Среднесрочное планирование — что это, на какой период осуществляется

Календарный план строительства

Одним из ключевых этапов подготовки к возведению объекта является разработка календарного плана строительства. Он является обязательным в составе проекта производства работ (ППР), определяющего сроки, порядок и объемы выполнения работ. Календарный план строительства — важный документ для эффективного управления строительными проектами, в процессе аналитического сравнения запланированных и фактических результатов.

Чем полезен календарный план для строительной компании?

Календарный план – проектный документ, который позволяет:

  • определить оптимальный порядок выполнения работ;
  • установить сроки завершения каждого этапа работ;
  • грамотно оценить размеры необходимых финансовых вложений;
  • учитывать возможные риски и сдвиги по срокам возведения объекта;
  • упростить контроль строительных работ;
  • сократить сроки строительства и снизить затраты.

Какую документацию нужно подготовить для составления плана?

Перед тем, как приступить к составлению календарного плана, нужно подготовить следующую документацию:

  • сводная смета;
  • рабочие чертежи сооружения;
  • проект организации строительства;
  • информация по срокам поставки материалов и оборудования, типу и количеству спецтехники, численности рабочих;
  • типовых технологические карты, а также карты на сложные работы.

Как составить календарный план?

Для того, чтобы составить календарный план необходимо:

  1. Определить перечень и объем работ.
  2. Выбрать методы производства и строительную технику.
  3. Сформировать состав рабочих бригад.
  4. Определить последовательность выполнения работ.
  5. Рассчитать смету.
  6. Учесть пересечения работ.
  7. Скорректировать количество требуемого персонала и времени в соответствии с нормативами.
  8. Составить график поставки основных ресурсов и материалов.

Структура календарного плана

Расчетная часть находится с левой стороны и состоит из следующих элементов:

  • перечень и объем работ;
  • временные затраты с учетом нормативов;
  • расчет эффективности работы машин в две смены с учетом минимума перерывов и простоев;
  • расчет продолжительности ручных и механизированных работ;
  • максимальное количество рабочих;
  • число смен, включая две для машин и одну для персонала.

Графическая часть располагается справа и показывает ход работ, включая их последовательность и пересечение.

Подготовка к началу работ

Перед возведением объекта следует обеспечить ресурсы для стабильного процесса строительства. Это включает в себя подбор персонала, закупку материалов и оборудования. Также необходимо выбрать метод возведения, определить последовательность работ и время их выполнения. После этого необходимо учесть такие моменты, как сложность чертежей, локация площадки, возможные ограничения администрации.

Как вычислить время выполнения работ?

Календарный план должен учитывать пересечения работ, когда отдельные мероприятия совпадают по времени. Для корректного расчета времени возведения нужно разделить сооружение на захватки. Перечень работ следует поделить на отдельные шаги, на которых будут изготавливаться элементы, будут учтены объемы и расход ресурсов. Срок возведения каждого элемента будет зависеть от продолжительности смены и количества рабочих. Время возведения всего сооружения – это сумма сроков выполнения всех работ.

Оформление графической части плана

В случае отражения конкретной задачи, такой как строительство туннеля, лучше использовать диаграмму «путь – время». Горизонтальная ось – путевая, вертикальная – временная. Диаграмма помогает отслеживать прогресс возведения и время между группами работ.

Еще одним видом графического представления плана является сетевой план. Рисуется временная ось, а на ней отмечаются отрезки времени работ: самое раннее и позднее время называется «критическим путем».

Пример календарного плана

Ниже представлен пример календарного плана.

В первых двух столбцах указывается порядковый номер и наименование выполняемых работ в порядке их исполнения. Далее указан объем строительно-монтажных работ в денежном выражении. И в последнем столбце отмечается продолжительность каждого вида работ и его распределение по месяцам. Если время выполнения работ превышает указанное в договоре, его можно сократить, увеличив численность персонала и смету.

Как сократить время на подготовку плана?

Программа БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО/Управление строительными проектами позволяет автоматизировать процесс составления детального плана работ и оперативно контролировать сроки их сдачи.

Система позволяет вести планирование по стоимости и объему либо только по стоимости, в том числе делать детализацию по ресурсам. Кроме того, при подготовке плана можно настроить вид классификации, например, планирование по видам работ или по исполнителям. Также программа позволяет представить график работ в виде диаграммы Ганта, который можно настроить по различным параметрам работ.

Решение для управления строительными проектами от разработчиков БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО

Система БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО/Управление строительными проектами

  • Интеграция с BIM-системами.
  • Загрузка сметных данных.
  • Календарно-ресурсное планирование.
  • Отраслевые формы.

Также с помощью программы вы сможете:

  • загружать сметную документацию и хранить полную историю изменений и дополнений;
  • обрабатывать сметные позиции в необходимых разрезах аналитики;
  • учитывать фактически выполненные работы;
  • анализировать выполнение работ по проекту, в том числе сопоставлять выполненные и принятые работы;
  • анализировать затраты по работам, выполненным собственными силами и с привлечением субподрядных организаций;
  • формировать акты приемки выполненных работ (форма КС-2);
  • вести журнал учета выполненных работ (форма КС-6а).

Как автоматизировать и ускорить процесс составления календарного плана строительства? Из видео вы узнаете, как организовать календарно-ресурсное планирование с помощью отраслевого решения БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО/Управление строительными проектами.

Остались вопросы по программе? Получите бесплатную консультацию у специалистов в Вашем городе.

Планирование производства на предприятии: описание процесса, цели, задачи, факторы и этапы составления плана производственной программы

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.

Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

  • маржинальной прибыли;
  • контроле качества;
  • необходимом количестве закупаемых материалов;
  • себестоимости единицы товара;
  • состоянии штата персонала;
  • применении мощностей;
  • анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
  • регламентировании отчетности;
Читайте также:
Оплата больничного совместителю

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

  • расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
  • рост качества товаров или оказываемых услуг;
  • сокращение издержек и детализация имеющихся;
  • снижение количества кредитов;
  • образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
  • создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Обязательная маркировка товаров – это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

  • тактику;
  • стратегию;
  • программу выработки;
  • даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.

Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

  1. Титульная страница.
  2. Содержание.
  3. Основные сведения о фирме.
  4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
  5. Организационный план.
  6. Маркетинговая схема.
  7. ПП.
  • Информация об инвестициях и финансах.
  • Приложения.
  • Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

    Как определить загрузку мощностей

    Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

    Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.

    Читайте также:
    Отличия агентского договора от других договоров

    Отображение в документе текущего планирования производства

    Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

    • низким и высоким уровнем автоматизации;
    • использованием стандартной или персонализированной технологии;
    • производительной или гибкой системой.

    Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

    Виды планирования и организации работ производственного участка

    Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

    • перспективное;
    • текущее;
    • оперативное.

    Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

    Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

    Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

    Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

    Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.

    Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

    Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

    • корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
    • для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
    • для подразделений – рабочее место, цех, участок.

    Стратегия и тактика

    Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

    Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

    Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

    Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

    Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

    • необходимый уровень затрат труда;
    • средства, находящиеся в обороте;
    • качество товаров;
    • другие.

    Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.

    Кадровое планирование

    Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

    Кадровое планирование.

    Кадровое планирование – Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

    Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

      Причины необходимости планирования персонала:
    1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
    2. излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
      Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
    1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
    2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
      С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
    1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
    2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
    3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

    Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

    Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

    Читайте также:
    Фермерство как бизнес идея для начинающих: как начать

    Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

    Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [2].

    Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

    • во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
    • во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
      1. автономные, которые инициируются самим персоналом;
      2. инициируемые руководством предприятия.

      Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
    1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
    2. планирование набора персонала;
    3. планирование высвобождения персонала;
    4. планирование использования персонала;
    5. планирование развития персонала;
    6. планирование затрат на персонал.
      Основой планирования набора персонала являются:
    1. потребности в персонале;
    2. политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
      В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
    1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
    2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
    3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
    4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.

    Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

      В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
    1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
    2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
    • Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
    • Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
      1. персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
      2. система правового регулирования трудовых ресурсов – во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
      3. при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
      4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика “найма и увольнений”, проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
      Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:
    1. возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
    2. удовлетворение различных потребностей сотрудников.

    Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

      временная перспектива – два вида планирования использования персонала:
    1. краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
    2. долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
      качественная точка зрения в планировании использования персонала – два аспекта:
    1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
    2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.
      Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:
    1. знания и умения сотрудников;
    2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
    3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.
    Читайте также:
    Стимулирующие выплаты по ТК РФ – в бюджетных и внебюджетных организациях

    Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

      В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
    1. планирование образования;
    2. планирование карьеры.
      Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
    1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
    2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
    3. обучения сотрудников вне организации;
    4. самообразования работников.
      Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
    1. увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
    2. новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более “дорогого” персонала;
    3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).
      Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
    • основная и дополнительная заработная плата;
    • социальные выплаты;
    • отчисления на социальное страхование;
    • расходы на служебные командировки и разъезды;
    • расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
    • расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.

    Определение потребности в персонале.

    Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия [2].

      Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:
    • производственная и организационная структура предприятия;
    • программа выпуска товаров и оказания услуг;
    • миссия и функции предприятия;
    • производственный процесс;
    • степень механизации и автоматизации производства.

    При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 . 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

    Этапы кадрового планирования.

    В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап – анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

    Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

    Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

      Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
    • Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
    • Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
    • Метод расчета по нормам обслуживания;
    • Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
    • Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
    • Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

    Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

      Среди них основными являются следующие:
    • Профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
    • Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
    • Штатное расписание;
    • Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
    • При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

    Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

    Читайте также:
    Трудовой договор с внешним совместителем: образец

    Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

    Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [1].

    При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

      Литература:
    1. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» -М.: Управлени персоналом, 2004. – с.19-22.
    2. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. – с. 66-78.

    Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

    Среднесрочный финансовый план предприятия

    Деятельность любой компании осуществляется по заранее сформированному финансовому плану. Он помогает понять цели предприятия и методики их достижения. Составляя среднесрочный план, компании определяют показатели, которые нужно достигнуть с учетом сложившейся экономической и социальной обстановки и при наличии определенных ресурсов.

    Что такое среднесрочный финансовый план

    Для осуществления финансово-хозяйственной деятельности руководство либо предприниматель следует определенному плану. При этом существовать он может в разных вариациях: на бумажном носителе, в электронном виде либо без фиксации на накопителях информации. Среднесрочное планирование неотделимо от структуры финансового управления компанией и является одной из основ для разработки финансовой политики на ближайшие несколько лет.

    Планирование предполагает выполнение целого комплекса работ, заключающихся в следующем:

    1. Формирование целей предприятия. Чтобы спланировать работу, потребуется изначально определить показатели, которых необходимо достигнуть в четко обозначенные сроки.
    2. Разработка мероприятий для достижения целевых показателей. Для успешной работы недостаточно определить лишь конкретные цели. Важнейшей составляющей планирования является создание инструментария, способов, реализация которых поможет достичь нужных результатов.
    3. Изучение результатов. В большинстве случаев реализация плана осуществляется с определенными отклонениями. Это вызывает необходимость постоянного мониторинга итогов, полученных в результате реализации определенных этапов планирования. Учитывая отклонение от ранее разработанной модели, анализируется достоверность плана, и при необходимости он корректируется. Даже перевыполнение плановых показателей свидетельствует о том, что не учтены какие-либо аспекты, не позволившие запланировать полученные результаты.

    Бизнес-планирование различается по срокам, на протяжении которых компания должна добиться определенных целей, задействовав различные инструменты. Чтобы решать текущие задачи, руководство использует краткосрочные планы. При долгосрочном планировании формируются глобальные цели. Среднесрочные планы содержат в себе комплексы методик по решению насущных проблем и достижению глобальных целей.

    Нельзя недооценивать важность планирования, как для представителей крупного бизнеса, так и для мелких хозяйствующих субъектов, микроорганизаций и предпринимателей. Среднесрочное планирование может затрагивать работу одного структурного подразделения компании либо всю ее деятельность в совокупности, как хозяйствующего субъекта. Это предполагает участие в планировании не только топ-менеджеров, но и руководителей различных отделов.

    Период среднесрочного планирования

    Продолжительность временного промежутка для реализации среднесрочного плана определяется множеством факторов:

    • направлением деятельности хозяйствующего субъекта;
    • внутренней и внешней экономической обстановкой;
    • величиной организации;
    • особенностями рынка и прочее.

    К примеру, у строительных компаний длительность среднесрочного планирования определяется периодом, необходимым для возведения одного объекта с нуля до ввода в использование. Формирование планов в долгосрочной перспективе предусматривает строительство нескольких объектов в различные промежутки времени. А краткосрочное планирование заключается в реализации комплекса работ на определенных этапах строительства.

    С учетом вышеизложенного продолжительность планирования на среднесрочную перспективу определяется особенностями хозяйствующего субъекта и варьируется в пределах от 1,5 до 5 лет. Данные временные рамки позволяют создать модель развития, предусматривающую четкую структуру бизнес-процессов для дальнейшего развития и выстраивания целей на более длительный срок.

    Задачи, решаемые среднесрочным планированием

    Благодаря планированию определяется очередность достижения стратегических задач, если говорить об определенных блоках реализации процесса выработки стратегии. Не стоит забывать о динамике спроса потребителей продукции и рыночной конъюнктуры. Также важны собственные производственные мощности компании. Планирование на среднесрочную перспективу внутри хозяйствующего субъекта осуществляется в специальной программе.

    Создание среднесрочного плана

    Процедура планирования на среднесрочную перспективу включает в себя следующий набор мероприятий:

    1. Формирование производственно-финансового плана, в котором потребуется учесть объемы производственной деятельности, бюджет, рыночный спрос, производственные мощности.
    2. Разработка оперативного бюджета, учитывающего меняющийся рынок и прочие преобразования.
    3. Распределение обязательств по реализации мероприятий плана в соответствии с производственно-хозяйственным планом.
    4. Анализ результатов. Руководители задействованных в реализации плана подразделений должны предоставлять сведения о достигнутых результатах, которые анализируются на постоянной основе.

    Для результативного планирования целесообразно использовать гибкую систему управления. Это позволит быстро проводить корректировку процессов реализации плана, не нарушая методику достижения глобальных целей.

    Чтобы сформировать эффективный план, потребуется постоянно осуществлять мониторинг меняющегося спроса и рынка. Выполнение таких задач обычно возлагается на руководство отделов компании, ответственных за решение тактических задач. Также потребуется определить способы оптимального использования производственного оборудования предприятия. Продолжительность такого использования не должна быть меньше полугода.

    Для достижения целей планирования компания рассматривается, как единица экономической деятельности. Необходимо проанализировать не только внутреннюю среду компании, но и внешние факторы, затрагивающие ее деятельность. То есть требуется комплексный подход. Приступать к планированию финансово-хозяйственной деятельности можно только после описания финансовой модели организации. А для этого потребуется проанализировать некоторые формы отчетности:

    1. Отчет о прибыли позволяет определить пределы ценообразования и стоимость затрат, что дает информацию о прибыльности работы организации.
    2. Отчет о движении денежных средств предоставит сведения о финансовой составляющей планирования, позволит определить источники финансирования.
    3. Бухгалтерский баланс показывает состав активов и пассивов компании и источники их формирования.
    4. Иные отчеты с показателями объемов производства, расчетов с контрагентами и прочее.
    Читайте также:
    Чем отличаются трудовой и страховой стаж - основные различия и нюансы при расчете пенсии

    В итоге формируется модель предприятия, как важнейший компонент для финансового среднесрочного планирования.

    Модель предприятия

    Существует два метода создания модели:

    1. Упрощенная комплексная модель.
    2. Комплексная модель, как составляющая системы, базирующейся на подаче информации в системе онлайн.

    В основе первого метода формирования модели лежит систематизированный сбор данных. Такая модель подходит для ситуационного анализа плана. Основным ее достоинством является то, что система быстро адаптируется, это позволяет провести детальный подсчет вариантов воплощения управленческих решений для достижения определенных целей. Данный подход формирования модели отличается простотой реализации и позволяет установить все внешние и внутренние связи компании.

    Среди недочетов можно выделить продолжительный процесс формирования исходных материалов и большой процент погрешности в расчетах. Данные модели считаются локализованными, если рассматривать используемые в организации информационные системы. Основными пользователями выступают отделы аналитики. Невзирая на то, что блоки планирования встроены в информационную систему компании, руководство часто прибегает к использованию данной модели благодаря ее быстроте.

    Работа системы, основанной на передаче данных онлайн-способом, работает по установленным алгоритмам, преобразовывающим первичную информацию. Основными достоинствами такой модели являются следующие возможности:

    • реализация плана контролируется в автоматическом режиме;
    • быстрое формирование первичной информации;
    • высокая точность расчетов.

    Но такой подход создает определенные трудности для «ситуационного» анализа. Это выражается в ограниченной свободе моделей формирования среднесрочного плана. Его реализация не учитывает отклонения от заранее прописанного алгоритма: отсрочки платежа, сбои в производственном процессе, новые идеи, влияющие на бизнес-процессы и структуру организации.

    В этой ситуации потребуется перестройка существующей модели под изменившиеся реалии. Это потребует много сил и времени, даже если перестройка предусмотрена службой технической поддержки. Таким образом, такая методика создания модели подходит для среднесрочного финансового плана, нацеленного на формирование основ для работы и развития предприятия, а также контроля над его реализацией. Если необходим «ситуационный» план и анализ альтернатив, то следует отдать предпочтение простым системам финансового планирования на среднесрочную перспективу.

    На этапе преобразования первичных сведений в бухгалтерскую отчетность, необходимую в целях текущего управления, автоматизированная система задействует все отделы компании. Руководству проблематично запросить сведения в блоке среднесрочного планирования на уровне варьируемых данных. То есть заказчику придется принимать уже сформированные решения, но в дальнейшем они не будут использоваться, а планирование будет осуществляться привычными способами. Локальные и простые системы для среднесрочного планирования можно использовать для выработки требований к общей системе информации. Это предоставит возможность руководству получать необходимую отчетность и параметры для планирования на среднесрочную перспективу. Для этого достаточно ознакомится с принципами оформления агрегированного финансового плана, стандартной моделью компании и испробовать различные вариации.

    Заключение

    Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что важнейшим инструментом планирования на среднесрочную перспективу является бизнес-план. Благодаря реализации разработанной программы компания должна увеличить свою конкурентоспособность и капитал. Бизнес-план одновременно может использоваться для текущего планирования, маркетингового со сроком реализации не больше года и при формировании планов на долгий срок. В среднем, бизнес-план формируется на пятилетний срок.

    Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения.

    Андрей Казинский , ведущий эксперт по финансам и инвестициям
    исследовательско-консультационной фирмы”АЛЬТ”,
    Санкт-Петербург.

    Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное планирование – планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

    Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

    Задачи, решаемые при среднесрочном планировании.

    1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

    В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
    Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

    2. Анализ альтернатив

    При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений ” покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы “. Таким образом создается “ситуационный” финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

    Реализация

    Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия. Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. в результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:

    Читайте также:
    Увольнение в связи со смертью сотрудника – статья ТК РФ, какой датой оформляется

    Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:

    Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи “чтобы все и сразу”), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

    Ограничения

    Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально “отделы обслуживания”, занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить IT, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным “до рубля”, невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, “идеального” окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы.
    Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия. Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий – огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных “денежных” платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить “денежные” платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример “в чистом виде” демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи “анализа альтернатив”.

    В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

    Расчет среднедневного заработка с примерами

    Больше материалов по теме «Оплата труда» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

    1. Чем регламентируется расчет
    2. Расчет для компенсации при отпуске
    3. Расчет для выплат компенсации при увольнении
    4. Расчет для выплаты по временной нетрудоспособности

    Расчет среднедневного заработка в делопроизводстве и бухгалтерском учете применяется для самых различных целей. Рассмотрим, для каких именно, и в чем заключается особенность расчета в зависимости от цели, а также приведем конкретные примеры расчетов.

    Вопрос: Как рассчитать средний дневной заработок для компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении в середине месяца, если фактически начисленные зарплата или отработанные дни были только в месяце увольнения, а также если их не было вообще?
    Посмотреть ответ

    Чем регламентируется расчет

    Средний заработок за день – это величина средств, начисленная и выплаченная за расчетный период, разделенная на количество дней в этом периоде или на фиксированное количество дней.

    Вопрос: Как при исчислении среднего дневного заработка для оплаты отпуска рассчитать количество календарных дней, приходящихся на отработанное время в неполном месяце?
    Посмотреть ответ

    Законодательство предусматривает случаи, когда вычисленная величина среднедневного заработка используется для расчета:

    • выплаты отпускных при предоставлении оплачиваемого отдыха;
    • компенсации при неиспользованном отпуске или его части;
    • начисления некоторых видов пособий;
    • при назначении возмещений, предусмотренных законом.
    Читайте также:
    Социальный найм жилья – что это такое

    Вопрос: Как заполнить строки «Средний заработок для исчисления пособия» и «Средний дневной заработок» листка нетрудоспособности, если фактический заработок работника меньше МРОТ?
    Посмотреть ответ

    Законодательный акт, который утверждает порядок исчисления средней заработанной суммы за определенный период, – это Инструкция № 47, утвержденная постановлением Министерства труда РФ от 10 апреля 2000 г.

    ВАЖНО! Образец справки о среднедневном заработке для суда от КонсультантПлюс доступен по ссылке

    Порядок использования этого расчета при назначении различных выплат регламентируется теми видами документов, которые относятся к конкретным видам пособий и финансовых начислений:

    • для выплаты пособий по временной нетрудоспособности (больничным листам) – Федеральным законом от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ, Постановлением Правительства РФ от 15.06.2007 г. № 375;
    • для начисления выплат при уходе в декретный отпуск – теми же законодательными актами;
    • при отпускных компенсациях – ст. 139 ТК РФ, Постановлением Правительства РФ № 922 от 24.12.2007 г.

    Расчет для компенсации при отпуске

    Общая формула для расчета размера выплат будет выглядеть следующим образом:

    где СВ – сумма выплат,
    СДЗ – среднедневной заработок;
    КДО – количество календарных дней, составивших отпуск. В КДО входят также выходные, а вот официальные праздники из расчета исключаются.

    Нас интересует способ расчета СДЗ. Он зависит от расчетного периода, принятого для данного вида компенсаций. При определении отпускных он составляет 12 месяцев.

    Формула для вычислений будет следующей:

    СДЗ = С-12 / 12 / 29,3 ,

    где СДЗ – среднедневной заработок;
    С-12 – сумма, начисленная сотруднику за 12 месяцев, предшествующих отпуску;
    29,3 – условно принятое среднее число дней в месяце.

    КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР. Сотрудница ООО «Клипер» Анна Полулевич получает оклад в размере 23 000 руб. В апреле 2016 года она получила премию в размере 10 000 руб. Ее ежегодный отпуск по графику начинается 18 июля и продлится до 14 августа 2016 года. До отпуска А. Полулевич было отработано 12 месяцев полностью.
    Вычисляем СДЗ. Для этого сначала решаем, какая сумма войдет в формулу для расчета.
    23 000 х 12 = 276 000 руб. – сумма выплат согласно окладу. Добавляем сумму премии, так как она входит в расчетный период: 276 000 + 10 000 = 277 000 руб.
    Так как годичный период перед отпуском отработан целиком, то мы будем брать в расчет среднюю сумму дней в месяце как 29, 3 за каждый месяц, входящий в расчетный период: 12 х 29,3 = 351,6 дней.
    Теперь мы можем определить средний заработок А. Полулевич за день для начисления ей отпускных выплат: СДЗ = 277 000 / 351,6 = 787, 8 руб.
    Чтобы вычислить сумму, которую А. Полулевич выдадут в качестве компенсации при оплачиваемом отпуске, достаточно умножить найденную величину СДЗ на количество календарных дней в отпуске, в нашем примере это 28 суток: 787,8 х 28 = 22 058 руб.

    Расчет для выплат компенсации при увольнении

    Когда сотрудник увольняется, ему положено выходное пособие (при определенных статьях увольнения) и выплата компенсации за неиспользованные дни положенного ему отдыха.

    Формула расчета выходного пособия:

    где СВП – сумма выходного пособия;
    СДЗ – среднедневной заработок;
    КРД – количество рабочих дней в расчетном месяце (первый месяц после увольнения).

    ВАЖНО! Учитываются не календарные дни, как в случае с отпускными. А именно фактически отработанные.

    Самый сложный момент в этой формуле – вычисление СДЗ. Расчетным периодом для такого расчета принят год, предшествующий первому месяцу после увольнения. Формула расчета будет такой:

    где СО-12 – сумма, выплаченная за отработанное время в течение предыдущих 12 месяцев. Из нее исключается время, поведенное на больничном (только рабочие дни, попадающие в период нетрудоспособности);
    КРД – количество фактически отработанных дней в течение расчетного периода (12 месяцев).

    ВНИМАНИЕ! Для вычисления компенсации за неиспользованные дни отпуска при увольнении применяется такая же схема расчета, как и при расчете обычных отпускных.

    КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР. Сотрудник ООО «Лето» Разумовский С.И. уволен по сокращению штата с 31 августа 2016 года. Он получал оклад в 42 тыс. руб. ежемесячно, в январе ему была начислена ежегодная премия в 20 тыс. руб. В мае 2016 года Разумовский С.И. болел в течение 11 дней (с 10 по 20 мая), в этот месяц ему начислили 35 тыс. руб. заработной платы.
    Вычислим СДЗ этого сотрудника. Для этого сначала определим, сколько денег он получил за расчетный период. За фактически отработанное время в течение предыдущих 12 месяцев ему начислили 11 х 42 000 = 462 000 руб. плюс месяц с пропущенным периодом болезни: 462 000 + 35 000 = 497 000 руб. Добавим сумму премии: 497 000 + 20 000 = 517 000 руб.
    Теперь надо определить количество дней, отработанных Разумовским С.И. За 11 месяцев рабочих дней набралось 252, из них исключаем время болезни, а точнее, только рабочие дни, попавшие в этот период – 9 дней. 252 – 9 = 243 фактически отработанных дня.
    Теперь несложно посчитать СДЗ. Сумму заработка делим на количество отработанных дней:
    517 000 / 243 = 2127 руб.
    Если нужно будет вычислить сумму выплаты, достаточно умножить СДЗ на количество рабочих дней в месяце, следующем за месяцем увольнения (в нашем примере это сентябрь, 21 день) согласно производственного календаря: 2127 х 21 = 44 667 руб.

    Расчет для выплаты по временной нетрудоспособности

    Данный вид пособия компенсирует все календарные дни, попавшие в больничный листок. Сумма зависит, прежде всего, от стажа сотрудника: проработавшие менее 5 лет получат 60% от среднего заработка, более 5, но менее 8 лет – могут рассчитывать на 80%, полностью заработок компенсируется сотрудникам, проработавшим дольше 8 лет. Если сумма заработка за 2 года окажется меньше МРОТ х 24, то нужно использовать для расчета величину МРОТ (в 2016 году это 6 204 руб./мес. до июля, далее – 7 500 руб./мес.)

    Читайте также:
    Средняя зарплата тракториста

    Расчетным периодом при таком виде начислений считается двухлетний срок до времени наступления нетрудоспособности. Никакие периоды не могут быть исключены. В 2016 году количество дней, составляющих этот период, принято за 731.

    ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если сотрудница в предшествующие два года находилась в декретном отпуске, она имеет право заменить расчетные года на более ранние.

    СВБ = СДЗ х КДБ х % ,

    где СВБ – сумма выплаты по больничному листу (в 2015 году она не могла превышать 1632, 78 руб.);
    СДЗ – среднедневной заработок;
    КДБ – количество дней по больничному листу.

    Формула расчета СДЗ будет стандартной:

    СДЗ = ОСЗ-24 / КРД ,

    где ОСЗ-24 – общая сумма заработка за предыдущие 24 месяца, в которую включаются все виды выплат: заработная плата, премии, вознаграждения и пр., с которых были отчислены страховые взносы;
    КРД – количество расчетных дней в эти 24 месяца (в 2016 году берется 731 день).

    КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР. Сотрудница ООО «Альфа» Затурина К.А. имеет стаж в 6 лет. В 2014 году она заработала 360 000 руб., а в 2015 году – 420 тыс. руб. В эти суммы включены выплачиваемые ежегодные премии. Затурина А.К. болела с 12 по 20 сентября 2016 года.
    Для вычисления СДЗ определим заработанную Затуриной А.К. за 2 года сумму: 360 000 + 420 000 = 780 000 руб. Делим эту сумму на количество дней в расчетном периоде, в 2016 году принятое за 731: 780 000 / 731 = 1067 руб. исчислить сумму к выплате очень просто: достаточно 9 дней больничного умножить на найденный СДЗ: 9 х 1067 = 9603 руб.

    Средний дневной заработок

    СДЗ — это средний дневной заработок сотрудника за определённый период. Он нужен для того, чтобы правильно оплатить отпуск, командировку, больничный или декрет. Для разных случаев СДЗ считается по-разному.

    СДЗ для отпуска

    Шаг 1: определите расчётный период

    Если сотрудник работает у вас больше года, расчётный период — 12 календарных месяцев перед отпуском.

    Отпуск у Даши начинается 14 августа 2021 года, значит, расчётный период — с 1 августа 2020 года до 31 июля 2021 года.

    Если сотрудник работает у вас меньше года — с даты приёма на работу до последнего дня месяца перед отпуском.

    Андрей пришёл в компанию 1 февраля, а с 3 сентября уходит в отпуск. Расчётный период — с 1 февраля до 31 августа.

    Если сотрудница берёт отпуск сразу после декрета — 12 календарных месяцев до начала декрета.

    Маша была в декрете и отпуске по уходу за ребёнком с 11 мая 2018 года по 25 июля 2021 года. А с 26 июля она взяла обычный отпуск. Расчётный период — с 1 мая 2017 года по 30 апреля 2018 года.

    Шаг 2: посчитайте заработок за расчётный период

    Учитывайте зарплату со всеми надбавками и коэффициентами, а премии — по правилам из пункта 15 Постановления Правительства.

    Не учитывайте отпускные, командировочные, больничные и другие выплаты, которые считаются по среднему заработку, материальную помощь, компенсацию расходов на питание.

    Шаг 3: посчитайте количество отработанных дней за расчётный период

    Для этого определите, сколько отработанных дней в каждом месяце периода:

    • Если сотрудник полностью отработал месяц, количество дней — 29,3.
    • Если в некоторые дни месяца сотрудник не работал. Количество дней = Количество отработанных дней / Количество календарных дней в месяце х 29,3.

    Отработанными считаются будни, выходные и праздники, когда сотрудник не в отпуске, командировке и не на больничном. Для расчета берем календарные дни, а не фактически отработанные. Например, у сотрудника с графиком 5/2 — для расчета в неделю берем 7 календарных, а не 5 фактически отработанных дней

    Сложите отработанные дни в каждом месяце, и получится количество отработанных дней за расчётный период.

    Шаг 4: посчитайте средний дневной заработок по формуле

    СДЗ = Заработок за расчётный период / Отработанные дни за расчётный период

    Новым ИП — год Эльбы в подарок

    Год онлайн-бухгалтерии на тарифе Премиум для ИП младше 3 месяцев

    Пример расчёта среднего дневного заработка для отпуска

    Арина уходит в отпуск 31 июля 2021 года. Её зарплата не менялась больше года и составляет 30 тысяч рублей. Больничный не брала, в командировки не ездила. За последние 12 месяцев была в отпуске один раз с 1 по 14 ноября 2020 года.

    1. Расчётный период — с 1 июля 2020 года по 30 июня 2021 года. Из него исключаем 14 дней проведенных в отпуске.
    2. Заработок за расчётный период — 345 тысяч рублей (11 x 30 000 + 15 000).
    3. Количество отработанных дней за расчётный период — 337,9 (11 x 29,3 + 16 / 30 x 29,3).
    4. Средний дневной заработок = 345 тысяч рублей / 337,9 = 1021,01 рублей.

    Чтобы не считать вручную, используйте калькулятор отпускных.

    О том, как оформить отпуск, мы писали в статье.

    СДЗ для командировки

    Шаг 1: определите расчётный период

    Расчётный период — 12 месяцев до командировки.

    Людмила уехала в командировку 15 июня 2021 года, расчетный период — с 1 июня 2020 года по 31 мая 2021 года.

    Если сотрудник отработал меньше года, возьмите для расчета период с даты приёма до последнего дня месяца перед отпуском.

    Максим пришел в компанию 15 января, 8 июля его отправили в командировку. Значит, расчетный период — с 15 января по 31 июня.

    Шаг 2: посчитайте заработок за расчётный период

    Учитывайте зарплату со всеми надбавками и коэффициентами, премии — по правилам из пункта 15 Постановления Правительства.

    Не учитывайте больничные и пособия, отпускные, оплаты по среднему заработку и прочие начисления из пункта 5 Постановления Правительства.

    Шаг 3: посчитайте количество фактически отработанных дней за расчётный период

    Посмотрите количество рабочих дней по табелю учета рабочего времени. Сложите фактически отработанные дни в каждом месяце, и получится количество отработанных дней за расчётный период.

    Читайте также:
    Стимулирующие выплаты по ТК РФ – в бюджетных и внебюджетных организациях

    Шаг 4: посчитайте средний дневной заработок по формуле

    СДЗ = Заработок за расчётный период / отработанные дни за расчётный период

    Пример расчёта среднего дневного заработка для командировочных

    Валентин улетает в командировку 23 августа 2021 года. Его зарплата не менялась больше года и составляет 45 тысяч рублей. За последние 12 месяцев в отпуске, на больничном или в командировке не был.

    1. Расчётный период — с 1 августа 2020 года по 31 июля 2021 года.
    2. Заработок за расчётный период — 540 тысяч рублей (12 * 45 000).
    3. Количество фактически отработанных дней за расчётный период — 247.
    4. Средний дневной заработок = 540 тысяч рублей / 247 = 2186, 23 рублей.

    О том, как оформить командировку, мы написали в статье.

    СДЗ для больничных

    Шаг 1: определите расчётный период

    Расчётный период — два календарных года до больничного сотрудника.

    Николай заболел 17 июня 2021 года. Расчётный период — с 1 января 2019 года до 31 декабря 2020 года.

    Если в расчётном периоде сотрудник был в отпуске по уходу за ребенком или по беременности и родам, один или оба года можно заменить на другие — до отпуска. Но только в том случае, если замена увеличит сумму пособия. Для этого работник пишет заявление о замене одного или двух лет расчётного периода на годы перед отпуском.

    Шаг 2: посчитайте заработок сотрудника за расчётный период

    Учитывайте все выплаты сотруднику, с которых перечисляли взносы на нетрудоспособность: например, зарплату, премии, отпускные.

    Не учитывайте больничные, материальную помощь до 4 000 рублей, суточные до 700 рублей и другие выплаты из статьи 422 Налогового кодекса.

    Если сотрудник работает у вас меньше двух календарных лет, посмотрите его доходы в справке о зарплате из предыдущей компании.

    Доходы нужно учитывать в пределах лимитов. Максимальный размер доходов в год ограничен суммой, с которой рассчитываются взносы. Минимальный — МРОТом, умноженным на количество месяцев в расчетном периоде. Если доходы за год не вписываются в эти рамки, берите минимальный или максимальный размер.

    Максимальный размер доходов:

    • за 2016 год — 718 тысяч рублей
    • за 2017 год — 755 тысяч рублей
    • за 2018 год — 815 тысяч рублей
    • за 2019 год — 865 тысяч рублей
    • за 2020 — 912 тысяч рублей

    Минимальный размер доходов считается по формуле 24 х МРОТ:

    • с 1 января 2016 года по 30 июня 2016 года — 148 896 рублей
    • с 1 июля 2016 года по 30 июня 2017 года — 180 тысяч рублей
    • с 1 июля 2017 года по 31 декабря 2017 года— 187 200 рублей
    • с 1 января 2018 года до 30 апреля 2018 года — 227 736 рублей
    • с 1 мая 2018 года до 31 декабря 2018 года — 267 912 рублей
    • с 1 января 2019 года — 270 720 рублей
    • c 1 января 2020 года — 291 120 рублей

    Если доходы за год не вписываются в эти рамки, берите минимальный или максимальный размер.

    Шаг 3: посчитайте средний дневной заработок

    Средний дневной заработок = Выплаты за расчётный период/ 730

    Пример расчёта среднего дневного заработка для больничного

    Игорь взял больничный 20 июля 2021 года.

    1. Определяем расчётный период — с 1 января 2019 года по 31 декабря 2020 года.
    2. Считаем заработок за расчётный период. Зарплата Игоря 30 тысяч рублей в месяц. За 2 года он не брал больничные и не получал доходы, с которых не платятся взносы. Заработок Игоря за 2019 год — 360 тысяч рублей, за 2020 — столько же. Эта сумма не превышает предельного размера, поэтому смело берём её для расчёта.
    3. Считаем средний дневной заработок: 720 тысяч рублей / 730 = 986,30 рублей

    Мы разобрали простую ситуацию, но в жизни всё сложнее. Чтобы упростить себе задачу, посчитайте больничный с помощью специального калькулятора.

    О том, как оформить и выплатить больничный, читайте в статье «Что делать, если сотрудник заболел».

    СДЗ для декрета

    Порядок расчёта почти такой же, как и у СДЗ для больничного, но есть несколько отличий.

    Шаг 1: опеделите расчётный период

    Такой же, как и для расчёта больничных — 2 календарных года до начала отпуска по беременности и родам или по уходу за ребёнком.

    Шаг 2: посчитайте заработок сотрудника за расчётный период

    Учитывайте все выплаты сотруднику, с которых перечисляли взносы на нетрудоспособность: зарплату, премии, отпускные.раздела.

    Шаг 3: определите количество дней в расчётном периоде

    Количество дней зависит от того, есть ли в расчетном периоде високосный год:

    • 730 — в расчетном периоде нет високосных лет (365 + 365 дней);
    • 731 — в расчетном периоде один високосный год (365 + 366 дней);
    • 732 — в расчетном периоде два високосных года (366 + 366 дней). Так может получиться, если в расчетном периоде сотрудница уже была в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком. Тогда она вправе написать заявление и заменить год в расчетном периоде.

    Берём количество дней в двух годах расчётного периода — 730, 731 или 732 — и вычитаем из него дни, когда работник был на больничном, в отпуске по беременности и родам или по уходу за ребёнком.

    Шаг 4: посчитайте средний дневной заработок

    СДЗ = Выплаты за расчётный период / количество дней в расчётном периоде

    Сравните СДЗ с минимальным размером:

    Минимальный СДЗ = МРОТ на дату начала отпуска x 24 / 730

    Статья актуальна на 08.02.2021

    Получайте новости и обновления Эльбы

    Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений от компании СКБ Контур

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: