Стили управления руководителя в организации — как работать с персоналом

Стили управления персоналом: выбираем лучший инструмент HR-менеджмента для интернет-магазина

В европейских, американских компаниях системы управления персоналом существуют давно. Количество сотрудников кадровых служб достигает 1-1,5%. Тенденция обретает популярность в Украине. О том, что такое HR-менеджмент, читайте прямо сейчас.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом (HRM, HR-менеджмент) – знания, методы, направленные на поиск, обучение, администрирование кадровых потоков. Главная задача – организация рабочих процессов так, чтобы каждый участник в полной мере выполнял возложенные на него обязанности. HRM условно можно разделить на 3 группы по типу решаемых проблем:

  • поиск кадров для компании;
  • полноценное взаимодействие, подразумевающее обучение, оценку, правильную организацию труда, мониторинг окладов, мотивацию, системы штрафов за ошибки;
  • стратегическая работа, направленная на подготовку конкурентоспособного, высококвалифицированного персонала.

HR-менеджмент – сложное направление. Люди, что отличает их от материальных, нематериальных потоков, ошибаются, принимают личные решения, необъективно оценивают свои силы.

Основные цели HR-менеджмента

К основном целям HRM стоит отнести:

  • подбор менеджеров для полноценной комплектации штата компании;
  • использование инструментов, помогающих повысить эффективность деятельности, снизить процентное количество ошибок;
  • поиск, увольнение кадров, не справляющихся с обязанностями, возложенными на них;
  • ориентация трудовых кадров на коллективную деятельность, новые достижения;
  • принятие мер, необходимых для системного развития: повышение квалификации, курсы, семинары;
  • выявление перспективных сотрудников.

HRM подразумевает полный контроль всех рабочих процессов. Внедрение основ HR-менеджмента в работу интернет-магазина позволяет избежать халатного отношения к обязанностям, конфликты, оплату работы неквалифицированных менеджеров.

Методы HRM

Если руководитель хочет, чтобы его слушались, то важно использовать основные методы воздействия HR-менеджмента:

  • экономическое воздействие. Речь идет о премиях, других видах материального поощрения, кредитовании, проценте от продаж. Наравне с «добрыми» поощрениями внедряются противоположные: санкции, штрафные баллы, лишение все той же премии. Трудишься упорно – получаешь бонус, трудишься плохо – получаешь финансовые санкции;
  • организационно-распорядительные (административные). Это директивы, внутренние приказы, закрепленный свод правил. Внедряются для поддержания дисциплины, повышения репутации лидера;
  • социально-психологические. Формируют благоприятный микроклимат в коллективе: единство, схожие цели, инициативность.

Социально-психологические методы идут рука об руку с экономическими. Рекомендуется внедрять не один из них, а несколько, оценивая трудовую обстановку на местах.

На что оказывает влияние правильно выбранный стиль управления персоналом в интернет-магазине?

Профессиональный лидер использует разные способы воздействия. Такая политика позволяет качественно организовывать работу, достигать следующих целей:

  • воспитание молодых кадров, что помогает вырастить квалифицированный персонал, ориентированный на успешную работу в компании;
  • уважение, безусловная дисциплина;
  • выявление неэффективных сотрудников, что предупреждает нецелесообразное расходование средств на оплату их услуг;
  • продвижение по карьерной лестнице достойных членов коллектива;
  • организация благоприятных условий;
  • привлечение узких, ценных специалистов;
  • формирование дружной, ответственной, целеустремленной команды.

В мотивированном, профессиональном трудовом коллективе неответственный сотрудник просто не сможет находиться. Правильно руководя ресурсами, владелец интернет-магазина инвестирует свое время, силы в будущую стабильность, развитие.

5 стилей управления. Плюсы, минусы каждого

HR-менеджмент включает в себя несколько стилей. Существуют их вариации, но базовыми считаются следующие:

  • авторитарный;
  • демократический;
  • коучинговый;
  • либеральный;
  • задающий ритм.

Рассмотрим советы для каждого из них, плюсы, минусы.

Авторитарный

В его основе беспрекословное подчинение, руководитель не расположен к ведению диалога с кадрами, методы поощрения практически не используются. Бонусы заменяют не радужные перспективы, их рисует перед своими подчиненными лидер. Распоряжения должны быть четкими, емкими, деловыми.

Жесткий контроль показывает высокую эффективность в нестандартных случаях:

  • выполнение срочных заказов, проектов;
  • периоды кризиса, когда нет широких возможностей для поиска новой работы;
  • мотивация конфликтных, слишком исполнительных работников.

Для внедрения такой политики необходимо одно – высокий авторитет руководителя среди подчиненных. Применять ее постоянно не рекомендуется, это чревато протестами, массовыми увольнениями. От авторитарной политики стоит отказаться в случае форс-мажоров, слишком сложных заданий, он может дестабилизировать коллектив.

Плюсы:

  • высокая эффективность при нерегулярном использовании;
  • повышение финансово-экономических показателей компании;
  • ускорение деятельности коллектива;
  • высокая скорость реагирования на указания;
  • 100% контроль выполнения поставленных заданий.

Минусы:

  • краткосрочная перспектива;
  • авторитарное руководство может не мотивировать, а угнетать;
  • психологические, вмененные затраты со стороны лидера;
  • сотрудники не развиваются, не обучаются, в случае отсутствия четко поставленной задачи теряются.

Демократический

Он дает служащим возможность развиваться, самостоятельно принимать решение в вопросах, касающихся их обязанностей. В этом стиле руководитель – наставник, коллега, член команды, предпочитающий поощрительные способы мотивации. Высокую эффективность показывает на фоне нормального функционирования компании, не омраченной форс-мажорами, «горящими» сроками.

Плюсы:

  • внедрение основ коллективного администрирования;
  • поощрение инициативности;
  • благоприятный микроклимат в коллективе;
  • выявление активных, честных, целеустремленных кадров;
  • служащие чувствуют свою ответственность, не перекладывают вину за ошибки на коллег;
  • эффективен в любых сферах деятельности;
  • поиск нестандартных методов для решения непростых вопросов;
  • подходит для управления коллективами как из 2, так и из 1000 персон. В последнем случае самопроизвольно формируются инициативные группы, возглавляемые микролидерами.

Минусы:

  • не всегда демонстрирует желаемый результат в кризисных ситуациях;
  • неправильный подход приводит к снижению авторитета владельца интернет-магазина в глазах трудовых кадров;
  • велик риск снижения уровня дисциплинированности;
  • обсуждение деловых моментов занимает слишком много времени;
  • неполный контроль выполнения обязанностей.

Коучинговый

Коучинговый стиль отдаленно напоминает демократический, он базируется на ряде принципов:

  • партнерские взаимоотношения;
  • перспективы долгосрочного сотрудничества;
  • стабильное обучение рабочих;
  • мотивация, направленная на постоянное развитие.

Лидер в этой модели – творец, эксперт, мотивирующий на новые победы. Он раскрывает таланты, обладая необходимым багажом знаний, опытом. Практикуется техника разделения на группы: одна половина – сильные менеджеры, вторая – слабые, в результате происходит взаимное обучение.

Читайте также:
Запись считать недействительной в трудовой книжке: образец

Плюсы:

  • корпоративное единство;
  • отсутствие конфликтных ситуаций;
  • свобода действий, принятия решений;
  • обучение непосредственно на местах.

Минусы

Коучинг редко выбирают в качество основного инструмента. Для взаимодействия с ним необходимо обладать компетентностью в любом вопросе, большим количеством свободного времени. Целесообразное его использовать в следующих ситуациях:

  • потеря цели;
  • необходимость обучения на местах, в этом случае привлекаются успешные менеджеры, берущие учеников;
  • снижение мотивации.

Либеральный

Либеральный стиль еще называют попустительским. Таким он является. Принцип базируется на отсутствии простейшего контроля действий сотрудников. Руководитель выдает задание, после чего пускает дело на самотек. Он не участвует в обсуждениях, решении различных вопросов даже в том случае, если видит явные ошибки в действиях подчиненных.

Сотрудники выполняют задачи самостоятельно, но не всегда верно. Конфликтные ситуации, спорные моменты они решают между собой, что не способствует формированию благоприятной обстановки. Все это может негативно сказаться на эффективности выработки. Либеральную технику управления можно внедрять только в том случае, если штат компании состоит из экспертных менеджеров, не нуждающихся в точных инструкциях.

Минусы:

  • потеря авторитета;
  • анархия в команде;
  • конфликтные ситуации;
  • неравномерное распределение обязанностей;
  • хаотичное выполнение поставленных задач, что приводит к снижению экономических показателей;
  • невозможность выполнять срочные заказы.

Стиль, задающий ритм

Мотивация, обучение, привлечение трудовых кадров базируется на принципе личного примера. Руководитель принимает участие во всех процессах, трудится плечом к плечу со штатными сотрудниками, давая им позитивный пример.

Плюсы:

  • отличная мотивация;
  • высокий авторитет руководителя в команде онлайн-магазина;
  • стихийное обучение;
  • ускоренное выполнение всех поставленных задач;
  • управление всеми процессами, что позволяет держать руку на пульсе событий;
  • возможность использовать при выполнении экстренных задач.

Минусы:

  • технику нецелесообразно применять в период кризиса;
  • неправильный подход влечет за собой снижение самооценки персонала.

Какой из стилей выбрать владельцу онлайн-магазина?

Комбинирование вышеприведенных техник – идеальная формула, вызволяющая сохранить авторитет, правильно организовать трудовые процессы. Единой формулы нет, важно ориентироваться по обстоятельствам:

  • уровень стрессовой ситуации;
  • сложность поставленной задачи;
  • особенности трудовой команды: процент новичков, опытных менеджеров, исполнителей;
  • направление деятельности компании.

В сложных ситуациях стоит делать выбор в пользу авторитарности, демократии. В периоды покоя подойдет коучинг, либеральность, собственный пример.

Выводы

Чувствуйте свой коллектив, адекватно оценивайте ситуацию, что поможет задать правильный тон общению с подчиненными. Помните, что лидер должен управлять, обучать сотрудников, недопустим переход на личности. Не увлекайтесь длительными обсуждениями, четко выставляйте сроки, старайтесь лично контролировать выполнение. Грамотный руководитель должен быть в курсе всех текущих процессов, в противном случае будет царить анархия, неуважение.

Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками

Редактор выходного дня RB

Это практическое пособие для начальников по грамотному руководству своими подчиненными. В нем нет призывов изменить свою жизнь, только понятные и практичные инструменты с конкретными примерами.

Мы публикуем (с небольшими сокращениями) главу «Работа с сотрудниками», которая объясняет, почему сотрудники могут неэффективно выполнять свою работу, и как это исправить.

Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

А это значит, что нужно с каждым подчиненным создать план контроля его работы и план профессионального развития.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами.

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

  1. Недостаток знаний об организации.
  2. Недостаток профессиональных знаний.
  3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
  4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

Читайте также:
Устав благотворительного фонда: образец

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

Но руководители этих подразделений, чтобы не создавать себе дополнительной нагрузки, просто заявляли: «Тебе нужна информация — вот и собирай». И стали отказывать в помощи.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

А сами вспомнили о метакогнитивном искажении, которое называется «проклятие знаний» и формулируется так: «Я не знаю, чего вы не знаете».

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать.

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

А причина оказалась очень проста. Человек не умел профессионально работать с электронными таблицами, поэтому выполнял расчеты вручную. Что, конечно же, отнимало у него массу времени.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам.

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится.

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Мы часто обращаем внимание только на очевидные знания, нужные для профессиональной деятельности. Инженера проверяем на умение рассчитывать конструкции, программиста — писать код, бухгалтера — на знание проводок.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы.

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

А надо сказать, что пунктуальность крайне важна, когда речь идет о руководителях. Она и для исполнителей важна, но им иногда можно дать послабление.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

Здесь нужно оговориться, что изменить привычки человека, не заходя в его личное пространство, почти невозможно. Ко всему прочему, привычкам нельзя обучить. Человек может только привить их себе сам.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Читайте также:
Трудовой договор с учителем: образец

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Сейчас выделим те события, на которые ты должен являться вовремя, даже если разверзнется ад.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Пусть и не сразу, но он сумел привить себе новые привычки. Что, кстати, очень облегчило работу, когда мы вынужденно перешли на удаленку.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

И естественно, для меня процесс проверки превращался в ад. По сути, мне нужно было каждый раз писать список замечаний и отправлять каждый документ на переработку. Что меня совершенно не устраивало.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам , и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Старая привычка не сдавалась, а новая не вырабатывалась. И в результате через полгода нам пришлось расстаться с этим сотрудником, так как я не мог себе позволить плотно контролировать каждую страницу подготовленных им документов.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

А так как большая часть организационных изменений связана именно с изменением привычек сотрудников, то и происходят они далеко не в том темпе, которого хотелось бы инициаторам.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

И способности практически не могут быть объектом управленческого регулирования. Тем более быстрого. Но далеко не все руководители это понимают.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Читайте также:
Средняя зарплата по регионам России

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Он аккуратно записал ее фразы, подготовился к обратной связи и предложил ей исправить свою речь. И был шокирован тем, что девушка в принципе не понимала ни того, в чем ошиблась, ни того, как можно создать альтернативные варианты.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Конечно, перед тем, как сделать вывод об отсутствии у сотрудника нужных для выполнения работы способностей, стоит неоднократно его протестировать. Но если все же выявилось такое несоответствие, стоит сдаться и помочь сотруднику выбрать другую карьеру.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие.

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Например, вы можете обнаружить, что у ваших подчиненных возник конфликт, из-за которого они перестали обмениваться информацией и помогать друг другу. В этом случае нужно работать с трудовым поведением каждого из них.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

Текущее поведение или проблема Желаемое поведение Управленческие действия Способ проверки результата

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия.

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника.

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

Так как нередко качество работы сотрудника зависит не только от него, но и от других ваших подчиненных, а иногда и смежников, то именно в этой графе запланируйте работу с ними при необходимости.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

  • критично для рабочего процесса;
  • надо исправить, но терпит;
  • неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Читайте также:
Тарифная ставка — что это такое, чем отличается от оклада, как рассчитывается

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.
Читайте также:
Заявление на часть отпуска: образец

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Что такое стили управления руководителя, как выбрать эффективный стиль руководства организацией

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

  • люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
  • чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
  • человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

  • человек по природе деятелен и работать для него естественно;
  • каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
  • ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Предикт

  • Автоматически проставит теги с точностью 95% по завершении разговора
  • Экономит затраты и время ваших сотрудников на прослушивание звонков
  • Поможет узнать, какие переговоры приводят к продажам, а какие не окупают вложения в каналы трафика
  • Проанализирует продвижение и работу ваших менеджеров по отдельным продуктовым направлениям
  • Для оценки и анализа эффективности не потребуется интеграции с CRM

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

  • Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
  • Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
  • Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
  • На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.
Читайте также:
Удержания из заработной платы - основания, порядок удержания

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

  • Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
  • Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
  • Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

  • 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
  • 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
  • 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
  • 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
  • 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Стили управления персоналом

Стиль руководства персоналом — это совокупность отличительных черт и приемов, с помощью которых руководитель выполняет возложенные на него обязанности. Управленческая деятельность — сложный и многогранный процесс, затрагивающий множество психологических аспектов. Поэтому от личности руководителя зависит эффективность менеджмента, атмосфера в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками.

Всего можно выделить 4 стиля управления персоналом: общий, авторитарный, демократический и либеральный. Последние 3 объединяют в так называемый индивидуальный стиль, когда поведение менеджера при выполнении своих обязанностей определяется чертами характера, имеющимся опытом и знаниями.

Основные стили руководства в управлении персоналом

Общий стиль руководства проявляют менеджеры, использующие в своей работе научный подход ко всем процессам текущей деятельности. Такие лидеры требовательны, нетерпимы к проявлениям бюрократизма и формальных подходов в управлении персоналом. В отличие от этого подхода, индивидуальные стили управления персоналом выдвигают на передний план личные качества менеджера.

Читайте также:
Дополнительные гарантии охраны труда отдельным категориям работников

Бесплатный каталог политики и процедур по воросам лидерства и управления персоналом

Авторитарный стиль

Для авторитарного стиля при управлении персоналом характерна максимальная централизация власти. В таком коллективе менеджер все решения принимает единолично, а главный используемый инструмент мотивации — наказание (снятие премии, выговор). В условиях современного высокотехнологичного производства данныйвид управления катастрофически неэффективен, но незаменим в критической ситуации (например, при аварии на производстве), а также на предприятиях с низкой квалификацией персонала.

При авторитарном стиле руководства в коллективе не заметны «панибратские» отношения, не проводятся корпоративные совещания, вечеринки и т. д. В компании, практикующей авторитарный стиль менеджмента, недопустима критика распоряжений руководителя, пренебрежение установленным дресс-кодом, внутренним распорядком. В коллективе с авторитарным руководителем отсутствует проявление инициативы, персонал не стремится к профессиональному росту, неуверен в своих силах и возможностях.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления руководитель выступает в роли координатора процесса решения поставленных задач. Он направляет и вдохновляет подчиненный персонал. При необходимости принять решение демократичный руководитель советуется с подчиненными, выслушивает критические замечания и адекватно реагирует на них. Для него характерна общительность, дружеский настрой, стремление использовать поощрение как основной метод мотивации.

Руководитель в демократической компании выступает в роли профессионального лидера, товарища, одного из членов команды. Он нацелен на конечный результат и стремится принести компании максимальную выгоду. В коллективе с демократическим лидером всегда проводятся корпоративные праздники, приветствуется неформальное общение между коллегами.

Либеральный стиль

Либеральный стиль управления включает в себя черты демократического и авторитарного. Допуская определенные вольности, начальник-либерал зачастую дистанцируется от коллектива. По отношению к подчиненным онскорее консультант, делегирующийсотрудникам решение всех производственных задач. Такой менеджер склонен решать исключительно управленческие задачи.

  1. Задает основные направления работы.
  2. Обеспечивает персонал информацией, документами.
  3. Осуществляет связь между коллективом и внешними инстанциями.

На практике перечисленные стили управления персоналом в чистом виде встречаются не так часто. Руководители сочетают комбинации характеристик, присущих тому или иному стилю, ведь каждый начальник — уникальная личность с собственным набором личных качеств, опыта, профессиональных навыков.

Помимо представленного классического разделения, в современном менеджменте выделяют американский и японский стили управления персоналом.

Американский стиль управления персоналом

Модель американского менеджмента строится на высокой конкуренции, эффективности и нацеленности на результат. Персонал в американских компаниях рассматривается как один из нескольких факторов производства. Предприятие нанимает человека по контракту и по истечении его срока действия (или при разрыве контракта) не имеет никаких обязательств по трудоустройству.

В большинстве случаев американские компании привлекают персонал нужной квалификации со стороны: это дешевле, чем много лет «растить» специалистов внутри коллектива, которых затем может переманить конкурирующая фирма.

Для американского стиля управления персоналом характерны:

  • регулярная оценка эффективности работы сотрудников;
  • нацеленность на успех и получение выгоды;
  • ставка на индивидуализм в отношениях в коллективе;
  • регламентация взаимодействия начальник-подчиненный четкими должностными инструкциями.

Американская компания — это «машина» по зарабатыванию денег. Когда сотрудник компании становится ненужным (например, временно упала прибыль), он немедленно увольняется. Поэтому работники стараются самостоятельно повышать свою квалификацию (в большинстве случаев, за свой счет), чтобы представлять большую ценность на рынке труда.

Японский стиль управления персоналом

Японский стиль управления персоналом часто характеризуют как «семейный». Компании стремятся нанимать сотрудников «пожизненно», обеспечивая им не только возможности обучения, но и постепенного карьерного роста. В японских коллективах всегда дружеская и спокойная обстановка, абсолютная прозрачность отношений на всех уровнях. Сотрудникам компаний представляется открытый доступ к политике компании, ее целям и результатам работы.

Японский стиль управления — это коллективизм, он имеет важные оригинальные черты.

  1. Руководитель коллектива воспринимается подчиненными как «отец», он заботится о персонале, его развитии и нормальных взаимоотношениях.
  2. Персоналу несвойственен страх потери работы, допускаются импровизации в действиях подчиненных.
  3. Доверие между менеджером и подчиненными основано на коллективной ответственности.

В отличие от американских компаний, японские предприятия делают ставку не на максимизацию прибыли, а на качество. Именно в этом кроется значительный успех японских товаров. Принадлежность к компании — предмет гордости сотрудников, они имеют высокий уровень эмоциональной вовлеченности и заинтересованы в ее успехе (по американской модели сотрудники заинтересованы, чаще всего, только в уровне своего личного дохода).

Социальный стиль управления персоналом

Некоторые исследователи в области управления персоналом выделяют социальный стиль управления. В этом случае руководитель максимально ориентирован на взаимоотношения внутри коллектива, стремится построить близкие доверительные отношения с каждым членом команды. Социально ориентированный руководитель заботится о том, чтобы условия работы каждого сотрудника были удобными и комфортными. На первый план в этом случае выходит психологическая совместимость, необходимая для минимизации конфликтов и уровня напряженности в коллективе.

Рекомендации по совершенствованию стиля управления персоналом

Совершенствование стиля управления персоналом — это возможность максимально эффективно управлять работниками с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив для компании и отдельных сотрудников. Менеджер, стремящийся повышать свою квалификацию, должен обязательно обеспечить «обратную связь» с подчиненными, выявить, что нравится коллективу и мотивирует персонал на более эффективную работу.

Читайте также:
Перевод работника внутри организации на другую должность: трудовой кодекс

Для совершенствования стиля управления персоналом руководитель должен работать одновременно в нескольких направлениях:

  • регулярно оценивать эффективность работы коллектива;
  • делегировать полномочия;
  • советоваться с персоналом по поводу важных решений;
  • предоставлять возможность проявлять инициативу;
  • изучить все возможные способы мотивации персонала, возможности их применения на конкретном предприятии;
  • установить прочные взаимоотношения с коллективом, выявить неформальных лидеров, отвести им первостепенные роли в решении производственных задач.

Это далеко не полный перечень возможностей совершенствования стиля руководства. Любой менеджер должен выявлять проблемы, имеющиеся в коллективе, и решать их, в том числе, путем улучшения собственной работы.

Как стиль управления влияет на подбор персонала

Влияние стиля руководителя в управлении своим персоналомна подбор сотрудников очень существенно. При демократическом или либеральном стиле каждый руководитель старается нанять успешных, профессиональных и мотивированных сотрудников, которые будут эффективно решать поставленные задачи. При авторитарном стиле руководства подчиненные могут восприниматься как простые малозначащие «винтики», т. е. исполнители решений и распоряжений руководства. Высокая текучесть кадров в такой компании — обычное явление, т. к. персонал подбирается исходя из формального соответствия заданным критериям.

Энциклопедия решений. Стороны гражданско-правового договора

Стороны гражданско-правового договора

Сторонами договора являются лица, от имени которых договор заключен (самостоятельно этими лицами или их представителями). Стороны договора именуются также контрагентами.

В качестве сторон договора выступают те или иные участники гражданского оборота (физические, юридические лица, Российская Федерация, ее субъекты, муниципальные образования)*(1). Сторонами договора могут быть в том числе иностранные физические и юридические лица, публичные образования, лица без гражданства, если законом не предусмотрено иное (см. абзацы второй и четвертый п. 1 ст. 2 ГК РФ).

В большинстве гражданско-правовых договоров могут участвовать любые физические и юридические лица. Однако некоторые виды договоров предполагают участие в них определенных категорий субъектов. Так, продавцом в договорах розничной купли-продажи и поставки выступает лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность (коммерческая организация, некоммерческая организация в рамках допустимой предпринимательской деятельности, индивидуальный предприниматель) (см. п. 1 ст. 492 и ст. 506 ГК РФ). Кредитором по договору кредита может быть лишь кредитная организация (см. п. 1 ст. 819 ГК РФ).

Законодательством могут быть предусмотрены и другие специальные требования к одной или обеим сторонам договора определенного вида. Одним из наиболее распространенных требований такого рода является наличие лицензии в тех случаях, когда деятельность, являющаяся предметом договора, подлежит лицензированию (см. абз. третий п. 1 ст. 49 ГК РФ).

По общему правилу с каждой из сторон договора может выступать несколько лиц. Так, например, вещь может быть продана совместно несколькими лицами, в общей собственности которых она находится, или приобретена совместно несколькими лицами в общую собственность (см. п. 4 ст. 244, п. 1 ст. 246, п. 2 ст. 253 ГК РФ). Заем может быть предоставлен нескольким созаемщикам. В подобных случаях каждое из совместно действующих лиц не является самостоятельной стороной договора, а сам договор не приобретает характер многостороннего. В результате заключения такого договора возникает обязательство с множественностью лиц на стороне должника и(или) кредитора (см. ст.ст. 321 – 326 ГК РФ). В многостороннем договоре каждый из участников имеет статус самостоятельной стороны (см., например, ст. 1041 ГК РФ).

Гражданское законодательство предусматривает возможность заключения так называемого договора в пользу третьего лица (см. ст. 430 ГК РФ). Такое третье лицо имеет право требования к должнику, то есть выступает в качестве стороны обязательства (кредитора). Однако это лицо не является стороной договора, из которого соответствующее обязательство возникло, поскольку не заключало этого договора.

Имена (наименования) сторон приводятся в преамбуле договора. Сразу после указания имен (наименований) сторон в преамбуле целесообразно ввести их условное обозначение, которое будет использоваться в дальнейшем по тексту договора (например, “продавец” и “покупатель” в договоре купли-продажи). Это позволит избежать многократного повторения полных имен (наименований) сторон.

Каждому виду договора соответствует определенное наименование сторон, которое закреплено в ГК РФ. Так, сторонами договора купли-продажи являются продавец и покупатель, договора подряда – заказчик и подрядчик, договора аренды – арендодатель и арендатор, договора возмездного оказания услуг – заказчик и исполнитель и т. д.

Вместе с тем в законодательстве не содержится требования о строгом соответствии наименований сторон, прочей употребляемой в договорах терминологии нормам закона. Употребление иной терминологии само по себе не влечет негативных последствий. Так, стороны договора могут именоваться, например, “сторона-1” и “сторона-2”.

Однако необходимо помнить, что следуя ст. 431 ГК РФ, суд квалифицирует договор исходя не из его наименования или употребленной терминологии, а из существа регулируемых им обязательств. В этом аспекте соответствующее закону наименование договора и его сторон облегчает разрешение спора судом (и доказывание своей позиции добросовестной стороной) в случае конфликта.

Стороны возникшего из договора обязательства могут быть впоследствии заменены в результате перехода к другому лицу права требования кредитора или перевода долга (см. главу 24 ГК РФ).

*(1) Организации (объединения), не имеющие статуса юридического лица (например, первичные профсоюзные организации, религиозные группы и др.), не являются субъектами гражданского права, то есть не могут от своего имени выступать в гражданских правоотношениях, в том числе договорных. В качестве стороны того или иного договора могут выступить все или некоторые участники (члены) подобных организаций (объединений). Однако в таком случае участники (члены) приобретают права и обязанности от своего имени и по общему правилу несут ответственность по обязательствам всем своим имуществом.

Читайте также:
Дополнительный отпуск медработникам: продолжительность отпуска

Трудовой и гражданско-правовой договор

ТД или договор ГПХ: как оформить сотрудника на работу?

0cm;line-height:17.4pt;background:white”> Рано или поздно любой успешный стартап принимает в свою команду новых сотрудников, которым делегируется часть обязанностей. Встает непростой вопрос — как лучше и правильнее оформить трудовые отношения?

На самом деле вариантов не так много. Любой бизнес при взаимодействии с физическими лицами руководствуется Трудовым кодексом (ТК) или Гражданским кодексом (ГК). Соответственно, сотрудники могут оформляться либо по трудовому договору (ТД), либо по договору гражданско-правового характера (ГПХ). Начнем с определений.

Трудовой договор (ТД) – соглашение между работником и работодателем, устанавливающее взаимные права и обязанности. Согласно ТД работник обязуется лично выполнять работу, предусмотренную должностью, которую он занимает. Работодатель в свою очередь обязуется обеспечивать сотрудника работой, предоставлять ему необходимые условия труда и выплачивать заработную плату.

Договор гражданско-правового характера (договор ГПХ) – вид договора, при котором стороны, не вступая в трудовые отношения, определяют результат работы, имущественные взаимоотношения и другие вопросы взаимодействия (договоры подряда, возмездного оказания услуг, авторские договоры и др.).

Трудовой договор или договор ГПХ: в чем разница?

Онлайн-бухгалтерия для нового бизнеса: рассчитывайте зарплату, налоги и страховые взносы в одном окне

Основные критерии для признания отношений трудовыми:

  • установлены правила внутреннего трудового распорядка;
  • постоянная заработанная плата;
  • указана трудовая функция (работа по должности, профессии, специальности);
  • систематическое выполнение одной и той же работы;
  • обустроенное рабочее место;
  • неустановленные сроки исполнения договора;
  • упоминание о подчиненности сотрудникам, состоящим в штате;
  • премирование;
  • предоставление отпуска;
  • направление в командировку и гарантии, связанные с ней.

Для кого важны эти критерии?

I. Для ФНС и ПФР

Налоговые органы заинтересованы в переквалификации договора ГПХ в ТД, так как это приводит к доначислению налогов. Наиболее часто рассматриваются ситуации, когда компания заключает договор ГПХ с ИП. Работодатели нередко хитрят, желая сэкономить на платежах по НДФЛ: они предлагают своим работникам зарегистрироваться как ИП и оформляют с ним договор ГПХ.

Однако, как показывает судебная практика, доводы контроллеров не рассматриваются судом в случаях, когда отсутствуют явные признаки трудовых отношений, а сам работник заявляет в суде, что имел намерение заключить с работодателем именно договор ГПХ в качестве ИП. Граждане имеют право по своему усмотрению распоряжаться своими трудовыми возможностями.

II. Для трудовой инспекции и ФСС

По договору ГПХ вознаграждение не облагается страховыми взносами по нетрудоспособности и взносами на страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний (за исключением случаев, когда в договоре прописано, что такие взносы уплачиваются). Признать такие отношения трудовыми интересно двум фондам: ФСС — для начисления взносов, пеней, штрафов; трудовой инспекции — для сбора штрафов за нарушение прав работника.

III. Для самих работников

Если договором ГПХ по факту регулируются трудовые отношения между заказчиком и исполнителем, то работник может обратиться в суд с иском о признании гражданско-правового договора трудовым. Его мотивация в данном случае понятна — получить полагающиеся по ТК гарантии и льготы. Велика вероятность того, что суд примет во внимание доводы истца и переквалифицирует договор. Самая опасная ситуация — именно когда сам сотрудник обращается в суд.

Чтобы избежать спорных ситуаций, работодателю необходимо правильно формулировать условия договора и грамотно выстраивать отношения с исполнителем.

Договор ГПХ: риски переквалификации в трудовой договор

Ст. 15 ТК РФ не допускает заключения договоров ГПХ, фактически регулирующих трудовые отношения между работником и работодателем. В этой же статье дается четкое определение понятию «трудовые отношения».

Трудовые отношения — отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Физическое лицо, являвшееся исполнителем по указанному договору, вправе обратиться в суд за признанием отношений трудовыми отношениями в порядке и в сроки, которые предусмотрены для рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

В ст. 19.1 указаны несколько способов переквалификации гражданско-правовых отношений в трудовые:

  • на основании письменного заявления физического лица, являющегося исполнителем по договору,
  • на основании не обжалованного в суд предписания ГИТ;
  • если физлицо, являющееся исполнителем по договору, обратилось непосредственно в суд;
  • по материалам, направленным ГИТ, иными органами и лицами, обладающими необходимыми для этого полномочиями в соответствии с федеральными законами.

Павел Орловский, эксперт сервиса Эльба

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: