Стратегический менеджмент и управление организацией и персоналом

Стратегическое управление персоналом в организациях Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Климов Никита Алексеевич, Чиркова Л. Л.

В условиях современной и постоянно меняющейся структуры национальной экономики, повышения конкурентной борьбы, первостепенное значение приобретают человеческие ресурсы организации. В частности от компетентности кадров, их профессиональных и индивидуальных качеств зависит фундаментальное развитие, как предприятия, так и самого общества в целом. Стратегическое развитие предприятия требует совершенствования человеческих ресурсов, а также задействования профессионального, творческого и инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих и профессиональных компетенций. В данной статье рассматриваются различные подходы к стратегическому управлению персоналом, существующие в настоящее время.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Климов Никита Алексеевич, Чиркова Л. Л.

Strategic personnel management in organizations

In the context of a modern and constantly changing structure of the national economy, increasing competition, the human resources of the organization are of paramount importance. In particular, the fundamental development of both the enterprise and the society as a whole depends on the competence of personnel , their professional and individual qualities. The strategic development of an enterprise requires the improvement of human resources, as well as the utilization of the professional, creative and innovative potential of employees with a high level of managerial and professional competencies. This article discusses the various approaches to strategic personnel management that currently exist.

Текст научной работы на тему «Стратегическое управление персоналом в организациях»

Стратегическое управление персоналом в организациях Strategic personnel management in organizations

Климов Никита Алексеевич,

магистрант, кафедры «Экономической теории и менеджмента, ФГБОУ ВО Государственного университета по землеустройству»

Nikita A. Klimov,

Master, Department of Economic Theory and Management, FSBEI HE State University of Land Management

Научный руководитель: Чиркова Л.Л., к.э.н., доцент кафедры экономической теории и менеджмента, ФГБОУ ВО «Государственный университет по землеустройству», г. Москва, Россия

Аннотация: В условиях современной и постоянно меняющейся структуры национальной экономики, повышения конкурентной борьбы, первостепенное значение приобретают человеческие ресурсы организации. В частности от компетентности кадров, их профессиональных и индивидуальных качеств зависит фундаментальное развитие, как предприятия, так и самого общества в целом.

Стратегическое развитие предприятия требует совершенствования человеческих ресурсов, а также задействования профессионального, творческого и инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих и профессиональных компетенций.

В данной статье рассматриваются различные подходы к стратегическому управлению персоналом, существующие в настоящее время.

Summary: In the context of a modern and constantly changing structure of the national economy, increasing competition, the human resources of the organization are of paramount importance. In particular, the fundamental development of both the enterprise and the society as a whole depends on the competence of personnel, their professional and individual qualities.

The strategic development of an enterprise requires the improvement of human resources, as well as the utilization of the professional, creative and innovative potential of employees with a high level of managerial and professional competencies.

This article discusses the various approaches to strategic personnel management that currently exist.

Ключевые слова: управление, стратегическое управление, конкурентоспособная компания, персонал, трудовые ресурсы.

Keywords: management, strategic management, competitive company, personnel, labor resources.

Конкурентоспособная компания стремится предельно результативно использовать возможности работников, формируя все условия для наиболее интенсивного развития потенциала сотрудников и их полной отдачи. Стратегическое управление позволяет получить оптимальное взаимодействие компании и человека, а также их взаимоотношения с внешней средой.

До недавних пор в отечественной управленческой литературе само понятие «управление персоналом» или отсутствовало, или речь о нем шла поверхностно, больше в контексте рассмотрения иных проблем управления.

В учебной литературе по менеджменту зачастую можно встретить такие понятия, как «управление человеческими ресурсами», «управление рабочей силой», «управление трудовыми ресурсами» и т.д.

Человек может рассматриваться как капитал и может рассматриваться как рабочая сила. Если человек выступает формальным, механическим исполнителем своих обязанностей, указаний и приказов руководства, и достаточно большое количество таких людей образуют определенную силу, иначе говоря, «рабочую силу», однако, если человек имеет развитый интеллект, обладает выраженной предприимчивостью, творческой индивидуальностью, новаторским складом ума, то это — ценный капитал, а не просто рабочая сила. И относиться к нему необходимо как к высшей ценности и как к главному фактору достижения управленческих целей компании [6].

В условиях быстро изменяющейся ситуации и жесткой конкурентной борьбы компании, кроме того, чтобы акцентировать внимание на состоянии внутренних дел, вырабатывают долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за изменениями, которые происходят в их окружении, в этом и есть суть стратегического управления.

Для каждой компании будет присуща собственная стратегия управления персоналом, она должна способствовать решению поставленных задач предельно результативными способами.

Актуальность темы обусловлена тем, что в России компании помимо того, что концентрируют внимание на своем внутреннем состоянии, должны вырабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую им соответствовать изменениям, которые происходят во внешней среде.

В классическом представлении, управление персоналом подразумевает кадровую работу, которая в первую очередь осуществляется работниками кадровых служб и непосредственными руководителями.

На смену представлениям о работе с персоналом как о кадровой работе приходит представление об управлении персоналом как об особом направлении в сфере управленческой деятельности.

Появляется необходимость определения стратегических направлений, задач и целей по работе с персоналом, то есть в развитии стратегии управления персоналом компании.

Принципы современного управления персоналом предприятия, характеризующие собственно сущность управления, изображены на рисунке 1.

Рис.1. Принципы современного управления персоналом предприятия

В связи с этим можно выделить следующие основные цели управления экономическим поведением персонала предприятия:

– определение основных направлений работы с персоналом;

– определение средств, методов и научных подходов к управлению трудовым коллективом;

– координация и контроль мероприятий по мотивации персонала, и как следствие повышение производительности труда;

– совершенствование системы работы с персоналом;

– повышение конкурентоспособности предприятия;

– повышение эффективности труда и производства на предприятии;

– усиление социальной активности работников на предприятии [4].

На рисунке 2 изображена общая модель управления персоналом в организации [5].

Оценка сотрудников Развитие сотрудников

Читайте также:
Уведомление об изменении режима рабочего времени: образец

Рис. 2. Модель управления персоналом в организации

Необходимо выделить следующие функции управления персоналом в организации:

– подбор, оформление на работу, создание трудового коллектива из сотрудников, в соотношении их уровня подготовки и квалификации;

– оценка работников и их личного вклада в развитие процесса производства;

– развитие организационной структуры и контролирование состояния морального климата в коллективе;

– эффективное использование личного потенциала каждого сотрудника;

– обеспечение социальной ответственности работодателя перед сотрудником;

– мотивирование работников и их поощрение за выполнение своих функций;

– обучение сотрудников на курсах повышения квалификации;

– помощь в адаптации сотрудников и решение вопросов личной совместимости для предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и др. [1].

Основные задачи, поставленные перед организацией, заключаются в следующем:

– обеспечивать организацию рабочей силой нужных объемов и необходимой квалификации;

– достигать обоснованное соотношение между структурой производственного и кадрового потенциалов;

– эффективно и полно использовать потенциал работников, создавать стабильность в коллективе.

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к анализу методов управления персоналом в компании:

1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин «управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах управления трудовыми ресурсами.

2. Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования внимания на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения данных целей.

3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с точки зрения данного подхода, определяется таким образом – это комплекс взаимосвязанных социально-психологических, организационных и экономических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность организаций и эффективность трудовой деятельности. В данном случае речь идет о взаимодействии субъекта и объекта, рассматриваются процедуры, инструменты, технологии и механизмы реализации функций управления персоналом в крупной компании [3].

4. Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления экономическим поведением персонала рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев.

Учитывая вышесказанное, управление персоналом в компании представляет собой определенную систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные отношения, а также управленческие функции, реализующиеся посредством системы определенных методов.

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели.

Список использованной литературы 1. Асалиев А. Экономика и управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. Асалиев. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 143 с.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие / В.В. Авдеев. – Москва: Финансы и статистика, 2014. – 273 с.

3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. – Москва: РАГС, 2015. – 224 с.

4. Байденко В. И. Новые стандарты высшего образования: методологические аспекты: учебник для ВУЗов / В. И. Байденко. – Москва: Высшее образование сегодня, 2015. – 528 с.

5. Блинов В.И., Батрова О.Ф., Есенина Е.Ю. Фактрович А.А. Профессиональные стандарты: от разработки к применению. // Высшее образование в России. – 2015. – № 4. -С. 5-13.

6. Блинов В.И., Есенина Е.Ю. Как рождаются и внедряются профессиональные стандарты // Образовательная политика. – 2014. — № 1 (63).

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2015.- 468с.

8. Веснин В.Р., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2015. -134 с.

9. Чиркова Л.Л., Дифференцированное налогообложение в Землеустройстве Журнал 3/2015«», статья в журнале, М: ГУЗ 2015 Землеустройство, кадастр и мониторинг земель.№3.

10. Чиркова Л.Л., К вопросу повышения эффективности использования земельных участков, статья в сборнике, Сборник Актуальные проблемы экономики и управления на современном этапе.

11. Экономические преобразования в земельно-имущественном комплексе России: анализ и пути решения. Сборник научных статей и тезисов Международной научной-практической конференции / 2017.

12. Volkov S.N., Fomin A.A. Provision of effective regulation of land relation and efficient agricultural land use. International Agricultural Journal. 2018. Т. 61. № 3. С. 8.

13. Tikhomirov A.I., Fomin A.A. Macroeconimic factors in realizing export potential for animal production. International Agricultural Journal. 2018. Т. 61. № 3. С. 4.

14. Fomin A. Import substitution in the agro-industrial complex of Russia. International Agricultural Journal. 2018. Т. 61. № 1. С. 1.

15. Фомин А.А., Шаповалов ДА., Лепехин П.П. Создание общедоступных информационных систем управления земельными ресурсами в сельском хозяйстве. Московский экономический журнал. 2019. № 1. С. 45.

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование такой внутренней среды организации, в которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

3. Исходя из целей стратегического управления и формируемых им конечных результатов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Читайте также:
Отпуск муниципального служащего

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, формированию необходимого набора его компетенций и их использованию.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков, опыта, способов выполнения должностных обязанностей, а также личностных качеств и способов общения, которые обеспечивают формирование ценностей у работников и являются оригинальными по отношению к конкурентам.

Компетенции следует отличать от компетентности, являющейся уровнем, степенью овладения знаниями, умениями, навыками, достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

– появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

– рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

– переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

– отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

– проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

– содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

– существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

– отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (табл. 4.2).

Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвести-

Проблемы и место их возникновения

Причины проблем

Способ устранения в рамках предприятия

1. В субъекте управления персоналом

Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует и стратегическому действительному объему характеру задач, требующих решения

Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия Недостаточный уровень профессионалъно-квалифицикационной подготовки административно-управленческого персонала (АУП)

Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)

Переподготовка в вузах и школах менеджмента, других специализированных учебных заведениях. Обучение персонала

Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства

2. В объекте управления персоналом

Проблемы социальной среды

Устаревание знаний специалистов высокой квалификации

Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом

Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления

Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов

Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление

Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала

Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы

3. В структуре рынке рабочей силы (РРС)

Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС

Недостаток информации о состоянии внешнего РРС

Появление дефицитных категорий персонала

Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников

Профессиональная узкопрофильность молодежи

Отсутствие специалистов в области стратегического управления

Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала

Непристижность и отсутствие отдельных видов работ в предшествующие 5-8 лет

Недостатки системы профессионального образования

Отсутствие методической базы

Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала

Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала

Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте

Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образовательной базы

Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятием

4. На предприятии в целом

Отсутствие системы стратегического управления предприятием

Недооценка возможностей стратегического управления

Подготовка, переподготовка, обучение АУП предприятия; формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры

рование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Читайте также:
Функциональные обязанности — что это такое, чем отличаются от должностных

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб становится пол

ноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, наметили точку отсчета качественно нового этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организации.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированно . технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

В табл. 4.3 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их содержание.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением этому является содержание табл. 4.3, где представлен состав конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление этой системы в самостоятельную структуру в виде департамента или отдела стратегического управления персоналом (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа (звена) стратегического управления персоналом в подразделении системы управления персоналом (без

Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 14.06.2016 2016-06-14

Статья просмотрена: 3532 раза

Библиографическое описание:

Сигида, В. Р. Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией / В. Р. Сигида, Т. Е. Кадыров, Н. К. Семенова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1438-1443. — URL: https://moluch.ru/archive/116/31585/ (дата обращения: 06.12.2021).

Данная статья нацелена на формирование представления о стратегическом управлении персоналом в контексте сравнения с другими подходами к управлению человеческими ресурсами. Рассматривается процесс взаимного влияния управления организацией и стратегического управления персоналом. В основе анализа лежат основные научные подходы к изучению этих вопросов, а также взгляды специалистов в этой области.

Ключевые слова: управление персоналом, стратегическое управление персоналом, управление организацией

Стратегии и подходы к управлению персоналом с каждым днем развиваются все больше и больше, как и организации. Этот факт приводит к тому, что создается все больше задач, которые нужно решать, и разрабатывать новые методы для их решения. Поэтому так необходимо понимать, как именно управление организации участвует в стратегическом управлении персоналом, и наоборот.

Главной отличительной чертой стратегического управления персоналом от управления нестратегического и других теорий управления человеческими ресурсами служит динамичный подход к персоналу, которым необходимо управлять. Управление персоналом подразумевает планирование взаимосвязанных действий, оперативное управлениями действиями по достижению определённых задач, которые уже поставлены в организации. Стратегическое управление персоналом, же показывает перспективное, стратегическое планирование; не прекращаемый контроль и организацию выполнения плана.

Читайте также:
Должностные инструкции и обязанности продавца кассира

Схемы отличия двух подходов управления:

  1. Слагаемые управления

  1. Слагаемые стратегического управления

Если изучать процесс управления персоналом, в контексте стратегического управления предприятием, тогда процесс формирование стратегии будет иметь следующие этапы:

В стратегическом управлении есть пять видов стратегий фирм, в которых реализуется соответствующий вариант стратегии управления персонала.

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Обрабатываются проекты с высокими финансовыми рисками, и минимальным количеством действий. Полное удовлетворение ресурсных требований заказчика. Ядром является-быстрое предпринятые мер, не смотря на плохую проработку.

Поиск новых инициативных, новаторских работников. Они должны быть готовы к риску, и не боятся ответственности. Главное, чтобы не изменялись ведущие сотрудники.

Отбор и расстановка кадров: новые рискованные, инициативные сотрудники.

Вознаграждение: беспристрастное, на основе конкуренции.

Оценки: не жесткая, исключительно строиться на результатах.

Развитие личности: неформальное, в авторитете наставник.

Планирование перемещений: заинтересованность служащих является главным интересом. Место подыскивается в соответствии с предпочтениями работника.

Стратегия динамического роста

Степень риска самая маленькая. Постоянное сравнение текущих целей и основы составление будущих. Вся политика управления организации ведется письменно, поскольку тут необходим более жесткий контроль, для будущего развития предприятия.

Работники должны быть официально закреплены, уметь гибко перестроиться, с изменением обстоятельств, быть проблемно –ориентированными и уметь работать, сотрудничая с остальными в различных ситуациях.

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких к ситуациям людей

Вознаграждение: справедливость и беспристрастность.

Оценки: в основе четкие критерии.

Развитие личности: акцент на области деятельности и качественный уровень работы.

Планирование перемещений: учитываются современные способы перемещения по карьерной лестнице.

В основе лежит сохранение уже существующей прибыли.

Средств тратится мало, порой даже сокращаются до полного минимума, из чего следует даже прекращение найма работников. Есть огромная система правил, организационная культура развита хорошо.

Основывается на количестве и качестве персонала, по времени дается мало, новые работники закрепощенные.

Отбор и расстановка кадров:

Вознаграждение: в основе заслуги, более высокие должности, и представления о справедливости.

Оценки: ориентация на результат, узкая.

Развитие личности: необходимы эксперты, которые будут работать с узким кругом задач.

Устранение возможных убытков, продвижение активов, в дальнейшем урезка работников. Не предпринимаются попытки спасения предприятия.

Служащие нужны на короткий срок, узкая ориентации, без приверженности к предприятию

Набор служащих: -, так как вероятно сокращение кадров

Оплата: без стимулов, основана на заслугах.

Оценки: основана на формальных критериях, строгая.

Развитие личности: ограничены, основаны на рабочей необходимости.

Продвижение: продвигаются, только те, кто имеет навыки.

Стратегия кругооборота (циклическая)

Главное- спасти предприятие! Производят меры по сокращению персонала, для выживания организации, для приобретения стабильности в дальнейшем. Моральное состояние персонала становиться подавленным.

Работники должны иметь гибкость, постоянно развиваться и ставить большие цели на компанию, и дальние перспективы.

требуются: колоритные, разносторонние работники.

Вознаграждение: системы стимулирование, и частая проверка знаний.

Оценки: по исходу-результату.

Обучение: тщательный отбор кандидатов, при этом очень большие возможности. Планирование перемещений: различное.

Исходя из теории, представленной в таблице, необходимо чтобы персонал принимал участие в поиске решений, это станет важной предпосылкой успеха для реализации поставленных стратегий, неважно использовалась ли раньше на предприятии практика вовлечения служащих в процесс решения проблем.

Разумеется, в этом случае придется серьёзно подойти к обучению персонала, и его высших органов, новому для них подходу работы над решениями. Это приведет к концепции изменения менеджмента, что будет способствовать не только обучению, но и воспитательной работе сотрудников. Нужно зародить интерес служащих в обсуждении и решении проблем, которые будут выходить за их обычный ареал работ. Это так же будет способствовать повышению ответственности. В своих работах П. Друкер говорит: «Прежде всего, они должны увидеть видеть задачу, проблемы, требующие решения. Они должны узнать миссию организации, и верить в нее, а так е должно присутствовать постоянное обучение, они должны различать не только данные им ресурсы, но и результат». Выбор какой-то определённой стратегии, или их смешение, повысит резкую необходимость переработки принципов управления персоналом.

Создавая стратегию управления персоналом, нужно брать во внимание самое главное правило: за основу совершенства системы и методов управления, необходимо закладывать человеческие ресурсы, которые используются вместе с разными составляющими системы управления персоналом.

Сформировать стратегию управления персоналом можно по двум путям:

Непосредственными составляющими процессов стратегического управления персоналом, являются:

– Техника безопасности работников организации, условия и охрана труда

– Способы и методы урегулирования взаимоотношений подчиненных в коллективе, и с вышестоящими органами

– Способы разрешения конфликтов. Как производственных, так и личных

– Установление нормированных правил этикета во взаимоотношениях в коллективе, создание корпоративного кодекса организации

– Анализ рынка труда, для предоставления информации о политике занятости в организации, благодаря этой политике можно выстроить грамотную систему найма и поиска персонала

– Профессиональная ориентация и адаптация персонала

– Улучшение и наращивание кадрового потенциала, посредством обучения.

– Необходимость планирования потребностей в персонале, создание новых требований для персонала, и новых потребностей.

– Введение инновационных правил для персонала, на основе системного анализа и проектов работ, которые каждый выполняет в соответствие со своей должностью.

– Усовершенствование требований, оценок персонала, и оценки их квалификации.

– Усовершенствование обучения персонала, планирование их деловой активности, введение мотивации, формирование резерва кадров — необходимо проводить эти мероприятия, что бы в будущем не было потребности в них, а они сразу являлись частью рабочего процесса.

– Новые способы управления трудовой мотивацией персонала, а именно материальные и не материальные способы стимулирования.

– Совершенствование новых способов социального развития предприятия

– Более глубокое изучение и совершенствование правовых вопросов организации.

– Разработка информационной осведомленности для все кадройо работы предприятия.

– Разработка стратегии по улучшению работы не только персонала в общем, но и малых групп и их элементов.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что кадровая политика организации, является главным элементом стратегии предприятия, а ее составляющие зависят от целей стратегического менеджмента, который лежит в основе управления предприятием.

Читайте также:
Справка о профпригодности для трудоустройства: виды, форма

В качестве заключения следует сказать, что стратегическое управление персоналам в России и в многих других странах, чаще всего недооценивается вышестоящим руководством предприятии, из-за чего не увеличивается эффективность управления как служащими, так и фирмой в общем. Поэтому задача развития способностей персонала основывается на формировании личностных качеств каждого работника, таких как инициатива, ответственность, умение слушать и убеждать, и самое главное не оставаться равнодушным к проблемам и стратегии организации. В этом и заключается непрерывная связь стратегического управления персоналом и управления организации.

Стратегический менеджмент и управление организацией и персоналом

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом – это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента – для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Большинство современных авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Таким образом, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов. (6, c.15)

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации: (11, c.104)

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией. С другой стороны, как считает Татьяна Солтицкая, заместитель декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета «…стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия – это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть максимально гибкой: сейчас выбираем один путь, завтра – другой». (14, c.71)

В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ существующих типологий кадровых стратегий. В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: (4, c.80-88)

1) стратегии стимулирования (затратная);

2) стратегии инвестирования;

3) стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров.

Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия – стратегия вовлеченности – характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Читайте также:
Чем занимается и как работает кадровое агентство

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний типа РАО ЕЭС, «Газпром», «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть» и т.д., это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией – когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить).

Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции. (7, c.72-73)

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.

На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:

1. Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.

2. Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ – анализ.

3. Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST – анализа.

4. Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ – анализа.

5. Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.

6. Выбор варианта кадровой стратегии.

7. Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.

8. Контроль и оценка.

На наш взгляд, означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:

1. Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.

2. Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.

3. Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.

4. Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.

5. Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

На основе анализа и оценки существующих разработок также предлагается кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, представленная в Приложении 5. (10, c.37-38) Данная стратегия, в первую очередь, позволяет определить направления совершенствования кадровых технологий, используемых в организации для обеспечения эффективного управления в организации.

Подавляющее большинство остальных предприятий стремятся повысить свою конкурентоспособность совершенствованием управления как организацией, так и ее ресурсами. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Стратегический менеджмент персонала дает весьма существенные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени. При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому управлению персоналом, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала организаций и их руководителей, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровые технологии работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

Стратегическое управление организацией и персоналом

Эффективность любой организации напрямую зависит от качества решения поставленных перед ней задач. Продуманная стратегия управления позволяет оптимизировать процессы, в ходе которых достигаются цели предприятия. При этом учитывается множество компонентов, на основе которых осуществляется деятельность компании. В частности, стратегическое управление (СУ) предусматривает оптимизацию человеческого потенциала как основы предприятия, ориентируясь на запросы потребителя и своевременно реагируя на состояние в конкурентной среде. В результате эффективное управление позволяет отвечать на вызовы современного рынка, добиваться преимуществ на фоне конкурентов и закладывать основу для долгосрочного стабильного развития.

Объекты стратегического управления

К первостепенным объектам СУ можно отнести хозяйственные отделы и функциональные участки на предприятии. В зависимости от того, какие проблемы призвано решать стратегическое управление, его предметами могут выступать генеральные цели и внешние факторы, влияющие на деятельность организации. Кроме того, не исключается и решение проблем, связанных с формированием отсутствующего элемента на предприятии, который в будущем поможет реализовать текущие цели. Такое планирование СУ позволяет справляться с неконтролируемыми на данный момент факторами. Выбирая ту или иную стратегию управления, важно не ошибиться в анализе целей и конечного результата, который она поможет достичь. Также следует оценивать социальные, научные, политические и другие факторы, влияющие на деятельность предприятия и его будущее.

Стратегические решения

Работа любой организации предполагает принятие решений. Собственно, они и выступают инструментом, за счет которого реализуется система стратегического управления предприятий. Это категория управленческих решений, ориентированных на перспективу развития организации. Сложность данного процесса заключается в неопределенности конечного результата, так как невозможно заранее рассчитать влияние внешних неконтролируемых факторов. Особенно если происходит вовлечение значительных ресурсов, трудно предусмотреть долгосрочные последствия для компании.

В список стратегических решений можно включить следующие:

  • Вхождение на новые рынки.
  • Реконструкция организации.
  • Введение технических, структурных или других новшеств на предприятие.
  • Изменение правовой формы организации.
  • Слияние предприятия.

Особенности решений СУ

Решения, которые предусматривает стратегическое управление организацией, обладают некоторыми особенностями. Например, от координационных и тактических решений они отличаются следующими признаками:

  • Характер инновационного подхода.
  • Ориентирование на перспективные цели.
  • Субъективность в оценках.
  • Сложности в формировании, если стратегические альтернативы не определенны.
  • Высокий риск и необратимость.
Читайте также:
Дополнительные выходные дни без сохранения заработной платы: что это такое

Как видно, решения, продиктованные стратегией управления, предполагают серьезную ответственность. С другой стороны, успешная реализация кардинальных изменений на предприятии может принести немало дивидендов в дальнейшем, чего невозможно добиться через менее рискованные, но все же локальные решения.

Принципы стратегического управления

В процессе реализации стратегического управления необходимо ориентироваться на несколько базовых принципов, которые позволят привести организацию к более выгодному положению на рынке и сократить вероятность нежелательных эффектов. Итак, система стратегического управления должна основываться на следующих принципах:

  • Научность и творческий подход. Для менеджера это означает, что необходимо искать новые способы решения проблем, опираясь на опыт научных исследований. Это позволит ориентироваться на ключевые проблемы и находить выходы из самых трудных ситуаций в индивидуальном порядке.
  • Целенаправленность. Данный принцип предполагает, что разработчики стратегии будут делать упор на стратегический анализ и выполнение глобальных задач предприятия.
  • Гибкость. Эта характеристика СУ, которая предусматривает возможность его изменения в процессе реализации. Поскольку в будущем не исключено изменение условий работы организации, гибкость позволит скорректировать стратегическое управление в соответствии с новыми условиями.
  • Единство стратегии. Планирование в крупных организациях охватывает подразделения разных уровней, функции которых отличаются. Поэтому очень важно, чтобы задачи, программы и планы для одних структур не вступали в противоречие с другими.

Управление персоналом как часть общей стратегии

Кадровая политика относится к первостепенным компонентам, регулированием которых занимается стратегическое управление предприятием на разных уровнях. В этой части планирования происходит формирование модели управления персоналом, которая оказывает непосредственное влияние на эффективность работы организации. По большому счету это одна из функций современного менеджмента, которая тесно сопрягается с общими стратегическими целями организации. Регуляция работы персонала заключается в формировании оптимизированного и конкурентоспособного кадрового состава. В данном процессе учитываются возможные перемены в окружении предприятия, а также его внутреннее состояние. Профессиональный и отрегулированный кадровый ресурс способствует развитию компании, ее выживанию в жестких условиях конкуренции и плодотворной работе над поставленными задачами.

Цели управления персоналом

Даже грамотно отлаженная модель работы сотрудников без четкого формулирования целей, стоящих перед компанией, не обеспечит ее успешную деятельность. В связи с этим необходимо отметить важность задач, которые должно ставить стратегическое управление персоналом в организации. Для примера можно привести следующие цели:

  • Формирование системы оплаты, достаточной для обеспечения мотивации сотрудников, а также их удержания на разных уровнях.
  • Развитие лидерства на главных должностях.
  • Обеспечение возможности восполнения кадров на перспективу.
  • Внедрение эффективных обучающих программ и курсов с целью повышения профессиональных качеств сотрудников.
  • Оптимизация коммуникационного взаимодействия между сотрудниками в департаментах и отделах разных уровней.

Также в современном мире стратегическое управление персоналом не может обходиться без учета психологических аспектов в рабочем процессе и необходимости внедрения элементов корпоративной этики с культурой делового общения.

Виды стратегического управления персоналом

Существует несколько разновидностей стратегического управления кадрами, которые предусматривают эффективные методы создания условий для командной работы, поиска и привлечения уже готовых специалистов, возможности обеспечения предприятия небольшим количеством сотрудников и т. д. Данные стратегии происходят из задач, которые ставит предприятие на данный момент. В частности, цели стратегического управления могут обусловить необходимость применения следующих подходов к формированию кадровой политики:

  • Стратегия привлечения новых сотрудников-новаторов используется, если компания стоит перед необходимостью серьезных изменений, риски которых сложно просчитать.
  • Стратегия закрепления и удержания персонала применяется в условиях интенсивного развития, когда требуется поддержание стабильности роста прибыли.
  • Привлечение сотрудников с упором на критерии их количества и эффективность требуется, если организация ставит целью сохранение текущего уровня прибыльности.

Формирование стратегии управления персоналом

Работа над стратегией начинается с анализа и определения факторов, которые являются ключевыми на данном этапе работы организации или, возможно, станут таковыми в будущем. Важно учитывать, что развитие стратегического управления в дальнейшем позволит охватить новые аспекты деятельности и внутреннего устройства предприятия. Это связано и с положительными условиями развития, и с угрозами со стороны внешней среды, которые должны просчитываться в стратегии управления. Дальнейший этап предусматривает формулирование наиболее подходящих моделей и анализ альтернатив. На их основе составляется общая стратегия, функцию исполнения которой берет на себя отдел менеджмента.

Реализация стратегии управления

Воплощение намеченного стратегического плана осуществляется посредством управленческих программ, моделей распределения бюджета, а также процедур, представляющих собой среднесрочные и краткосрочные стратегии реализации планов. Важно отметить, что процесс стратегического управления является непрерывным, поэтому необходимо изначально сопоставить инструменты достижения задач с ресурсами предприятия на определенном промежутке времени. Кроме этого, сама структура организации должна соответствовать выбранной стратегии, иначе возможно противодействие разных отделов и департаментов. Правильно подобранные управленческие методы, в частности программы компенсации и совершенствования организационной структуры, позволят эффективно реализовать поставленные цели.

Заключение

Общая стратегия управления и регуляция кадровой политики являются ключевыми элементами, которые закладываются в основу любой современной организации. Даже при самых благоприятных внешних условиях неэффективное стратегическое управление сведет к нулю все преимущества компании. И, с другой стороны, продуманная и оптимально подходящая для конкретного предприятия стратегическая модель не даст ожидаемого результата, если множество неконтролируемых факторов действуют против ее реализации. Поэтому при выборе системы управления важен тщательный анализ, который позволит просчитать риски и обеспечить возможность корректировки намеченного курса в будущем.

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Читайте также:
Отгул в табеле учета рабочего времени: обозначение

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

  • разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
  • внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
  • постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
  • составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
  • направленность на достижение реалистичных целей;
  • изучение альтернативных способов решения задач;
  • учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
  • наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

  • всесторонний анализ возможных угроз;
  • оптимизация действий сотрудников;
  • подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
  • создание предпосылок для стратегического мышления;
  • возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
  • формирование внутреннего управления;
  • разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

  • отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
  • помогает в формировании имиджа компании ;
  • увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
  • создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

  • условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
  • нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
  • политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
  • общественными и культурными особенностями местности;
  • потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

  • качество своих продуктов и услуг;
  • сегмент рынка, который занимает компания;
  • реализуемую ценовую политику;
  • прибыль и репутацию организации;
  • эффективность рекламы;
  • используемые для производства ресурсы и объем издержек;
  • пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Коллтрекинг

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Читайте также:
Отпуск по уходу за больным родственником: как оплачивается и оформляется

Сквозная аналитика

  • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
  • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

  • полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
  • оценка бюджета и активов компании;
  • определение управления компанией и целей для сотрудников;
  • утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Стратегия развития компании: что это такое, как разработать, образцы и примеры

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

стремительного, обычного или ограниченного роста;

отдельно по разновидности ассортимента;

выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.

Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Обязательная маркировка товаров – это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Читайте также:
Сотрудничество по системе дропшиппинг (Dropshipping): поставщики для интернет-магазина

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

как развивается страна и область;

в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

какое там место занимают товары конкурентов;

насколько клиенты способны покупать;

что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

формируется обновленный спрос;

можно не бояться конкуренции;

организуется новое рыночное пространство;

программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

частичная – когда заменяют отдельные процессы;

комплексная – меняется производственный цикл полностью;

абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: