Планирование и анализ использования фонда заработной платы

Что включает в себя фонд оплаты труда?

  • Фонд оплаты труда – что входит в это понятие и в чем его отличие от фонда зарплаты?
  • Как рассчитать ФОТ: формула расчета по балансу
  • Что входит в фонд заработной платы: его состав и структура в балансе
  • Что такое смета ФОТ?
  • Планирование ФОТ
  • Анализ использования ФОТ
  • Справка о ежемесячном фонде оплаты труда – образец
  • Итоги

Фонд оплаты труда – что входит в это понятие и в чем его отличие от фонда зарплаты?

Два фонда (оплаты труда и зарплаты) взаимосвязаны между собой, но не являются идентичными. Хотя совпадение этих показателей возможно, когда фирма экономит на разного рода выплатах (социальных и прочих) своим работникам и кроме непосредственного вознаграждения за труд (зарплаты) никакие иные выплаты не предусматривает.

Каждый руководитель компании и индивидуальный предприниматель должен представлять, что включает в себя фонд оплаты труда. Если исходить из теоретического аспекта, фонд оплаты труда (ФОТ) – это совокупность средств фирмы (как в денежной, так и в натуральной форме), затраченных за определенный временной промежуток на выплаты трудовому коллективу.

В первую очередь в состав ФОТ входят зарплаты и премии, а также разнообразные доплаты (за совмещение, за работу в ночное время суток и др.). Вслед за перечисленными элементами следуют стимулирующие и компенсирующие компоненты ФОТ, а также иные выплаты (к примеру, начисленные за время, которое не отработано, но по закону подлежит оплате). В целом в состав ФОТ входят фонд заработной платы (ФЗП), социальные и прочие выплаты.

Фонд заработной платы – понятие более узкое, чем ФОТ, но формируются и рассчитываются оба фонда по схожим алгоритмам. Об этом поговорим в следующих разделах.

Как рассчитать ФОТ: формула расчета по балансу

Что включает в себя фонд оплаты труда и как его правильно рассчитать? Подобный вопрос актуален для всех коммерсантов – зарплатная составляющая себестоимости товаров или услуг зачастую составляет значительную ее долю и влияет на конечный финансовый результат работы компании.

Чрезмерная экономия на размере ФОТ чревата – скудная зарплата, отсутствие стимулирующих и компенсационных выплат не способствуют высоким производственным показателям и получению достойной прибыли. Результатом такой прижимистости коммерсанта могут стать текучесть кадров, низкая производительность труда, желание отдельных членов коллектива восполнить сумму получаемого вознаграждения за труд за счет имущества фирмы и т. д.

Формула расчета ФОТ представляет собой сумму разнообразных его составных частей. Количество элементов такой формулы зависит от содержания внутрифирменных локальных актов. К примеру, если этими документами предусмотрена ежемесячная выплата работникам зарплаты (ЗП), премии (ПР), а также материальной помощи (МП) в дополнение к отпускным (ОТП), то формула расчета ФОТ будет выглядеть следующим образом:

ФОТ = ЗП+ ПР + ОТП + МП.

Алгоритм расчета фонда оплаты труда, формула которого представлена выше, является схематичным, и расчет ФОТ (как и расчет фонда заработной платы) в различных компаниях может проводиться по более детализированному или сокращенному варианту формулы в зависимости от состава ФОТ и ФЗП.

Когда в качестве источника информации для формулы используются регистры бухучета, фонд зарплаты за некоторый срок рассчитывается следующим образом. Складываются данные по кредиту 70-го счета («Рас­че­ты с пер­со­на­лом по опла­те труда») с дебета счетов:

  • 20-го, на котором отражаются операции характерные для «Основного производства»;
  • 25-го, где отражаются «Об­ще­про­из­вод­ствен­ные рас­хо­ды»;
  • 26-го, отведенного для «Об­ще­хо­зяй­ствен­ных рас­хо­дов»;
  • 08-го, где записываются «Вло­же­ния во вне­обо­рот­ные ак­ти­вы»;
  • 91-го, предназначенного для «Про­чих до­хо­дов и рас­хо­дов» и т.п.

Как провести анализ фонда оплаты труда разъяснил инспектор по труду государственной инспекции по труду Нижегородской области В. И. Неклюдов. Получите пробный доступ к КонсультантПлюс и бесплатно узнайте точку зрения чиновника.

Что входит в фонд заработной платы: его состав и структура в балансе

Фонд заработной платы – один из элементов ФОТ, представляющий собой выраженную в стоимостной форме сумму средств, предназначенных для выплаты заработной платы членам трудового коллектива.

Состав фонда заработной платы, как и в целом состав ФОТ, во многом зависит от внутрифирменной структуры и содержания локальных «зарплатных» актов (положения об оплате труда, о премировании и др.). Помимо выплат – вознаграждений за труд (по тарифам и ставкам), ФЗП включает премии, вознаграждения и поощрительные выплаты.

Можно выделить 4 основные составные части ФЗП:

  • непосредственно зарплата;
  • оплата неотработанного временного промежутка (отпуска, простои и др.);
  • поощрительные выплаты (премии, бонусы за выслугу лет и др.);
  • «поддерживающие» выплаты (бесплатная или частичная компенсация работникам питания, коммунальных услуг, топлива и др.).

Структура в балансе ФЗП в разных компаниях различается. К примеру, структура «зарплатного» фонда небольшой консалтинговой фирмы может выглядеть следующим образом:

Всего ФОТ – 100%, в том числе:

  • администрация – 35%;
  • консультанты – 40%;
  • бухгалтерия – 15%;
  • технический персонал – 10%.

В отношении формулы расчета ФЗП применяются те же алгоритмы и подходы, что и для расчета ФОТ, описанные в предыдущем разделе.

ФЗП, как и ФОТ в целом, требует к себе скрупулезного и внимательного подхода, поэтому уважающие себя фирмы регулярно составляют смету «зарплатного» фонда, а также занимаются не только его планированием, но и регулярным анализом. Об этом поговорим далее.

Что такое смета ФОТ?

Основное назначение сметы ФОТ – планомерное использование «зарплатных» средств. Обычно расчеты составляются на год с разбивкой по кварталам или месяцам. Из сметы должно быть видно, по каким направлениям расходуются средства, а также величины компонентов ФОТ.

Отдельно производится разбивка «зарплатных» расходов по категориям работников (администрация, основной производственный персонал и т. д.). Это позволяет осуществлять контроль над использованием средств и использовать необходимую «зарплатную» информацию для целей внутреннего планирования.

Смета может составляться не только по основным элементам ФЗП, но и по выплатам, носящим социальный характер и прочим.

Смета ФОТ – элемент планирования, характерный в большей степени для крупных предприятий, имеющих в штате специалистов соответствующего уровня и квалификации и сохраняющих подходы к планированию со времен плановой (социалистической) экономики. В современных коммерческих структурах этот документ менее распространен или имеет иное название. О процессе планирования поговорим в следующем разделе.

Читайте также:
Правовой статус безработного - как получить, условия и порядок

Планирование ФОТ

Исходя из того, что включает в себя фонд оплаты труда весомую долю общих расходов компании, важным вопросом является предварительное (плановое) определение структуры и размера ФОТ.

Процесс планирования ФОТ можно представить следующим алгоритмом:

  1. Собрать информацию о структуре фирмы, численности персонала и его движении, данных по средней зарплате, плановых показателях производства; изучить штатное расписание и внутренние локальные акты, связанные с ФОТ (положения об оплате труда, о премировании и др.).
  2. Спрогнозировать среднюю численность персонала на плановый временной промежуток.
  3. Выбрать структуру планирования (определиться с основными плановыми параметрами и степенью детализации показателей), составить смету.
  4. Рассчитать ФОТ, избрав наиболее приемлемый способ его исчисления.

С внутрифирменными «зарплатными» локальными актами знакомьтесь в материале «Положение об оплате труда работников – образец 2020».

Спрогнозированный ФОТ позволяет осуществлять своевременный анализ и контроль его использования.

Анализ использования ФОТ

Анализировать использование ФОТ – значит выявлять причины отклонения фактических «зарплатных» расходов от плановых, сопоставлять темпы роста зарплаты с темпами изменения производительности труда, определять резервы для совершенствования оплаты труда и др. Результатом анализа использования ФОТ является перечень мероприятий, направленных на улучшение использования ФОТ.

Для анализа использования «зарплатного» фонда сумму расходов на оплату труда подразделяют на 2 части: постоянную (зарплаты, доплаты и отпускные работников-повременщиков) и переменную («зарплатные» расходы сдельщиков).

В отношении постоянной части ФОТ применяются детерминированные факторные модели анализа. Проводится изучение влияния на ФОТ таких факторов, как среднесписочная численность, среднегодовая и среднедневная зарплата работника, средняя продолжительность рабочей смены, количество отработанных за год дней одним работником.

Для анализа переменной части используются иные показатели, исходя из того, что на эту часть ФОТ наибольшее влияние оказывает трудоемкость изготовления единицы продукции и расценки за единицу ее изготовления.

Проводить анализ фонда заработной платы простым сопоставлением показателей «зарплатного» фонда с аналогичными данными предыдущих периодов и плановыми данными не является достаточным. Важно учесть все структурные нюансы, влияющие на ФОТ (изменение в ассортименте выпускаемой продукции, объемах производства, трудоемкости изготовления продукции т. д.).

Эффективное использование средств, предназначенных для оплаты труда, достигается следующим условием: темп роста производительности труда должен быть выше темпа роста его оплаты.

Анализ использования фонда заработной платы

Предприятие использует оплату труда как средство стимулирования роста производительности труда, ускорения внедрения инноваций, улучшения качества продукции и повышения эффективности производства. Задача анализа использования фонда заработной платы заключается в проверке правильности и рациональности его расходования, в выявлении возможностей более экономного использования.

Анализ фонда заработной платы выполняется по следующим этапам.

На первом этапе рекомендуется определить динамику фонда оплаты труда за ряд предыдущих лет. При этом динамика может иметь четко выраженные направления роста или снижения фонда заработной платы. Чаще она характеризуется колебаниями от максимального уровня в отдельные периоды до минимального.

На втором этапе сопоставляют индексы изменения фонда заработной платы с индексами объема производства товаров и услуг. При снижении объема производства общий фонд заработной платы должен снижаться в большей мере, в противном случае сокращение объема производства отразится на повышении себестоимости единицы продукции.

На третьем этапе фонд заработной платы анализируют по группам и категориям работников предприятия путем сопоставления фактически израсходованного с плановым фондом оплаты и фактическим фондом предыдущего года.

При анализе использования фактического фонда заработной платы выявляется сумма абсолютного и относительного его изменения по сравнению с плановым. Абсолютное изменение определяют как разницу между фактически начисленным фондом заработной платы и плановым. Относительное изменение определяют как разницу между фактически начисленным и плановым, скорректированным на процент выполнения, объемом валовой продукции.

Абсолютное изменение фонда оплаты труда (±ДФЗПаГ)) определяется по формуле

где ФЗПф, ФЗПМ — фонд заработной платы фактический и по плану.

Относительное изменение фонда оплаты труда (±АФЗП0ТН) определяется с учетом выполнения планового задания по выпуску продукции. При этом происходит корректировка только переменной части планового фонда оплаты труда, что отражается в формуле

где ФЗПпср — переменная часть фонда оплаты труда; Jv индекс объема выпущенной продукции; ФЗПпост — постоянная часть фонда оплаты труда.

Переменная часть фонда заработной платы зависит от объема производства (V), ассортимента продукции и трудоемкости.

При характеристике динамики фонда заработной платы следует считать его относительную величину как более значимую по сравнению с абсолютной. Если при абсолютном перерасходе имеет место относительная экономия фонда заработной платы, то такую ситуацию следует считать рациональной, а абсолютный перерасход объясняется производственной необходимостью увеличения объема производства.

На абсолютную экономию (перерасход) планового фонда заработной платы влияют два комплексных фактора: изменение по сравнению с планом фактической численности работающих и изменение фактической средней заработной платы.

По данным табл. 5.6 можно сделать вывод о том, что фонд заработной платы использовался в пределах плана. Абсолютный перерасход был незначительным (28 тыс. руб.) и составил 0,046 п.н.

Влияние на фонд заработной платы численности работающих и средней заработной платы

Фонд заработной платы, тыс. руб.

Средняя заработная плата, руб.

Отклонение средней заработной платы от плановой,

сследствие изменения заработной платы

ППП всего в том числе:

из них: руководители

В основном перерасход произошел но группе рабочих (220 тыс. руб.) при перевыполнении планового задания выпуска продукции, что обеспечило предприятию относительную экономию средств на оплату труда. Однако в связи с тем, что численность рабочих увеличилась на 8 человек, средняя заработная плата снизилась, что отражено в табл. 5.6. По группе руководящего состава численность увеличилась на 2 чел. при неизменном фонде заработной платы, что отразилось на снижении их средней заработной платы.

Используя факторный анализ, определяют влияние на фонд заработной платы численности работающих и средней заработной платы.

Читайте также:
Повышение зарплаты - как правильно оформить и обосновать работодателю необходимость

На основании данных табл. 5.6 изменение фонда заработной платы под влиянием численности и средней заработной платы можно определить методом абсолютных разниц или способом цепных подстановок.

Приведенный пример подтверждает правомерность выполненных расчетов.

В хозяйственной практике чаще используется метод абсолютных разниц, который позволяет определить влияние факторных показателей на результативный показатель.

Изменение фонда заработной платы за счет увеличения численности работающих: Изменение фонда заработной платы за счет снижения средней заработной платы:

Определим влияние численности работающих и средней заработной платы на общий фонд оплаты труда при помощи данных, представленных в табл. 5.7.

Влияние численности и средней заработной платы на общий фонд оплаты труда

Отклонение (абсолютная разница)

Результативный показатель — фонд заработной платы (всего), тыс. руб.

Факторные показатели: численность работающих, чел.

средняя заработная плата, руб.

Темпы прироста фонда заработной платы на стабильно работающем предприятии не должны отражать темпы роста объема производства продукции.

После определения влияния отдельных факторов на результативный показатель — общий фонд заработной платы, выполняют следующий этап анализа.

Анализ состава и структуры заработной платы позволяет:

  • • выявить фактическое отклонение состава отдельных элементов фонда заработной платы от планового;
  • • вскрыть непроизводительные выплаты, приведшие к перерасходу фонда заработной платы и в конечном итоге к повышению себестоимости продукции.

На состав и удельный вес отдельных элементов фонда заработной платы влияют многочисленные факторы:

  • • инновационная деятельность предприятия;
  • • повышение требований к качеству продукции;
  • • периодический пересмотр тарифных ставок в сторону их повышения и др.

Степень влияния перечисленных факторов на изменение состава и структуры фонда заработной платы определяют в процессе углубленного анализа результатов внедрения новых технологий, замены оборудования, совершенствования организации груда и производства и др.

Таким образом, анализ структуры и состава фонда заработной платы имеет важное значение, однако он является лишь первым этапом, после которого следует более углубленная, сложная и ответственная аналитическая работа по оценке правильности использования фонда заработной платы и выявления причин, вызвавших отклонение от бизнес-плана.

При анализе структуры оплаты труда следует делать акцент на оценке действующей системы премирования. С этой целью целесообразно рассмотреть структуру премий по категориям работающих и их влияние на мотивацию труда. Совершенствованию структуры оплаты труда способствуют прогрессивные формы организации труда. Кроме того, следует обратить внимание на то, насколько выше производительность труда в комплексных бригадах и какая существует зависимость между производительностью труда и средней заработной платой. Применение прогрессивных форм организации труда неразрывно связано с повышением эффективности форм его оплаты.

Проведем анализ фонда заработной платы рабочих на предприятии (табл. 5.8).

Данные состава и структуры фонда заработной платы рабочих на предприятии

Элемент фонда заработ- ной платы

Абсолютная экономия (-); перерасход (+)

Оплата за фактически отработанное время: сдельщикам;

Надбавки и доплаты за: профессиональное мастерство, классность

работу в ночное время

изменение условий работы

ИТОГО часовой фонд

Элемент фонда заработ- ной платы

Абсолютная экономия (-); перерасход (+)

Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы

Доплата за сверхурочное время работы

Итого дневной фонд

ИТОГО годовой фонд рабочих

Из анализа следует, что общий абсолютный фонд заработной платы перерасходован на сумму 22 тыс. руб., фактический фонд заработной платы рабочих-сделыциков по расценкам выше планового на 29,6 тыс. рублей. Это объясняется главным образом перевыполнением плана по выпуску продукции на 5%; по фонду заработной платы рабочих-повре- менщиков по тарифным ставкам имеется экономия 19,3 тыс. руб. в основном от снижения против плана численности рабочих-повременщиков. По премиальному фонду заработной платы по группе рабочих имеется экономия в сумме 11,9 тыс. руб., что требует уточнения причин, но, как правило, является отрицательным фактором в деятельности предприятия. Наблюдается значительный перерасход ([зонда заработной платы по прочим доплатам (по часовому фонду) — 21,6 тыс. руб. В основном его причиной являются выплаты, не предусмотренные планом, но допускаемые трудовым законодательством.

Структура фактического фонда заработной платы близка к прогрессивной. Так, на долю прямой заработной платы (по сдельным расценкам, тарифным ставкам и окладам) приходится 77,9% (43,7 + 34,2) и при этом снизилась доля прочих доплат с 4,1 до 3,5%, а премии рабочим и сдельщикам составляют всего 5,7%. В настоящее время необходимо совершенствовать структуру оплаты, повышая долю прямой заработной платы.

При обобщении результатов анализа использования фонда заработной платы необходимо определять резервы экономии и повышения эффективности его использования. Эффективность использования фонда заработной платы характеризуется долей выполненных работ, произведенной и реализованной продукции на 1 руб. израсходованного фонда заработной платы.

К резервам экономии заработной платы следует относить:

  • • снижение трудоемкости изготовления продукции в результате внедрения мероприятий по механизации и автоматизации производственных процессов и роста производительности труда;
  • • сокращение расходов заработной платы за счет ликвидации сверхплановых и непроизводительных затрат рабочего времени;
  • • сокращение сверхплановых и непроизводительных расходов заработной платы по обслуживанию производства;
  • • сокращение численности вспомогательных рабочих за счет механизации работ.

Для чего необходим анализ фонда заработной платы? Какая структура фонда заработной платы является прогрессивной?

Оптимизируем фонд оплаты труда (ФОТ): 8 эффективных способов

Что подталкивает руководителя к мысли о сокращении штата? Желание сэкономить, оптимизировать фонд заработной платы (ФОТ). В период экономического кризиса вопрос экономии затрат на персонале стоит как никогда остро, однако увольнение – отнюдь не панацея и далеко не всегда единственное и, тем более, верное решение. Для начала, потребуется тщательный анализ. Но, обо всём по порядку.

Начнём с анализа

Оптимизация ФОТ требует тщательного плана. Поэтому финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности нужно провести прежде всего. Он поможет понять, почему выросли затраты на сотрудников и «раздулся» штат.

Обязательному анализу следует подвергнуть штатное расписание. Кадровый аудит поможет выявить звенья в структуре персонала, которые работают неэффективно. Обратите внимание на численность административно-управленческого аппарата. Она не должна превышать 40% от общего числа работников компании, оказывающих услуги или занятых в производстве.

Читайте также:
Прием на работу по гражданско-правовому договору

Часто причиной неэффективных трат ФОТ становятся плохая организация труда, простои, поломки, сверхурочные работ ы и соответствующие выплаты по ним. На структуру подобных затрат обязательно стоит обратить внимание и найти дополнительные резервы и пути, позволяющие сэкономить денежные средства.

Результаты анализа позволят сделать выводы о необходимости оптимизации ФОТ, а также подобрать один из вариантов. Например:

  1. Организация находится в критическом состоянии, сокращением оплаты труда не обойтись, требуется сокращение штата сотрудников (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
  2. Требуется изменить технологические или организационные условия труда и оптимизировать расходы на оплату труда (применение ст. 74 ТК РФ).
  3. Состояние организации стабильное, но потребуется некоторое сокращение издержек на оплату работникам путем ревизии обоснованности выплаты компенсационных и стимулирующих выплат (надбавок) (абз. 5 ч. 2 ст. 57, ст. 129, ст. 132 ТК РФ).
  4. Оптимизация ФОТ не требуется.

Откуда можно привлечь резервы для ФОТ

К формированию ФОТ можно привлекать средства из прибыли компании, предназначенные для потребления, а также собственные средства учредителей, вложенные ими в развитие компании.

Отдельные категории дополнительных выплат, входящих в ФОТ формируются за счёт целевых поступлений и средств Фонда социального страхования РФ.

Достаточно высоки и налоговые ставки на ФОТ. Однако на них можно законно сэкономить. К примеру, налоговое законодательство позволяет не облагать налогом подарки, стоимостью не выше 4 000 рублей. С аналогичной суммы не нужно уплачивать налоги, если они оформлены, как материальная помощь. Не облагается налогом питание работника, организованное по принципу «шведского стола».

8 способов снизить затраты на персонал

1. Объявить простой.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя (статья 157 ТК РФ).

2. Перевести сотрудников на дистанционную работу.

По соглашению сторон сотрудников, постоянное присутствие которых на рабочем месте не требуется, можно перевести на дистанционную работу (глава 49.1 ТК РФ). Это позволит уменьшить расходы на оплату труда, услуги ЖКХ, а возможно и отказаться от излишних арендуемых площадей.

3. Работать неполный день.

Сотрудников можно перевести на неполный рабочий день (ст. 93 ТК РФ), или предложить гибкий режим труда с введением суммированного учёта рабочего времени (ст. 104 ТК РФ).

4. Изменить организационные или технологические условия.

Такая мера (ст. 74 ТК РФ) добавит сотрудникам дополнительные обязанности, но при этом позволит сохранить ряд должностей.

5. Удалить невостребованные вакантные должности из штатного расписания.

Часто вакантные должности присутствуют в штатном расписании для того, чтобы только перераспределять фонд оплаты труда в пользу имеющихся сотрудников. Если в данный момент вы не ищете кандидата на вакантную должность, из штатного расписания её следует удалить.

6. Перейти на сдельную форму оплаты труда.

Сотруднику можно выплачивать зарплату не за фактически отработанное время, а за выполненную работу по утверждённым расценкам (если производственные условия и специфика работы позволяют сделать это (ч. 2 ст. 150 ТК РФ)).

7. Исключить нестимулирующие выплаты.

Речь идёт о ежемесячных доплатах за наличие высшего образования и выслуге лет. Как правило, такие доплаты не стимулируют сотрудника работать эффективнее. А между тем, средства можно распределить рациональнее.

8. Изменить систему выплат.

С сотрудниками можно попробовать договориться о сокращении заработной платы по соглашению сторон с целью сохранения рабочих мест. Премии можно и оставить, но «зашить» в мотивационную модель, выплачивая при достижении полезных для организации результатов.

Обратите внимание, что для того, чтобы ограничиться выплатой работникам только оклада, в локальном акте компании о порядке премирования сотрудников также обязательно нужно указать, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя.

Важно! Проводить оптимизацию оплаты труда следует в строгом соответствии с законом и сложившейся судебной практикой. А весь процесс зафиксировать документально. В противном случае эффект экономии перекроют судебные издержки.

Полезно

Приобрести практические навыки гибкого управления численностью сотрудников и научиться выявлять резервы экономии затрат на персонал и ФОТ можно на курсе Учебного центра «Финконт»:

Анализ расходов на оплату труда

Заработная плата всех работников организации в сумме дает показатель фонда заработной платы (ФЗП) который занимает значительную долю в структуре себестоимости продукции. В зависимости от отраслевой принадлежности, индивидуальных особенностей организации и политики организации в части оплаты труда доля трудовых затрат может колебаться от нескольких процентов до двух третей общей суммы затрат организации.

В учебной литературе существует две основополагающие концепции определения природы заработной платы:

Заработная плата – это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами – спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения.

Анализ оплаты труда включает в себя:

Отметим что, анализ расходов на оплату труда организации производится в двух основных направлениях:

  1. Анализ фонда заработной платы как элемента затрат на производство.
  2. Анализ прямых трудовых затрат в себестоимости продукции.

Сформулируем основные задачи анализа расходов на оплату труда:

  • сопоставление фактического фонда оплаты труда с предыдущим и определение абсолютного и относительного отклонения;
  • установление причин отклонений;
  • оценка соотношения динамики производительности и заработной платы;
  • выявление резервов и разработка мероприятий по улучшению использования ФЗП в текущих и будущих периодах.

Основными источниками информации для анализа расходов на оплату труда служат данные бухгалтерского учета, оперативно-технические отчеты организации и данные отделов кадров, труда и заработной платы. Также необходимую информацию можно получить из данных статистической отчетности (к примеру, П-4, 1-Т).

Анализ абсолютного и относительного отклонения по фонду оплаты труда

В первую очередь, при проведении анализа расходов на оплату труда, необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактического ФЗП от запланированной величины.

Читайте также:
Признак выплат в расчете по страховым взносам

Отклонение фонда заработной платы (ΔФЗПабс) определяется в целом по организации, производственным подразделениям и категориям работников.

Следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе характеризует только использование фонда оплаты труда, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по реализации услуг. Этот фактор учитывает относительное отклонение.

Относительное отклонение (ΔФЗП) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой заработной платы и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по продаже продукции и оказанию услуг (Квп).

При выполнении анализа отклонений фонда заработной платы, прежде всего, целесообразно разделить ФЗП на переменную и постоянную часть.

Переменная часть включает в себя зарплату рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и т.д.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при уменьшении (росте) объема производства, т.е. это зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных.

Учитывая деление фонда оплаты труда, модифицируем формулу относительного отклонения ФЗП:

Где, ФЗПпv – переменная сумма планового фонда зарплаты; ФЗПпc – постоянная сумма планового фонда зарплаты.

Таблица 1. Состав фонда заработной платы

Виды оплаты Фонд оплаты труда, тыс. руб.
План Факт Отклонение
1. Фонд оплаты труда, всего 65 977,00 68 079,70 2 102,70
– переменная часть 56 566,20 58 681,00 2 114,80
– постоянная часть 9 410,80 9 398,70 -12,1
1.1. Удельный вес в общем фонде заработной платы, %
– переменная часть 85,7 88,9 3,2
– постоянная часть 14,3 14,2
1.2. Оплата труда рабочих (без учета отпускных) 52 627,4 54 667,5 2 040,10
– переменная часть 51 582,6 53 610,0 2 027,40
– постоянная часть 1 044,80 1 057,50 12,7
1.3. Отпускные рабочих 5 084,50 5 171,00 86,5
– переменная часть 4 983,60 5 071,00 87,4
– постоянная часть 100,9 100 -0,9
1.4. Оплата труда служащих и ИТР 8 265,10 8 241,20 -23,9
2. Среднесписочная численность персонала, чел. 110 112 2
– рабочие 95 97 2
– ИТР и служащие 15 15
3. Объем производства продукции 143 800,0 150 549,0 6 749,00
3.1. Коэффициент выполнения плана по продаже продукции и оказанию услуг 1,05
4. Относительное отклонение фонда оплаты труда -552,1

Данные табл. 1 свидетельствуют о следующем: в отчетном периоде ФЗП организации вырос в абсолютном выражении на 2102,7 тыс. руб. по сравнению с плановыми показателями.

Относительное снижение фонда оплаты труда составило 552,3 тыс. рублей, т.е. рост ФЗП относительно плановых значений вызван ростом объемов реализации продукции.

Анализ уровня и динамики среднемесячной заработной платы

Уровень и динамика среднемесячной заработной платы зависят от размера динамики почасовой (дневной) оплаты труда, а также от степени использования рабочего времени в течение года. Данные представленные в таблице 2 позволяют проанализировать влияние на фонд заработной платы изменение численности и среднемесячной зарплаты.

Таблица 2. Анализ среднемесячной заработной платы

Показатели План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Динамика, %
1. Фонд оплаты труда, всего 65 977,0 68 079,7 2 102,7 103,2%
2. Среднесписочная численность персонала, чел. 110 112 2 101,8%
– рабочие 95 97 2 102,1%
– ИТР и служащие 15 15 100,0%
3. Среднемесячная заработная плата, руб. 49 982,6 50 654,5 672 101,3%
– рабочие 50 624,5 51 407,6 783,2 101,5%
– ИТР и служащие 45 917,2 45 784,4 -132,8 99,7%
4. Количество рабочих дней, отработанных всеми работниками 31 768,0 32 538,2 770,2 102,4%
5. Количество человеко-часов, отработанных всеми работниками 244 724,0 260 657,2 15 933,2 106,5%
6. Продолжительность рабочего года, дней 288,8 290,5 1,7 100,6%
7. Продолжительность рабочего дня, час 7,7 8 0,3 104,0%
8. Среднедневная заработная плата одного работника, руб. 2 076,8 2 092,3 15,5 100,7%
9. Среднечасовая заработная плата одного работника, руб. 269,6 261,2 -8,4 96,9%

Из табл. 2 следует, что общий рост фактической средней заработной платы работников по сравнению с планом составил 672 рубля или 1,3%. При этом средняя зарплата ИТР и служащих сократилась на 132,8 рубля или 0,3% от плана.

Рост среднегодовой заработной платы обеспечен за счет увеличения среднедневной зарплаты одного работника на 15,5 рублей, вследствие увеличения количества выходов на работу на 1,7 дня.

Анализ эффективности использования фонда оплаты труда

При проведении анализа эффективности использования фонда заработной платы следует установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, для этого необходимо определить:

Индекс заработной платы: Iзп = СЗПф/СЗПп

Индекс роста годовой выработки: Iвп = ВПф/ВПп

Коэффициент опережения: Ко = Iвп/Iзп

Экономия (перерасход) фонда оплаты в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты: Э = ФЗПф*((Iзп-Iвп)/Iзп)

Оптимальным является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда. Если это соотношение не соблюдается, то происходит перерасход ФЗП, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение прибыли.

Анализ эффективности использования фонда оплаты труда, свидетельствует об экономии фонда заработной платы предприятия в отчетном периоде в сумме 826,4 тыс. рублей, в связи с опережающим ростом объема производства (2,6%) по сравнению с индексом роста заработной платы (1,3%).

Также можно дополнить анализ расчетом показателей:

  • выручка на один рубль заработной платы;
  • валовая прибыль на один рубль зарплаты;
  • чистая прибыль на один рубль зарплаты.
Показатели План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб. Динамика,%
Выручка 143 800,0 150 549,0 6 749,0 104,7%
Прибыль от продаж 312 480,0 323 969,0 11 489,0 103,7%
Чистая прибыль 200 017,0 213 653,0 13 636,0 106,8%
Фонд заработной платы 65 977,0 68 079,7 2 102,7 103,2%
Выручка на один рубль заработной платы, руб. 458,8 452,2 -6,6 98,6%
Прибыль на рубль заработной платы, руб. 4 736,2 4 758,7 22,5 100,5%
Чистая прибыль на рубль заработной платы, руб. 3 031,6 3 138,3 106,7 103,5%
Читайте также:
Поиск эксклюзивного специалиста: как правильно искать

Вышеприведенные данные показывают, что эффективность расходов на оплату труда выросла, о чем свидетельствует сокращение показателя выручки на рубль заработной платы на 6,6 рубля, по сравнению с планом. А также в отчетном периоде по сравнению с плановыми значениями выросли показатели прибыли на рубль заработной платы, что свидетельствует о повышении эффективности расходов на оплату труда.

На изменение фонда заработной платы оказывает влияние изменение:

  • численности персонала;
  • средней заработной платы работающих;
  • удельного веса отдельных категорий работников в общем составе персонала организации;
  • объемов выпуска и др.

Дополнить анализ использования фонда заработной платы можно анализом обоснованности применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда. Такой анализ в основном проводят в разрезах структурных подразделений и отдельных категорий персонала.

Анализ прямых трудовых затрат

Прямые трудовые затраты занимают значительный удельный вес в себестоимости продукции и оказывают значительное влияние на формирование ее уровня.

Общая сумма прямых затрат на оплату труда зависит от объема производства товарной продукции, ее структуры и уровня затрат на отдельные изделия. Последний в свою очередь определяется трудоемкостью и уровнем оплаты труда за 1 чел./час.

Факторы изменения прямых трудовых затрат характеризует структурно-логическая модель факторной системы.

Для расчета влияния этих факторов необходимо иметь следующие исходные данные.

б) по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции, при плановой ее структуре:

в) по плановому уровню затрат на фактический выпуск продукции:

г) фактически при плановом уровне оплаты труда:

Где,
VВП – объем производства продукции, VВПп, VВПф – плановые и фактические данные (далее соответственно);
УТЕ – трудоемкость продукции;
ОТ – среднечасовая оплата труда.

Влияние факторов на изменение общей суммы материальных расходов определим по формулам:

  1. Изменение объема производства продукции: ΔЗП(vвп) = ЗПусл1 – ЗПп
  2. Изменение структуры производства: ΔЗП(уд) = ЗПусл2 – ЗПусл1
  3. Изменение трудоемкости продукции: ΔЗП(ур) = ЗПусл3 – ЗПусл2
  4. Изменение уровня оплаты труда: ΔЗП(цм) = ЗПф – ЗПусл3

Талица 3. Общая сумма прямых трудовых затрат на производство продукции

Показатель Сумма, руб.
ЗПп 15 784
ЗПусл1 16 574
ЗПусл2 18 223
ЗПусл3 17 650
ЗПф 22 728

Таким образом, на рост суммы прямых трудовых затрат оказали влияние изменения:

  • объема производства продукции – 789 руб.
  • структуры производства – 1650 руб.
  • трудоемкость – -574 руб.
  • уровень оплаты труда (среднечасовая оплата труда) – 5078 руб.

Зарплата на выпуск отдельных изделий зависит от тех же факторов, кроме структуры производства продукции: ЗП = VВП*УТЕ*ОТ

Для расчета влияния данных факторов на изменение сумм прямой зарплаты по видам продукции используем способ цепной подстановки.

ЗПп = VВПп*УТЕп*ОТп
ЗПусл1 = VВПф*УТЕп*ОТп
ЗПусл2 = VВПф*УТЕф*ОТп
ЗПф = VВПф*УТЕф*ОТф

Полученные результаты показывают, по каким видам продукции имеется перерасход средств на оплату труда, а по каким – экономия и за счет чего.

  1. Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда: экономическая теория труда: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2000.
  2. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.
  3. Cавицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009.
  4. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник/ В.И. Стражев, А.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; Под.общ.ред. В.И. Стражева. – 5-е изд., перераб и доп. – Мн.: Выш. шк., 2003.

Планирование и расчет фонда оплаты труда

В этом материале хочу поделиться своими подходами к вопросу планирования фонда заработной платы предприятия. Попробую обойтись минимумом теории, которую вы и без моей помощи сможете найти в интернете. Все, что написано ниже по вопросу планирования фонда оплаты труда, с успехом применяется на многих предприятиях.

  1. Немного о важности правильного планирования фонда
  2. Общий алгоритм планирования
  3. Подготовка информации для планирования фонда оплаты труда
  4. Расчет численности персонала для планирования ФОТ
  5. Выбор структуры планирования ФОТ
  6. Методы расчета ФОТ

1. Немного о важности правильного планирования фонда оплаты труда

Планирование фонда заработной платы является частью бизнес-планирования и позволяет заранее оценить предполагаемые расходы бизнеса на трудовые ресурсы. Особенно актуально это в таких направлениях деятельности предприятия, где доля затрат на оплату труда составляют весомую часть себестоимости продукции. В компаниях, продающих услуги разного характера, эта доля может достигать 70% в общих затратах. А в промышленности (металлургия, машиностроение, лесная промышленность и пр.) этот показатель находится в диапазоне 20 – 40%. Стоит также учитывать масштабы бизнеса, когда небольшие казалось бы проценты в абсолютных цифрах имеют очень увесистые значения. При годовом показателе затрат на производство продукции, скажем, в 3 млрд. рублей, вы можете сами рассчитать 18% вес затрат на оплату труда.

Поэтому к планированию расходов на оплату труда стоит подойти вдумчиво и серьезно. Это первый шаг к тому, чтобы реально им управлять. Конечно, необходимо также проводить анализ фонда оплаты труда, но об этом можете прочитать в следующей статье.

Еще одна мысль, которую хочу донести: фонд заработной платы не является единственной статьей расходов, которые компания направляет на обеспечение трудовыми ресурсами. Всегда имеет смысл смотреть на совокупность затрат, включающих в себя всевозможные направления: социальная политика, культурно-массовые и спортивные мероприятия, оздоровление, все виды страхования персонала и пр.

2. Общий алгоритм планирования фонда оплаты труда

Это обычный подпроцесс планирования деятельности предприятия, распишу его пошагово (кликабельно):

Пошаговый алгоритм планирования ФОТ

3. Подготовка информации для планирования фонда оплаты труда

Начинать планирование затрат на оплату труда мы будем со сбора необходимой информации. Вот какие данные будут нам необходимы:

  • среднесписочная численность персонала на планируемый период;
  • штатная численность работников на конкретную дату;
  • списочная численность на начало периода планирования;
  • организационная структура организации и её штатное расписание;
  • информация о фактических показателях движения персонала и прогноз на планируемый период (текучесть кадров, количество принятых на работу и количество уволенных);
  • фактические показатели средней заработной платы;
  • плановые показатели по производству товаров (услуг) на плановый период;
  • положение об оплате труда;
  • положение о премировании (если есть отдельное).
Читайте также:
Как узнать свой регистрационный номер в ПФР

4. Расчет численности персонала для планирования ФОТ

В этом разделе я буду говорить не о том, как рассчитывать численность сотрудников для целей оптимального использования трудовых ресурсов. Считаем, что вы уже знаете численность, необходимую для выполнения конкретных работ, эксплуатации и обслуживания оборудования и т.п. Подробно расскажу о том, как рассчитать среднесписочную численность персонала для целей планирования.

Хочу обратить внимание на один момент: очень часто при планировании ФЗП используют количество штатных единиц (далее по тексту – ш.е.) в организации. Это уместно, если организация небольшая и вы твердо уверены в том, что все вакансии в течение года будут заняты. Другое дело, если штат сотрудников большой (более 500 ш.е.). Примерно с этого, или даже меньшего количества начинает действовать фактор текучести персонала. Из-за постоянного движения персонала на предприятии (увольнение, прием на работу, внутренние и внешние переводы) образуется так называемый “текущий некомплект”. Редко бывает так, что новый сотрудник на следующий день занимает появившуюся вакансию, обычно проходит какое-то время. И очень значительное, если анализировать реальную ситуацию.

Например, на одном из предприятий целлюлозно-бумажной промышленности при штатной численности в 2900 сотрудников постоянно имелось от 80 до 120 вакансий, которые не “закрывались” длительное время. Согласитесь, что неразумно принимать к планированию эти “мертвые души” (если только вы не являетесь горячим поклонником и последователем небезызвестного Чичикова).

Поэтому в такой ситуации принимается к планированию не штатная численность, а среднесписочная численность работников предприятия (ССЧ). Планирование становится более точным и в последствии не возникает нелепых ситуаций, когда в отчетах по труду в колонке “план” указана штатная численность, а в колонке “факт” – среднесписочная. Нелепость заключается в том, что происходит попытка сравнивать численность на конкретную дату со средним значением за отчетный период, что приводит к искажению отчетности и неправильной интерпретации данных.

Далее в статье я буду опираться именно на среднесписочную численность, как один из ведущих показателей для планирования ФЗП.

Приступаем к этапу планирования ССЧ. Для этого необходимо взять значения штатной численности и списочной численности на начало периода, например на 01.01.2015 года. Затем продумать все факторы, которые в январе месяце могут привести к тому, что изменится сначала штатная, а затем и списочная численность сотрудников предприятия. Делать это необходимо по каждому из подразделений и по организации в целом.

Например, вы знаете, что в январе месяце не планируется никаких мероприятий, которые приведут к необходимости изменения штатного расписания. Такими мероприятиями могут быть:

  • создание новых рабочих мест;
  • ликвидация каких-либо из имеющихся рабочих мест (сокращение численности организации);
  • изменение организационной структуры и штатного расписания без изменения численности персонала (например, переход штатных единиц из одного подразделения в другое).

Тогда вы переходите к следующему этапу, на котором анализируете текущий некомплект персонала и перспективы его “закрытия”. Например, в автотранспортном цехе при штатной численности 72 ш.е. имеется 6 вакансий водителей. Оборот по приему в этом подразделении составил примерно 1,7 человека в месяц. Если вы оптимист, можно округлить до 2 :). А вот оборот по увольнению составил 2,4 сотрудника. Можно cпрогнозировать, что к 01.02.2015 года списочная численность цеха составит 72-6+1-3=64 человека, а ССЧ будет (66+64)/2 = 65 сотрудников. Таким образом нужно просмотреть каждый планируемый месяц. Можно рассматривать поквартально, но погрешность увеличится.

При рассмотрении показателей оборота обратите внимание на их сезонность. Например, в январе персонал не очень охотно устраивается на работу. Длительные праздники и необходимость прохождения предварительного медицинского осмотра перед трудоустройством могут оттянуть реальную дату выхода новичка на работу уже на февраль. Просто посмотрите вашу статистику и выведите сезонность.

Расчет немного усложнится, если в январе месяце в автотранспортном цехе будет существенное изменение штатного расписания. В таком случае лучше использовать не абсолютные значения показателей по обороту, а относительные. То есть берем коэффициент оборота по приему и умножаем его на списочную численность на начало периода, чтобы получить прогноз по увеличению численности персонала. Так же поступим и с оборотом по увольнению.

Расписал все очень подробно, чтобы вы понимали суть подхода к планированию ССЧ. С помощью обычного MS Excel эта работа очень легко автоматизируется и не требует больших трудозатрат.

5. Выбор структуры планирования ФОТ

После того, как плановая численность персонала определена, приступаем непосредственно к планированию фонда оплаты труда. Для начала нужно определить структуру планирования. На рисунке ниже я показал, как она может выглядеть.

В первую очередь, принимайте решение о степени глубины планирования. Она может варьироваться по шкале от штатной единицы до предприятия или группы предприятий:

Глубину планирования выбирайте самостоятельно. Если хотите получить высокую точность планирования, “погружайтесь” до конкретной штатной единицы (сотрудника). Если точность не так важна (например, вы хотите сделать предварительную оценку планового ФОТ), уходите на уровень подразделения или даже всего предприятия в целом.

Помимо того, что выбирается глубина планирования, необходимо также определить элементы планирования для ФОТ. В таблице ниже я привожу вариант элементов планирования:

Здесь приведен не полный список. На каждом предприятии он имеет свои особенности. Какие то виды оплат есть, каких то нет. Главное, что нужно правильно сгруппировать виды начислений для удобства планирования. Ничего не забыть, чтобы “по факту” не было сюрпризов и превышения плана.

Таким образом вы можете определить для себя основные параметры планирования. Например, вы можете принять решение планировать ФОТ в разрезе видов оплаты и подразделений. Значит в дальнейшем именно по таким параметрам вы будете отслеживать исполнение плана.

6. Методы расчета ФОТ

Итак, вся предварительная работа выполнена и можно начинать планировать.

Планирование от факта

Первый приемлемый метод, это метод планирования “от факта”, или от достигнутого. Применять его достаточно просто. Нужно взять прогноз значения ФОТ на текущий период, учесть все планируемые изменения по производственной программе, численности персонала и размеру средней заработной платы. Чтобы это сделать, можно использовать формулу (кликабельно):

Читайте также:
Прием на работу граждан Киргизии - правила оформления

Формула расчета ФОТ от факта

Для организаций, в которых объемы производства и численность хорошо коррелируют, этот вариант можно применять достаточно свободно. Например, в пассажирских перевозках, в отдельных видах машиностроения, в строительстве, в сфере услуг.

Однако существует достаточно большое количество видов деятельности, где нет такой явной зависимости. Например, в целлюлозно-бумажной промышленности, в металлургии, в гидрохимии и других отраслях, где объем производства в большей степени определяет технология и оборудование. На таких предприятиях этот метод можно применять выборочно для отдельных подразделений.

При использовании этого метода вы будете продолжать планировать неэффективные выплаты, вместе с обоснованными. Привыкли много работать сверхурочно за двойную оплату – вы запланируете эти средства на будущий период, и другие аналогичные ситуации. Это один из самых существенных его недостатков.

Планирование по средней заработной плате

Следующий метод планирования, это планирование по средней заработной плате. Тоже достаточно простой метод, но позволяет получить приемлемую точность планирования. Хорошо учитывает изменения рынка труда, динамику роста потребительских цен.

Чтобы его применить, сначала вам необходимо всех работников распределить по категориям и затем для каждой из категорий установить плановую заработную плату. Тогда плановый ФОТ вы сможете рассчитать как сумму плановых заработных плат по всем категориям работников. Не буду писать формулу, думаю все понятно.

Обратите внимание, что среднюю заработную плату по категориям вы устанавливаете самостоятельно. Можно учитывать инфляцию, изменение объемов производства и другие параметры.

Из недостатков назову, что при таком способе планирования фактическое использование ФОТ происходит обычно таким образом, чтобы максимально полно “выбрать” все плановые средние зарплаты. Как правило, вне зависимости от результатов. Этот метод хорош тем, что он нивелирует недостаток предыдущего метода относительно неэффективных выплат.

Точное планирование

Оба предыдущих метода достаточно простые и не очень точные. Последний метод планирования ФОТ я так и назвал – “точное планирование”. Этот метод трудоемкий, но часто используется при планировании на крупных предприятиях. Позволяет избежать всех указанных выше недостатков.

Суть его в том, что необходимо рассчитать плановую заработную плату для каждого работника в разрезе видов выплат. При этом необходимо отнормировать все виды выплат, а затем применить их к каждой должности (профессии) в штатном расписании организации. На рисунке ниже приведен пример одного такого расчета:

Немного подробнее о том, как отнормировать выплаты. Сначала вы смотрите все документы, регламентирующие оплату труда на предприятии. Частичная информация там есть. Например, там указаны проценты или суммы оплаты за руководство бригадой, размер доплаты за работу во вредных условиях труда и пр.

Потом нужно проанализировать выплаты по видам начислений, и вывести фактический или расчетный коэффициент относительно базовой части заработной платы (т.е. относительно тарифной ставки за отработанное время или должностного оклада).

Для примера, нам нужно предусмотреть и спланировать размер доплаты за работу в ночное время. Для этого мы можем использовать два способа.

Первый – это расчетный. Вы можете проанализировать графики сменности и вычислить среднее значение количества часов, отработанных в ночное время. Затем поделить это значение на общий баланс рабочего времени (Тночн./Тобщ). Таким образом получится значение коэффициента, который можно будет применить для расчета планируемой суммы доплаты за работу в ночное время.

Второй способ расчета – по факту. Формируем сводную ведомость выплат по видам начислений за любой период для работников (подразделений) с ночными сменами. ВАЖНО: График работы за этот период не должен отличаться от нормального. В этой ведомости нас интересуют размеры выплат за отработанное время и сдельная оплата, а также вид оплаты за работу в ночное время. С этими цифрами проделываем ту же операцию, что и в первом случае. Получаем искомый коэффициент.

После того, как выведены все коэффициенты или размеры доплат, эта информация вносится в сводную таблицу, в которой и происходит расчет планового ФОТ.

Я рассказал о трех методах или способах расчета планового фонда оплаты. Существует еще один интересный подход, основанный на нормировании доли затрат на оплату труда в общей себестоимости. Вводят показатель “зарплатоемкость” и через него рассчитывают затраты на оплату труда. Об этом способе планирования читайте в статье “Планирование фонда оплаты труда через зарплатоёмкость”.

Планирование карьеры

Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть.
Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит.
Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще
не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы
скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.
Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу,
что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить.
Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: “Я не хочу чая!
А ты, Джордж?” И Джордж отвечает: “Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду”.
Джером К. Джером. Трое в лодке

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Читайте также:
Приказ о прохождении медосмотра: образец

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

  • вертикальной карьеры — должностной рост;
  • горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
  • центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Особенности мотивации
(по Маслоу)

Предварительный

До 25 лет

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

До 45 лет

Профессио-нальное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Реалистический

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

Исследовательский

Ориентация на поиск

Артистичный

Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

Социальный

Ориентация на взаимодействие с людьми

Предпринимательский

Ориентация на влияние на людей

Конвенциональный

Ориентация на манипулирование данными, информацией

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — “человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — “человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.


Рис. 8.3. Типология личностей Дж. Голланда

Тип Ч “человек — человек”, если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З “человек — знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х “человек — художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция

Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев

Случай

Выбор произошел случайно в силу некоего события

Долг

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми

Целевой выбор

Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Мероприятия
по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту

Среди объективных условий карьеры:

  • высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
  • длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
  • показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
  • показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

ВНИМАНИЕ!

15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

  • Длительность 120 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем Удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее

Планирование деловой карьеры персонала в организации Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Габтрахманова Ю. Т., Лашко Д. В.

Текст научной работы на тему «Планирование деловой карьеры персонала в организации»

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Габтрахманова Ю.Т.,ст.препод., Лашко Д.В., аспирант Тольяттинский государственный университет, Тольятти

Каждый из нас планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социальноэкономических условиях. И нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы своего карьерного роста. Для того чтобы научиться планировать не только будущее, но и свою карьеру необходимо для начала определить, что же такое карьера. Карьера (итал. carriera – бег, жизненный путь, поприще, от лат. carrus – телега, повозка) – быстрое и успешное продвижение в области общественной, научной, служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или материальной выгоды [6].

На первых этапах карьеры, получив знания по основам маркетинга, планирования и т. д., молодые специалисты пробивают путь наверх карьерной лестницы своими способностями к нестандартным решениям, своим напором, умением и желанием достигать высоких результатов. Изучение карьерного роста нового персонала показало, что работники в большинстве случаев не знают о своих перспективах в данной организации, в данном коллективе. Это свидетельствует о некачественной постановке работы с персоналом, об отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Из этого можно сделать вывод, что планирование деловой карьеры играет далеко не последнюю роль в управлении персоналом, и управлении организацией в целом. В планировании имеются преимущества, как для сотрудника, так и для организации:

Преимущества для сотрудника:

– более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

– наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

– определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

– выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Планировать деловую карьеру может не только сам работник, но и менеджеры

организации, но все-таки первостепенную роль играет личное планирование. Иными словами, молодой специалист не может предоставить другим право решать за него, он должен сам определить, куда хочет пойти работать, какую карьеру сделать и какие шаги (в плане образования или профессионального обучения) ему для этого необходимо предпринять. В связи с этим нужно стать эффективным “диагностом” своей карьеры. Для этого можно воспользоваться методикой планирования карьеры, которая является наиболее часто используемой в служебной практике благодаря своей гибкости и простоте (табл. 1) [5].

Таблица 1. Схема методики планирования карьеры

Этап Содержание этапа

Шаг 1. Самооценка

Шаг 2. Определение параметров и мотивации развития служебной карьеры

Шаг 3. Определение целей служебного развития

Шаг 4. Развитие плана служебного роста

Шаг 1. Самооценка. Отправной точкой планирования карьеры является анализ собственных возможностей, умений, навыков, профессиональной квалификации. При этом необходимо ответить на главный вопрос – “Кто я?”.

Для этого можно воспользоваться типологией личностей Дж. Голланда (табл. 2): Таблица 2. Типологией личностей (Дж. Голланда [7])___________________________________

Тип личности Содержание деятельности

Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

Исследовательский Ориентация на поиск

Артистичный Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми

Предпринимательский Ориентация на влияние на людей

Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией

Но проводя оценку особенностей личности, стоит учитывать, что, несмотря на то, что по концепции Дж. Голланда один тип личности доминирует над другим, человек имеет особенность, приспосабливаться к окружающим его условиям, используя особенности личности двух и более типов.

Шаг 2. Определение параметров и мотивации развития служебной карьеры. В узком смысле слова, планирование карьеры – это всего лишь определение того вида деятельности, которым желает заниматься человек.

Шаг 3. Определение целей служебного развития. При определении целей служебного развития необходимо разделить цели на краткосрочные (ближайшие месяцы, годы) и долгосрочные (20-40 лет).

Для того чтобы поставленные цели отвечали бы действительным намерениям и желаниям необходимо, чтобы они были адекватны определенным критериям постановки целей при планировании карьеры:

1. Трудные, но достижимые.

2. Ясность и измеряемость.

3. Тесная связь между целями и датами их достижения.

Шаг 4. Развитие плана служебного роста. Необходимо определить, какие профессиональные характеристики необходимо иметь, чтобы претендовать на замещение желаемой должности и какими из них человек обладает в полной мере, а какие надо приобрести или развить.

Шаг 5. Контроль. Необходимо раз в год подвергать пересмотру поставленные цели и анализировать достигнутые результаты для более эффективного планирования.

Но изучение себя – это лишь половина процесса определения карьеры. Планирование карьеры так же состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность. А также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др. Еще можно сказать, что реализация плана развития карьеры предполагает профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой -последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Планирование может быть стихийным или управляемым. Если оно стихийно, то оно основано на субъективных точках зрения руководителей. Иногда, продвигая молодого работника по карьерной лестнице и в какой-то мере, будучи очарованным его талантами и способностями, руководитель предприятия видит в нем себя самого, только в начале карьеры, но мнение остальных сотрудников совершенно противоположное. «Болезнь» карьерного роста

заключается в том, что, заняв новую должность, новый сотрудник продолжает работать, ориентируясь только на личные амбиции, не обращая внимания на свое поведение с коллегами. И в результате отношение коллектива к нему меняется не в лучшую сторону. Происходит переоценка ценности его как личности, персонал начинает отрицательно воспринимать его, видя только его недостатки. Для персонала врожденные способности и таланты молодого специалиста становятся менее актуальными, на первый план выходит умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и заинтересовывать их.

Планирование карьерного роста основывается на учете образования, возраста, сферы профессиональных интересов, технологической грамотности и продолжительности работы сотрудника в организации. Это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это трудоемкий процесс сопоставления потенциальных профессиональных возможностей и способностей человека, требованиями, потребностями и планами предприятия. Планированием деловой карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель, ниже предоставлены основные мероприятия по планированию карьеры (табл. 3).

Таблица 3. Планирование карьеры

Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста

Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Эффективное планирование деловой карьеры положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 2, [3,442]..

Рисунок 1. Схема влияния планирования деловой карьеры работников на результаты

Контроль планирования деловой карьеры непосредственно заключается в том, чтобы с момента принятия нового сотрудника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы, организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Но руководитель должен помнить, что отсутствие у работника должностных изменений в течение 5-7 лет непременно приведет к потере интереса к работе, даже у самых качественных и ответственных работников.

Чтобы этого не произошло планирование карьеры обязательно должно включать в себя:

– создание благоприятных условий для развития

– стимулы, способствующие индивидуальному развитию;

– критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудников;

– варианты развития карьеры

– формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Подводя итог, можно сказать, что переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. Кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, должна содержать в себе двухстороннюю связь работников с руководителями, ведь при планировании карьеры необходимо учитывать все аспекты касающиеся трудового процесса. Повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, могут позволить вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от

приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

1. Мурахтанова Н.М. Менеджмент: Учебное пособие. – Тольятти: ТолПИ. 1999. С. 504.

2. Управление деловой карьерой : учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 256с.

3. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М,2006.-638 с.-(Высшее образование).

4. Технологии эффективного найма: Новая система оценки и отбора персонала/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга»,2005. – 264с.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: