Как рассчитать текучесть кадров – формула, коэффициент

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании. Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия.

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

Читайте также:
Преимущественное право на сохранение должности при сокращении штата

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +. + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.
Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Считаем текучесть персонала

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

Читайте также:
Как написать служебную записку на приобретение оборудования

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  • Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  • Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  • Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  • год — для большинства компаний;
  • три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Читайте также:
Как заполнить строку 090 в расчёте по страховым взносам (РСВ)

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  • Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  • Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  • Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  • Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  • Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

  • Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
  • Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
  • Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Что такое коэффициент текучести и как его рассчитать?

Текучесть кадров является одним из самых важных метрик для HR. Этот показатель позволяет оценить качество подбора, адаптации, обучения и оценки персонала.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров или текучесть персонала представляет собой показатель того, сколько сотрудников покидают компанию. Ведь после ухода сотрудников необходимо найти новых, которые будут соответствовать всем требованиям и смогут быстро адаптироваться на новом месте.

Понятие добровольного и недобровольного оборота

Существует множество причин, по которым сотрудники покидают компанию. Они могут быть как добровольными, так и недобровольными.

О добровольном обороте мы можем говорить, когда сотрудники покидают компанию по собственной инициативе, например, меняя место работы.

Принудительный оборот происходит в том случае, когда сотрудники покидают компанию не из-за желания сменить место работы или сферу деятельности. Такая ситуация может возникать из-за низкого качества труда работника, несоответствия занимаемой должности или нарушения корпоративных правил.

Читайте также:
Пилотный проект ФСС «Прямые выплаты» - что это, какие регионы входят

Почему текучесть кадров важна для организации?

Текучесть кадров считается одним из самых важных показателей в HR и используется довольно часто. Как правило, ее упоминают в негативном ключе. Это связано с тем, что при высокой текучести кадров затраты предприятия возрастают. Ведь, когда одни сотрудники уходят, их необходимо заменить другими. А это дорогостоящий процесс. Согласно исследованиям, проведенным Обществом по управлению человеческими ресурсами (SHRM), прямые затраты на замену сотрудника могут достигать 50-60% годового оклада работника, а общие расходы, связанные с текучестью кадров – от 90% до 200% годового оклада.

Почему же замена сотрудников стоит так дорого? Для того, чтобы это понять, необходимо посчитать расходы, которые связаны непосредственно поиском нового человека. Во-первых, его необходимо найти и нанять. А это предполагает и время на поиск, и время на обучение, и так называемый «разгон». Ведь новые сотрудники, как правило, оказываются менее продуктивными и для того, чтобы они начали работать на максимум эффективности, должно пройти время.

Показатель нормальной текучести кадров: какой он?

Из-за того, что заменить сотрудника довольно дорого, текучесть кадров упоминается чаще как негативное явление. Но это не обязательно так.

Если текучесть кадров проявляется из-за того, что недостаточно квалифицированные работники уходят из компании, то это неплохо. С другой стороны, если уходят хорошие сотрудники, то для компании это может иметь пагубные последствия. Поэтому достаточно трудно сказать, каким будет нормальный показатель оборачиваемости сотрудников. Здесь важно знать специфику работы компании и каждую конкретную ситуацию. Таким образом, текучесть кадров всегда оценивается без отрыва от контекста.

Средний уровень текучести кадров сложно определить еще и потому, что для разных отраслей этот показатель может существенно отличаться. Как сообщает Бюро статистики США, средний показатель в стране составляет 12-15% в год. А статистика LinkedIn говорит о том, что среднегодовой уровень текучести кадров в мире составляет 10,9%.

Но в таких отраслях, как гостиничный бизнес или торговля, текучесть кадров существенно выше. Причина, как правило, заключается в том, что в этом сегменте рынка чаще заняты студенты или сотрудники на неполный рабочий день. В конечном итоге эти люди находят другую работу.

Чтобы подробнее изучить показатели текучести кадров в различных отраслях, следует ознакомиться со статистикой, которую предоставляет Daily Pay .

Как правильно рассчитать текучесть кадров?

Показатель текучести кадров – это тот процент сотрудников, которые покинули компанию за определенный период времени. Как правило, данный показатель рассчитывается за месяц или год.

Для того, чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, необходимо количество сотрудников, покинувших компанию, разделить на среднее количество сотрудников за указанный период времени. Затем это число умножается на 100%.

Среднесписочное количество сотрудников рассчитывается следующим образом: их количество в начале и конце периода суммируется, а затем делится на два.

Таким образом, для того, чтобы произвести расчет уровня теку чести, нам понадобятся такие переменные:

  1. Количество сотрудников, которые ушли из компании в заданный период времени (добровольно или нет).
  2. Количество сотрудников, которые работали в компании в начале указанного периода.
  3. Количество сотрудников, которые работали в компании в конце указанного периода.

Окончательная формула для расчета показателя текучести кадров выглядит следующим образом:

Благодаря коэффициенту текучести можно безошибочно определить возможность возникновения в компании кадровых проблем, чтобы вовремя их устранить.

Рассчитываем коэффициент текучести кадров

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников. В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

  1. Что значит коэффициент текучести кадров
  2. Виды текучести кадров
  3. Причины, которые вызывают увеличение текучести
  4. Формула расчета коэффициента текучести кадров
  5. Пример
  6. Нормативное значение
  7. Меры по стабилизации текучести

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство».

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров.

Показатель текучести кадров демонстрирует:

  • стабильность кадров;
  • перемену состава и количества персонала;
  • как функционирует кадровая политика.
Читайте также:
Приказ о продлении полномочий директора: образец

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом.

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности.

Текучесть также делят на следующие категории:

  • абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
  • относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д.

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям.

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

  • внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
  • личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
  • внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии.

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Текучесть вызвана следующим:

  1. Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
  2. Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы.
  3. Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
  4. Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию.
  5. Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее.
  6. Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев.

Пример

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9. Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  • 3% и меньше — застой;
  • 5% — норма;
  • до 9% — относительная норма;
  • свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  • IT-технологии — до 10%;
  • производственная деятельность — 16%;
  • торговая деятельность — до 30%.
Читайте также:
Прием на работу граждан Киргизии - правила оформления

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный.

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию.

  1. Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
  2. Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
  3. Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
  4. Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений.

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

  1. Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе.
  2. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
  3. Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
  4. Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
  5. Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Текучесть кадров

В каждой компании периодически нанимаются новые и увольняются старые сотрудники. Интенсивность этого процесса отражает кадровый климат организации. Если коллектив обновляется слишком часто, в конечном итоге будут понесены значительные траты на подготовку и адаптацию наемных работников.

Понятие текучести кадров

Оборачиваемость персонала демонстрирует уровень активности увольнения сотрудников. Этот показатель позволяет понять, насколько эффективна кадровая политика предприятия.

Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение количества лиц, разорвавших контракт с работодателем, к среднесписочному числу наемных субъектов (далее сокращенно ТК). При определении этого индекса за основу берется конкретный период, например, календарный год. ТК наглядно можно продемонстрировать через коэффициент, который рассчитывается по специальной формуле.

Частота смены персонала выступает индикатором общего состояния компании. При этом для анализа причин текучки важны следующие позиции:

  • интенсивность увольнений и приемов на работу;
  • период занятости работника (сколько времени человек отработал на предприятии).

Определение текучести кадров

Важно. Строгих нормативных значений, которым должен подчиняться показатель ТК, не существует. Этот индекс имеет нейтральный характер. Для каждой организации оптимальная оборачиваемость рассчитывается индивидуально с учетом ряда факторов, таких как отраслевая специфика или масштабы производства.

Виды текучести кадров

Причин, по которым занятые работники берут расчет, очень много. В зависимости от оснований, повлекших обновление персонала, выделяют несколько типов текучки.

Таблица №1. Классификация ТК:

Критерий Место последующего трудоустройства уволенного Структурная единица, по которой проводится подсчет Инициатор прекращения трудовых отношений
Вид Внутри компании Внешнеорганизационная Абсолютная (по предприятию в общем) Относительная (по одному отделу, подразделению, по возрасту, полу увольняемых) Активная – по желанию сотрудника Пассивная – по инициативе руководства

Если лицо не меняет работодателя, а лишь получает повышение или переходит в другой отдел, речь идет о ротации внутри организации. Оформление к другому нанимателю говорит о том, что произошла внешнеорганизационная текучка.

Отдельные разновидности текучести персонала

Абсолютная оборотность определяется согласно обобщенным данным по всей компании, а относительная – по отдельно взятому критерию в пределах одной фирмы, например, по конкретному отделению, по определенной характеристике увольняемых (стаж, должность, пол, возраст).

Активная ТК формируется в связи с прекращением трудовых отношений, которое оформляется согласно волеизъявлению работника. Например, лицо желает устроиться в место с большей зарплатой или переезжает в другой город и вынуждено менять работу. Пассивная текучка связана с увольнениями по инициативе руководства. В качестве примера в этом случае может послужить расторжение договора с сотрудником по причине несоответствия его занимаемой должности.

Важно. Обновление коллектива может иметь естественный характер, когда случаи отстранения отдельных работников и вливание новых профессионалов положительно влияют на ведение бизнеса. Чрезмерная текучка грозит материальными убытками и общей нестабильностью бизнес-процессов.

Какие виды увольнения не влияют на текучесть

Прекращение трудовых отношений наступает ввиду различных факторов, однако не все они влияют на индекс ТК.

Виды увольнений по российскому законодательству

Для подсчета коэффициента учитываются увольнения по собственному желанию работающего, по соглашению сторон, в связи с нарушением трудовой дисциплины (прогул, игнорирование требований техники безопасности). В этот список также включено непрохождение обязательной аттестации и перевод на другую должность.

Для определения показателя не учитываются случаи расторжения контракта на основании:

  • сокращения штата или численности;
  • реорганизации;
  • выхода работающего на пенсию;
  • смены руководящего состава и связанного с этим кадрового обновления.

Причини увеличения текучести кадров

Распространенные предпосылки текучки сотрудников

Среди самых распространенных причин, которые влияют на нестабильность субъектного состава рабочего коллектива, выделяют:

  1. Недостаточный размер оплаты труда — очень часто именно этот фактор выступает основным рычагом, который заставляет наемного работника искать новое место. Неконкурентная зарплата в конечном итоге может привести к постоянному оттоку специалистов с предприятия.
  2. Направление бизнеса — розничная торговля и сфера предоставления потребительских услуг имеют более высокий коэффициент кадрового обновления, чем, например, IT направление или промышленное производство.
  3. Отсутствие продвижения по службе — большой процент специалистов стремится к профессиональному развитию и стабильному восхождению по карьерной лестнице. Компания, которая не удовлетворяет эти потребности, может постоянно страдать от нехватки рабочих ресурсов.
  4. Фактическое место трудовой деятельности — в мегаполисах люди часто меняют компании, поскольку большое скопление конкурирующих организаций дает работнику возможность выбора. В маленьких городах люди склонны держаться за рабочее место ввиду недостатка других предложений.
  5. Условия труда — климат, риски производственных трав, вредные факторы, влияющие на здоровье и общее самочувствие занятых лиц.
  6. Обстановка и отношения в коллективе и с руководством — отток сотрудника возникает из-за низкого уровня коммуникации между руководителем и подчиненными, напряженные отношения между наемными субъектами.

Примерная схема затрат предприятия при разрыве контракта с рабочим

Определить причину прекращения трудового договора часто можно на основе продолжительности трудоустройства человека в конкретной фирме. Считается, что увольнения в первые 6 месяцев исполнения обязанностей сигнализируют о недостатках кадрового отбора при приеме на работу. Уход в течение первого года демонстрирует недостаточные адаптационные навыки увольняющегося, а высокий процент оттока трудоустроенных лиц с 3-летним и более опытом свидетельствует о нестабильности нанимающей организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется по специальной формуле. Для подсчетов необходимо узнать следующие сведения:

  • период, за который нужно провести анализ;
  • количество уволенных;
  • показатель среднесписочной численности работников (СЧР) за отчетный отрезок времени.

Расчет текучести кадров (формула 1)

Для определения СЧР нужно регулярно вести статистику совокупного количества нанятых на определенную дату единиц. Например, можно ежемесячно по состоянию на 1 число отмечать, сколько всего человек занимают свои должности согласно трудового договора. На некоторых предприятиях обобщают информацию за два или за три месяца.

Все отмеченные показатели суммируются, а полученное число делится на количество месяцев. Например, нужно подсчитать СЧР за отработанный год. В таком случае используется следующий алгоритм:

СЧР за год = (С1 + С2 + С3 + ….. + С12)/12

СЧР за год = (С1 + С2) / 2 + (С3 + С4)/2 + ….,

где С1 — общее количество персонала на январь,

С2 — на февраль и так далее.

Правильно рассчитать реальный КТК возможно только при условии выявления истинных причин ухода каждого человека. Нередко в заявлении лицо указывает формулировку «по собственному желанию», однако на самом деле предпосылки оформления расчета совсем другие. В связи с этим существует мнение, что определять коэффициент следует другим способом.

Расчет ТК (формула 2)

Для понимания реальной картины переменчивости состава коллектива на фирме не достаточно просто вычислить КТК. Качественный анализ предполагает получение ответов на следующие вопросы:

  • почему специалист уволился;
  • какой был стаж его работы в компании;
  • в каком подразделении он занимал должность;
  • какие ресурсы должна использовать администрация, чтобы компенсировать потерю рабочей силы.

Важно. В современном HR-менеджменте для комплексной оценки кадрового состояния организации используют метод внутреннего бенчмаркинга, который заключается в сопоставлении КТК за различные периоды бизнес-деятельности.

Другие индикаторы для анализа ТК

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным принято считать КТК в пределах от 3% до 5%. Если значение индекса не достигает даже 3%, то есть риски попасть в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании. Вполне приемлемым явлением считается уход работающих на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой оптимальный КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень зарплат, систему поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

Отрасль Нормативное значение ТК, %
Высокие технологии 8-10
Торговля 30
Производство 12-15
Строительство, недвижимость 20
Гостиничный бизнес, туризм 26
Транспорт и логистика 25

Таблица №3. Норма в разрезе должностных обязанностей:

Должность Норма ТК, %
Руководители, топ-менеджеры 0-2
Управляющие среднего звена 10
Рядовые специалисты 30
Обслуживающий персонал без специальной квалификации 50

Уровень текучки по отраслям

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.

  1. Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

Должностная инструкция агронома

Очертить круг обязанностей работника поможет такой документ, как должностная инструкция. Обязанность компаний составлять ее в законодательстве не прописана, но документ позволяет выполнить сразу несколько функций. Не исключение и должностная инструкция агронома. Расскажем, какую информацию необходимо в нее включить и как правильно ее оформить.

Образец должностной инструкции агронома

1. Общие положения

  1. Работник, трудящийся на должности агронома, входит в разряд специалистов.
  2. У агронома должно быть высшее образование по своей специальности и трудовой стаж от 3 лет или среднее специальное образование с трудовым стажем на данной должности от 5 лет.
  3. Агрома назначает на должность и увольняет _____________________.
  4. Агроном при выполнении своей работы опирается на действующие нормативно-технические бумаги, устав и локальные нормативные акты хозяйствующего субъекта, настоящий документ.
  5. Сотруднику, принятому на должность агронома, требуется знать:
    • законодательные акты, документацию организации или других органов, относящуюся к вопросам сельхозпроизводства и деятельности своего структурного подразделения;
    • технологические процедуры сельхозпроизводства и ведущий опыт в области агропромышленности;
    • методы осуществления научных исследований в сфере агрономии;
    • методы выращивания полевых, садовых и огородных культур;
    • основы энтомологии, токсикологии, фитопатологии;
    • виды грунтов и их характеристики;
    • базовую информацию в области экономики, управления производством в своей сфере, трудовое законодательство, в том числе в части оплаты труда, способы нормирования труда, материального и морального стимулирования;
    • содержание нормативных актов земельного законодательства;
    • правила внутреннего трудового распорядка;
    • нормы охраны труда на предприятии, охраны окружающей среды, техники безопасности, санитарии на производстве, противопожарной защиты.
  6. В период отсутствия работника (в результате отпуска, болезни или служебной поездки) его трудовые функции берет на себя работник, назначенный руководством. Ему же делегируются все полномочия агронома, и он будет нести ответственность за недобросовестное решение рабочих задач.

2. Должностные обязанности

В круг трудовых задач агронома входят следующие:

  1. Проведение некоторых научных исследований в области своей деятельности.
  2. Изучение и внедрение на своем предприятии новых методов работы с полевыми, огородными, цветочными и садовыми культурами.
  3. Разработка и усовершенствование, а также введение в работу технологий по борьбе с заболеваниями и вредителями культур, растениями-сорняками.
  4. Планирование и работа над агротехническими мероприятиями, позволяющими улучшать плодородие грунта и увеличивать урожайность сельхозкультур.
  5. Создание производственных планов по видам и количеству растений.
  6. Контакты с поставщиками семян, удобрений, саженцев.
  7. Подготовка договоров на покупку вышеуказанных объектов.
  8. Организация работы по выращиванию современных высококачественных культур, посадочного и семенного фондов и участие в данной работе.
  9. Организация мероприятий по подготовке грунта к посевным и посадочным работам.
  10. Организация работы по созданию и внесению удобрений и подкормок в почву.
  11. Контроль подготовки семян и саженцев.
  12. Организация посева полевых растений.
  13. Формирование планов-графиков по уходу за посаженными культурами.
  14. Контроль над работами по сбору, перевозке к хранилищам и хранению полученного за сезон урожая.
  15. Формирование научной документации и сопутствующих отчетов и смет.
  16. Руководство подчиненными сотрудниками.
  17. Обучение подчиненного персонала.

3. Права

Сотрудник, принятый на должность агронома, имеет в организации такие права:

  1. Обладать информацией о проектах решений нанимателя, относящихся к сфере деятельности агронома.
  2. Предлагать руководителям мероприятия по совершенствованию труда в своей области. Трудовые задачи описывает данная инструкция.
  3. В рамках своей компетенции информировать непосредственное начальство об обнаруженных недостатках в работе организации и предлагать меры по их ликвидации.
  4. Иметь доступ ко всей необходимой для выполнения своих трудовых функций информации, к документам.
  5. Привлекать работников других отделов к выполнению функций, возложенных на агронома, с согласия руководства.
  6. Требовать помощи от руководителей для решения рабочих задач.
  7. Повышать собственную профессиональную квалификацию.

4. Ответственность

Агроном во время исполнения своих обязанностей несет такую ответственность:

  • за недостаточно качественное исполнение или неисполнение своих трудовых обязанностей — согласно границам, установленным действующим трудовым законодательством РФ;
  • за проступки во время своей работы — в соответствии с положениями КоАП РФ, УК РФ, ГК РФ.
  • за нанесение материального вреда — в соответствии с ТК РФ и ГК РФ.

Обоснование необходимости должностной инструкции

Должностная инструкция на предприятии способствует решению следующих задач:

  • конкретные формулировки требований к образованию, трудовому стажу персонала, описание должностных обязанностей; работодателю не придется объяснять, что должен делать работник, — можно просто ознакомить его с документом;
  • аргументация отказа в принятии соискателя на данную должность, если по каким-то пунктам тот не подходит;
  • обосновать законность дисциплинарного взыскания, если работник совершил проступок на рабочем месте или недостаточно хорошо справился со своими задачами;
  • дифференциация трудовых обязанностей между несколькими одинаковыми штатными единицами;
  • утвердить пределы ответственности для работников.

После прочтения должностной инструкции у работника не должно остаться вопросов к нанимателю о круге своих обязанностей в данной организации.

Важно! Документ можно оформить как приложение к трудовому контракту, а можно утвердить как отдельную бумагу в локальных нормативных актах хозяйствующего субъекта.

Что и как писать в документе

Документ составляют в свободной форме, поскольку никаких требований от законодательства к этому вопросу не существует. Должностная инструкция включает в себя базовые части и дополнительные. К последним относятся «Условия работы», «Взаимосвязи» и т.д. Разделы, относящиеся к основным, разберем ниже.

Общие положения

В данной части руководство должно отметить требования к образованию и опыту работы агронома, кому подчиняется работник, какие законодательные документы он должен изучить, алгоритм назначения на должность. Подробно рабочие задачи здесь не расписывают, только общие моменты. Для функций предусмотрен отдельный раздел.

Должностные обязанности

Чтобы составить этот раздел, можно воспользоваться текстом профстандарта «Агроном», утвержденного приказом Минтруда РФ от 9 июля 2018 года №454н. Из него можно выписать те задачи, которые должен будет решать сотрудник в конкретной организации. Объем будет зависеть от размера хозяйствующего субъекта, а также от наличия других аналогичных штатных единиц, между которыми можно будет разделить некоторые обязанности.

Этот пункт нужно прописать как можно конкретнее, чтобы сотрудник сразу понял, чем он будет заниматься на рабочем месте. Важно, чтобы перечисленные задачи соответствовали навыкам и знаниям, отмеченным в первом разделе документа.

Права

Пункт, в котором отмечают, какими полномочиями наделен агроном во время решения рабочих задач. Обычно пишут, что это право на получение всей нужной документации и информации, на помощь в работе других сотрудников и руководства, на участие в жизни организации. Этот раздел тоже достаточно обобщенный, в некоторых случаях в него включают какие-либо специфические права, зависящие от конкретных задач работника.

Ответственность

Ответственность агронома на своем рабочем месте прописывают лишь в общих чертах, поскольку каждый проступок разбирают индивидуально и решение о наказании исходит уже в зависимости от него. Обычно лишь указывают, что дисциплинарная, материальная, административная и уголовная ответственность накладывается в том порядке, который закреплен в действующих ТК РФ, УК РФ, КоАП РФ.

Как оформить должностную инструкцию

Должностная инструкция создается на бумаге формата А4 с логотипом и реквизитами предприятия. Документ должен быть оформлен таким образом:

  1. Вначале следует информация об организации (ее наименование и реквизиты).
  2. Потом располагают графы для утверждения нанимателем. Здесь руководитель ставит свою подпись и указывает дату согласования документа.
  3. После этого следуют название документа и сам текст.
  4. В завершении бумаги ставят свои подписи агроном, его руководитель и лица, согласующие должностную инструкцию.

Составлением инструкции занимаются обычно кадровые работники, юристы, привлекаются непосредственные руководители агронома. Если штат сотрудников невелик, то этим делом занимается сам работодатель.

Важно помнить! Инструкцию, как правило, формируют в двух экземплярах. Один из них руководство оставляет себе, он может храниться в отделе кадров. Другой хранится у работника. Агроном может хранить его на рабочем месте в кабинете, чтобы всегда иметь возможность уточнить свои должностные обязанности.

Должностная инструкция агронома

Открыть в формате WORD

I. Общие положения

1. Агроном относится к категории специалистов.

2. На должность агронома назначается лицо, имеющее

(без предъявления требований к

стажу работы;стаж работы по профилю не менее 3 лет)

3. Назначение на должность агронома и освобождение от нее производится

приказом директора организации по представлению

4. Агроном должен знать:

4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся вопросов сельскохозяйственного производства и производственно-хозяйственной деятельности отделения (фермы, сельскохозяйственного участка).

4.2. Технологию сельскохозяйственного производства и передовой сельскохозяйственный опыт.

4.3. Методы проведения научных исследований в области агрономии.

4.4. Методы возделывания полевых, садовых, огородных культур.

4.5. Основы экономики, организации производства, труда и управления, системы оплаты труда, материального и морального стимулирования, методы нормирования труда.

4.6. Основы земельного законодательства.

4.7. Законодательство о труде.

4.8. Основы экономики, организации труда, сельскохозяйственного производства и управления.

4.9. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.10. Правила охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Агроном подчиняется непосредственно

(фермой,(управляющему отделением (фермой,

6. На время отсутствия агронома (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

1. Проводит научные исследования в области агрономии.

2. Изучает и внедряет и внедряет передовые методы возделывания полевых, садовых, огородных культур.

3. Разрабатывает и внедряет технологии по борьбе с вредителями, болезнями растений и сорняками.

4. Разрабатывает агротехнические мероприятия, направленные на повышение плодородия почв и увеличения урожайности сельскохозяйственных культур.

5. Разрабатывает производственные планы, виды и количества посадочных культур.

6. Ведет переговоры и готовит проекты договоров на приобретение семян растений, саженцев и удобрений.

7. Организует работу по выращиванию высококачественных сортовых семян и посадочного материала, созданию семенных фондов.

8. Организует работу по подготовке почвы к посеву и посадке.

9. Разрабатывает мероприятия по приготовлению и внесению удобрений в почву.

10. Осуществляет контроль за подготовкой семян и посадочного материала.

11. Организует работы по посеву полевых культур.

12. Разрабатывает планы (календарные графики по уходу за посевами.

13. Контролирует выполнение работ по сбору, транспортировке к местам хранения и хранению собранного урожая.

14. Подготавливает научную документацию и отчеты.

15. Выполняет родственные по содержанию обязанности.

16. Осуществляет руководство работниками.

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающихся его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4. Запрашивать лично или по поручению руководства организации от подразделений организации и иных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – то с разрешения руководителя организации).

6. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Агроном несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: