» приезжают в офис на велосипедах, и это приветствуется в компании.

Рисунок 3 – Вело парковка у здания “Яндекса”

Как здесь относятся к курильщикам? В компании негативно относятся к курению, о чем не раз заявляли менеджеры «Яндекса», но, однако, прав курильщиков не ограничивают. На каждом этаже имеется комната для курения, причем оборудованная журнальным столиком, кондиционером и настольным хоккеем.

В компании мало людей с представительскими функциями и в костюмах. Так как вся работа за компьютером в он-лайне, строго дресс-кода нет. Каждый сотрудник имеет право приходить в том, в чем он желает. Нельзя не сказать, про сленг, на котором говорят сотрудники компании. Язык очень англизирован, маленькие кухни здесь называют «кофе-поинтами», расписание – «хед-каунт», предложение о работе – «оффер». Стоит отметить и то, что в компании отсутствует изначально предусмотренная система штрафов.

В организации сотрудники имеют право пользоваться во время работы и онлайн-мессенджерами, такие как, ICQ, Skype, Vkontakte.ru. Но так как площадка для работы открытая, и остальные сотрудники в отделе видят твой монитор, желание проводить много времени в социальных сетях под взглядами работающих сотрудников ни у кого не появляется. В «Яндекс» стараются не принимать на работу руководителей, так сложилось, что в компании редко адаптируется человек, который сразу начал свою карьеру в «Яндексе» на руководящей должности. Поэтому, как правило, в руководители организации вырастают рядовые сотрудники.

Читайте также:
Приказ о списании основных средств: образец

Теперь же попробуем структурировать вышеизложенные факты и отметить положительные черты организационной культуры компании «Яндекс»:

1. Организованная система обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, закрепление опытных наставников и специальная программа обучения для скорейшей адаптации;

2. Традиция отмечать День Рождения, как сотрудников, так и компании. Подарки сотрудникам от организации

3. Каждый сотрудник пользуется на работе символикой «Яндекса»: ручки, блокноты, папки, календари и другие канцелярские принадлежности;

4.Существование команды «Яндекс» практически в любом виде спорта, соответственно, совместные выезды и отдых сотрудников;

5. Видеозапись памятных моментов в компании;

6. Комплекс обрядов. Например, торжественное вручение дипломов при повышении квалификации и участи в каких-либо научных конкурсах.

Стоит сказать о том, что практически каждый работник знает миссию, цель, задачи и структуру своей организации. Можно сделать вывод, что каждый сотрудник знает свое место в компании, знает и то, что от него требуется и какие функции в его ведении. На мой взгляд, надо выделить и негативные черты организационной культуры «Яндекса», а именно, отсутствие письменно закрепленных правил поведения, мифов и легенд о компании.

“Яндекс” опубликовал принципы своей работы

МОСКВА, 19 ноября. /ТАСС/. Компания “Яндекс” в четверг впервые опубликовала принципы своей работы. Помимо прочего, это отказ продавать данные пользователей и поддержка конкуренции в отрасли.

“За годы существования компании мы сформулировали для себя правила, которых придерживаемся в работе. Это не строгий кодекс, а набор выводов, которые помогают сотрудникам “Яндекса” принимать решения. Мы публикуем этот внутренний документ, чтобы наши пользователи и партнеры также знали, что для нас важно”, – говорится в документе, опубликованном на сайте компании.

Отмечается, что эти принципы “не высечены в камне” и могут меняться, поэтому пользователям стоит следить за обновлениями.

Документ состоит из семи разделов, которые касаются как общих принципов “Яндекса”, так и работы с данными, взаимодействия с государственными структурами, а также конкурентами.

Общие принципы и поведение на рынке

“Мы делаем сервисы, которыми хотели бы пользоваться сами, делиться с друзьями и близкими. Мы не создаем сервисы только ради зарабатывания денег”, – подчеркивают авторы документа.

“Наша работа строится на принципах честности и прозрачности. Мы исходим из того, что любой внутренний диалог, документ или исходный код при определенных обстоятельствах может стать публичным. И если это случится, нам не должно быть стыдно”, – отмечается в принципах “Яндекса”.

В компании отметили, что принципиально не создают сервисы с целью монетизации через тотализаторы и казино и не рекламируют подобные проекты, финансовые пирамиды и “другие аттракционы с нулевой или отрицательной суммой”.

Компания также заявляет о поддержке конкуренции и равных условий для всех игроков на рынке. “Мы не хотим, чтобы наших конкурентов поражали в правах. Мы хотим выигрывать в честной конкурентной борьбе. Мы исходим из того, что принцип равноприменимости условий и правил работы должен действовать для всех компаний на рынке, “включая Яндекс”, – говорится в документе.

Также в принципы “Яндекса” входит отказ от публичной критики конкурентов и их продуктов, а также неприятие рыночных практик, которые ограничивают право пользователей самостоятельно выбирать сервисы.

Честность с клиентами и властями

В “Яндексе” заверили, что используют данные о поведении пользователей только для создания новых и улучшения существующих сервисов. “В частности, мы никогда не продаем данные о наших пользователях”, – подчеркнули в компании.

При этом перед установкой любого приложения “Яндекса” пользователю явно сообщают, что именно он устанавливает, а в составе таких программ не скрываются никакие другие. Авторы документа отметили, что не создают на рабочем столе компьютера ярлыки без согласия клиента на установку программы. “Однажды мы так сделали, после чего устыдились, исправились и добавили этот пункт”, – пояснили они.

Безопасность данных пользователей является одним из приоритетов “Яндекса”, заверили в компании. “Если мы обязаны раскрывать данные по запросу правоохранительных органов, то делаем это строго по закону и только в том объеме, который необходим. Мы рассматриваем только те запросы от государственных органов, которые поступают через официальные каналы коммуникации и соответствуют всем формальным требованиям”, – говорится в принципах компании.

В них также отмечается, что государственными органам предоставляются те же сервисы, как и остальному рынку, по тем же принципам и на тех же условиях. “Мы не изменяем продукты по заказу государства и не занимаемся разработкой специальных сервисов для государства. Мы не разрабатываем технологии военного назначения”, – заявили в “Яндексе”.

Читайте также:
Профессиональные налоговые вычеты по НДФЛ

При этом компания открыта к диалогу с обществом и властями и старается “способствовать конструктивному развитию законодательства, которое связано с влиянием новых технологий на жизнь общества”.

Искусственный интеллект

Отдельный раздел посвящен искусственному интеллекту. “Наша цель – создавать алгоритмы ИИ, чьи решения стремятся к тому, что мы сделали бы сами, – отметили в “Яндексе”. – Системы искусственного интеллекта учатся на примерах, которые дают им люди. Поэтому, обучая наши алгоритмы, мы очень тщательно подходим к подготовке выборок, на которых они тренируются принимать решения”.

В компании заверили, что понимают первичную роль безопасности при разработке и использовании искусственного интеллекта. Авторы документа подчеркнули, что принципы работы их алгоритмов должны быть такими, чтобы о них можно было “понятно и прозрачно рассказать публично”.

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Читайте также:
Ключевые компетенции педагога: какие есть

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.
Читайте также:
Какие самые востребованные профессии в России: уровень заработных плат

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Коротко: что такое корпоративная культура

Представьте: руководитель отдела, вернувшись с планерки, эмоционально выругался матом в присутствии сотрудников. Тимлид в присутствии новичка складывает в сумку пачку молока из холодильника — компания этого даже не заметит, зато в магазин заходить не придется. Генеральный директор утвердил премии на десятилетие работы компании: и дворник, и главный бухгалтер получили одинаковую сумму, как первые принятые сотрудники. Эти примеры отлично демонстрируют, как в разных компаниях относятся к сотрудникам, что такое собственность компании, что ценит руководитель — лояльность или результативность.

Корпоративная культура — это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято».

Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах, но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает» негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем еще заключаются особенности культуры?

Корпоративная культура ест стратегию на завтрак

Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания, насколько не были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишь красивыми презентациями, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры. Отсюда известное выражение «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», которое приписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру: если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям, корпоративная культура ее победит.

В формировании культуры и ее трансляции участвуют лидер и его ближайшее окружение

И частый запрос к директору по персоналу: «А сформируйте нам правильную корпоративную культуру», — абсолютно ошибочен в своей постановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает в офис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он не заставит команду быть в офисе в 9:00.

Изменение культуры начинается с дел, а не лозунгов

Более того, просто «политики», «положения» и адаптационные материалы воспринимаются негативно, если есть различие между написанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно, написать ценности компании на стенах, делать информационные рассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работать только в одном случае — когда первые лица живут и работают так, как декларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративным продажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шел по офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправить плинтус. И идея про то, что офис — это наш дом, как-то проникла в умы коллег».

Вечеринки и корпоративы — это не культура

Бывший директор по персоналу Netflix Пэтти МакКорд (Patty McCord) как-то заявил, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Язык ценностей универсален

Находите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикаль власти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, где нужно брать на себя ответственность, договариваться и совместно принимать решения. А кандидаты с запросом на развитие и самостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной ответственности и неготовностью руководителей к инициативам «снизу».

Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет «бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективной корпоративной культуры — это достижение целей компании, быстрая коммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.

Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему, рекомендуем начать с этих книг:

  1. «Лидер и племя», Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.
  2. «Доставляя счастье», Тони Шей.
  3. «Корпоративная культура и ценности», коллектив авторов McKinsey.
  4. «Управление жизненным циклом корпорации», Ицхак Калдерон Адизес.
  5. «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: