Оптимизация бизнес процессов – методы, инструкция

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов – это работа над усовершенствованием действий компании и поиск оптимальных решений для достижения ее целей. Так, с помощью оптимизации можно сократить время на выполнение операций, снизить себестоимость товаров и услуг, повысить качество продукции, достигнуть прозрачности операций и распределения ресурсов, усилить контроль за деятельностью организации, высвободить ресурсы для развития предприятия, улучшить работу систем управления и планирования.

Что такое оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация целесообразна в следующих обстоятельствах:

  • в случаях слишком медленного принятия и реализации управленческих решений;

при неудовлетворительном качестве продукции;

при отсутствии четко обозначенных границ ответственности;

при слабой координации работы отделов;

при несоответствии уровня производительности численности штата.

Необходимость в оптимизации также возникает при снижении рентабельности бизнеса на фоне падения темпов роста экономики или спроса, и в случае поиска дополнительных источников для роста компании.

Управление оптимизацией бизнес-процессов

Управление оптимизацией бизнес-процессов осуществляется в соответствии с принципами:

  • наличия платформы – описания процессов. Прежде чем преобразовывать те или иные процессы, требуется их описать и проанализировать. Описание бизнес-процессов составляется в виде текстов или графиков и включает всю последовательность действий работников в рамках процесса. Если отдельные виды деятельности не удается описать из-за из переменчивости, то их необходимо стабилизировать;

«чистки рыбы с хвоста». Правильные процедуры оптимизации всегда начинаются с изучения базовых элементов и отдельных операций в бизнес-процессах;

расчета вероятностей «проседания» каких-либо потоков и соотношения вреда и пользы по результатам изменений при оптимизации отдельного процесса. Данный принцип предусматривает гибкость процессов оптимизации, то есть сглаживание отрицательных результатов;

обеспечения информационной поддержки сотрудников и разъяснения преимущества внедряемых новшеств. Конечной целью оптимизации является не сокращение числа рабочих мест, а перераспределение функционала для повышения эффективности бизнеса.

Для оценки необходимости улучшения бизнес-процессов применяется ряд критериев, к которым относятся качество конечного продукта и промежуточных операций, целесообразность действий работников, компактность и скоординированность отдельных частей бизнес-модели и эффективность управления процессами.

Качество конечного продукта оценивается через отзывы (рекламации) клиентов, промежуточный результат – по удобству выполнения последующих операций, эффективность управления – по коэффициентам сложности процессов, потребления ресурсов, процессности (то есть отсутствия логически необоснованных, не связанных с другими этапами действий), контролируемости и регламентированности.

Оптимизация имеет «эволюционный» характер и применяется столько раз, сколько это необходимо для компании.

Методы и способы оптимизации бизнес-процессов

К наиболее популярным методам оптимизации бизнес-процессов компании относятся:

  • инжиниринг – комплекс внедрения инновационных технологий для моделирования организационной структуры деятельности компании и для формирования технико-технологической базы производственной деятельности. Кроме того, метод инжиниринга предусматривает введение усовершенствованных технологий менеджмента;

реинжиниринг – переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения высоких показателей. Реинжиниринг дает возможности существенного роста технологическим процессам и усовершенствования технических средств;

метод непрерывного совершенствования (Continuous Process Improvement-CPI). CPI-метод предусматривает планирование процессов с усовершенствованными этапами в ходе непрекращающихся производственных процессов. В соответствии с этим методом нововведения внедряются сначала в отдельные подразделения организации, а затем – во всей компании в целом;

Total Quality Management (TQM). Этот метод предполагает создание продуктов, отвечающих потребностям пользователей и рынков. При этом план разработки продукта составляется параллельно с существующими проектами или для замещения прежних товаров. Все мероприятия подразумевают усовершенствование производственных процессов в сжатые сроки. Одно из главных условий, необходимых для реализации Total Quality Management – составление документов системы качества. Также требования TQM включают клиентоориентированность, отведение ведущей роли топ-менеджерам, вовлеченность сотрудников в достижение целей, процессный подход, постоянное совершенствование работы, системный подход к управлению.

Способы оптимизации бизнес-процессов предприятия – это исключение всех ненужных шагов, изменение последовательности операций и их дробление или слияние, вынесение операций за границы процесса (передача на аутсорсинг), автоматизация.

Более подробно узнать о методиках, принципах и особенностях оптимизации бизнес-процессов можно узнать в рамках курсов по программе MBA IT, которые проводит ЦРК БИ (ЦЕНТР РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКЕ) НИУ ВШЭ. Записаться на курсы можно здесь.

Методы оптимизации бизнеса

Бизнес создается для прибыли, размер которой зависит от кучи факторов: от качества сервиса до клиентской базы. Любой из этапов может сказаться на эффективности, может возникнуть стагнация. В итоге чтобы исправить положение, приходится искать пути оптимизации бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс и его оптимизация в компании

Любые действия, совершаемые в рамках бизнеса, являются бизнес-процессом. И цель их совершения заключается в решении какой-то задачи. Чтобы задача решалась быстрее и с меньшим расходов ресурсов, компания прибегает к оптимизации процессов. Это позволяет повысить рентабельность.

Любая модернизация связана с затратами. И речь сейчас не только про деньги. Большие расходы приходятся на все ресурсы — в том числе и человеческие. Поэтому часто пытаться улучшить работу компании — не стоит, это довольно расточительное занятие. Но в каждой компании есть моменты, не совершенствовать которые нельзя.

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Каждый из предложенных методов может применяться по отдельности, но мы рекомендуем использовать их в комплексе — так эффективность возрастает в разы. Воплощать их в жизнь лучше в приведенном ниже порядке:

  1. Ранжирование бизнес-процессов. Проводится с целью выявить ключевые из них. Опираться стоит на два момента — получаемой от их оптимизации выгоды и сложности этого процесса.
  2. SWOT-анализ — помогает выявить сильные и слабые стороны процессов. С его помощью вы определите угрозы, которые могут возникнуть, а также скрытые возможности бизнес-процессов.
  3. Бенчмаркинг. Здесь выполняется сравнение внутренних процессов вашей и конкурентной компании. Главное, чтобы в свободном доступе было достаточно информации. Метод помогает найти нетривиальные пути развития компании и избежать стандартных ошибок.
  4. Выявление причины проблем, которые снижают эффективность бизнеса. В этом помогут данные, полученные в ходе выполнения пунктов 2 и 3.
  5. Мозговой штурм и повторное ранжирование процессов. При этом перепроверка выполняется с учетом данных, полученных в ходе всестороннего анализа. Поэтому крайне важно выполнять все пункты последовательно — это упрощает задачу. Итогом прохождения этого этапа становится готовая стратегия оптимизации бизнес-процессов.
  6. Анализ логики процесса, всех этапов и связей. Важно исключить все, что не несет пользы и отнимает ресурсы. Также можно подготовить список по автоматизации отдельных элементов.
Читайте также:
Отпуск и расчет отпускных госслужащим

Какие еще есть методы оптимизации бизнес-процессов

  • Работа с фрагментарностью процесса. Стоит наладить хорошую коммуникацию между всеми исполнителями и прочно связать ручное и автоматизированное.
  • Автоматизация бизнес-процессов. После того, как слабые места бизнеса определены, можно приступать к их устранению. Автоматизация помогает разгрузить сотрудников и выполнять рутинные операции без их участия.
  • Оптимизация процессов с ориентацией на KPI. Главные показатели помогают вовремя увидеть ошибки и сбои в рабочем процессе. Контролировать их выполнение нужно регулярно. Идеально, если это происходит в автоматическом режиме. Возможно, эту ступень оптимизации как раз и следует связать с автоматизацией.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов: пошаговая инструкция

  • Шаг 1. Определение целей. Если вы не понимаете, зачем вам оптимизация, значит, она вам и не нужна. Делая что-то бесцельно, вы не только не повысите эффективность бизнеса, но и сломаете то, что изначально неплохо работало. Чтобы определить цели, которые вы хотите достичь, нужно ответить себе на вопрос «Зачем это делать? К чему должен прийти бизнес по итогу?». Поиск ответов можно организовать в рамках мозгового штурма.
  • Шаг 2. Сегментация процессов. Каждый процесс делится на части, каждая из которых и изменяется во время оптимизации. К таким частям относятся объект и субъект, имеющеся ресурсы и т.д. Важно определить каждый из элементов.
  • Шаг 3. Деление процессов на группы. Здесь должен сработать принцип конвейера. Чаще всего в компаниях встречается ошибка, когда сложный процесс выполняет один специалист. Нужно делегировать задачи, вверяя их выполнение разным людям. Каждый должен заниматься своим делом, только в таком случае работа компании будет эффективной.

Простой пример оптимизации бизнес-процессов

Владельцы бизнеса редко понимают, зачем нужна оптимизация. Они вроде бы и слышали, что полезно ее проводить, но каких результатов при этом хотят добиться — не знают. При этом им не нужна строгая отчетность и цифры. Они хотят реальные доступные решения, которые можно внедрить прямо сейчас.

Для таких людей приведем простой пример того, насколько полезной может быть оптимизация бизнес-процессов.

Сотрудник не успевает выполнять свою работу, ежедневно задерживается в офисе допоздна, торопится и, естественно, ошибается. На него приходят постоянные жалобы от коллег и клиентов, которые получают составленные им документам.

Естественно, руководство начинает тщательнее смотреть за работой сотрудника, чтобы понять, почему так происходит. Во время контроля делаются определенные выводы. Документы составляются в несколько этапов:

  1. Проверка содержимого и заверение.
  2. Распечатка и заполнение.
  3. Подписание.
  4. Вложение документа в специальную папку.

Все это требует около 50 минут. В день специалист вынужден подготовить до 15 таких документов для разных клиентов.

В результате оказалось, что:

  • Проверка документов выполнялась по памяти, информация проверялась несколько раз. Это тратило много времени. Не все документы были в наличии, поэтому приходилось их доделывать на ходу — это тоже расход времени.
  • На всех бумагах ставится подпись, имя и дата. Листов в одном документе может быть до 20. Экземпляра два. Много строк для заполнения вручную. Именно там в основном и выявляли ошибки. Особенно эти ошибки делались клиентом, который зачастую не понимает, что писать в графах и задает уточняющие вопросы, тем самым отвлекая сотрудника от задач и занимая много времени.
  • Подписи документов в кабинете у директора, ожидание, пока он освободится и т.д. — все это тоже время.

Вот элементарные пробелы, которые повлияли на эффективность работы специалиста. И задача знающего руководителя оптимизировать бизнес-процесс таким образом, чтобы они заполнились.

ТОП-5 ошибок оптимизации бизнес-процессов

  1. Проблема с постановкой задачи. Важно понимать, зачем нужна оптимизация. У каждого шага должно быть логичное обоснование. Лучше прописать это в стиле: я делаю это, чтобы получить вот это в такой-то срок. Описание процессов не поможет — здесь лучше говорить проще, понятнее и подробнее — так станет ясно, что нужно улучшить и к чему это приведет.
  2. Несоответствие процессов и усилий.Не нужно обращать внимание на процессы, которые идут вразрез с основной целью компании. Концентрируйтесь на главном, работайте только над тем, что приносит выгоду и помогает компании продвинуться вперед, совершить рывок.
  3. Пробелы в описании процессов. Процессы можно описывать с помощью профильного ПО. Но покупать дорогие системы не всегда нужно. Выбор продуктов стоит основывать на возможностях и потребностях компании. Некоторые компании могут обойтись и вовсе без ПО, другим подойдут примитивные программы. В конечно счете смысл — не в этом, а в том, насколько эффективно будет сделана работа.
  4. Подбор способов автоматизации без проведения подготовительного анализа. Он должен быть всесторонним и подробным, отражающим полную картину процессов компании.
  5. Вмешательство в отделы, которым не требовалась доработка. Эта ошибка вытекает из предыдущей.
Читайте также:
Ответственность работодателя за задержку выплаты и невыплату заработной платы

Вариантов оптимизации бизнес-процессов много. Однако успех строится не на этом. Гораздо важнее понять цели этого действия и найти грамотных исполнителей.

Как оптимизация бизнес-процессов влияет на работу компании?

Прежде чем говорить о том, что такое оптимизация бизнес-процессов, давайте уточним, какие аспекты деятельности предприятия вообще можно отнести к данной категории. Более того, многие авторы используют этот термин без пояснений, как интуитивно понятный, хотя сами зачастую не слишком хорошо его понимают и заменяют альтернативными терминами вроде «бизнес-сущности».

Итак, бизнес-процессом можно назвать регламентированную последовательность действий нескольких сотрудников, направленную на получение определённого результата, имеющего ценность для заказчика процесса (под заказчиком мы понимаем не только клиентуру, но и того сотрудника, который «принимает эстафету» дальнейшей работы с продуктами процесса). Мы говорим именно о нескольких сотрудниках, потому что действия работника всегда хотя бы косвенно связаны с результатами труда других участников процесса: продавец взаимодействует с поставщиками; штукатур — с каменщиками и т. п. Участие людей является обязательным признаком бизнес-процесса, поскольку полностью автоматизированная последовательность действий переходит в другую категорию процессов — технологических.

Следовательно, оптимизация бизнес-процессов компании (Business Process Optimization) — это комплекс мероприятий, направленных на усовершенствование отдельных направлений или всей деятельности организации.

В чём могут выражаться усовершенствования, какими методами они достигаются, расскажем в этой статье.

Наглядный пример оптимизации бизнес-процесса

Конструкторский отдел компании по производству мебели производит расчёт параметров продукции в таблицах Excel, которые используются в качестве калькулятора с расширенным спектром функций. Результаты вычислений необходимо перевести в текстовый документ, распечатать и передать бумажный вариант в плановую службу, которая разрабатывает паспорт и этикетки для новой модели.

  • информация переносится из цифрового файла на бумагу, а затем снова вносится в компьютер (временные затраты);
  • необходимость постоянно закупать бумагу, обслуживать принтер, покупать лицензионные программы (финансовые затраты);
  • отсутствие аналитической базы делает невозможным контроль бизнес-процесса (нет данных по количеству расчётов, производительности и прочим факторам).

Изучение бизнес-процесса специалистами-аналитиками позволило вдвое сократить время бизнес-процесса и на треть уменьшить использование бумажной документации:

  • на базе программы 1С был создан документ, позволяющий производить и хранить все необходимые расчёты;
  • результат сохраняется в базе и доступен всем смежным службам, которые распечатывают части документа по мере необходимости.

Подобным же образом преобразовывают и более сложные, объёмные процессы. Например, в одном из своих интервью В. Василевский, эксперт по созданию онлайн-школ, рассказывает о создании рекрутинговой автоворонки, существенно экономящей время, которое компании приходится затрачивать на подбор персонала. Прочитать об этом инструменте можно здесь.

Когда нужно проводить улучшение бизнес-процессов

Для некоторых предприятий оптимизация может оказаться весьма затратным мероприятием, поэтому, прежде чем принимать подобное решение, следует изучить ключевые точки деятельности компании.

Оптимизация целесообразна в следующих обстоятельствах:

  • медлительность при принятии и реализации управленческих решений;
  • неудовлетворительное качество продукции;
  • отсутствие чётко обозначенных границ ответственности;
  • слабая координация отделов;
  • несоответствие уровня производительности численности штата.

Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство

Оптимизацию следует отличать от реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг — это однократная революционная методика кардинального изменения деятельности организации, тогда как оптимизация носит эволюционный характер и применяется по мере необходимости и столько раз, сколько это понадобится.

Описание бизнес-процессов

Прежде чем преобразовывать какие-либо процессы, их нужно описать и проанализировать. Описание бизнес-процессов включает всю последовательность действий работников в рамках процесса. Описание выражается в графическом и текстовом виде.

Как создать информативную модель бизнес-процесса? Профессионалы могут рассказать о критериях, методах и даже специальных языках описания, таких как нотация BPMN, которая считается одним из лучших языков моделирования и существенно упрощает работу проектировщиков.

Однако здесь мы рассмотрим основной алгоритм создания полной и понятной схемы.

  1. Определяем границы процесса: описываем начало и окончание. Например, звонок потенциальному клиенту — передача заказа в службу доставки.
  2. Обозначаем основные операции: звонок — презентация продукции — оформление заказа — передача в отдел доставки.
  3. Добавляем переменные (операции, необходимость в которых возникает не всегда): работа с возражениями, консультация технического специалиста и т. п.
  4. Определяем роли участников бизнес-процесса. Роль не тождественна должности: обратите внимание на предыдущие пункты: менеджер консультирует клиента и технический специалист консультирует клиента. Менеджер — это должность, а консультант — это роль.
  5. Дополняем модель документацией: принимаем во внимание не только официальные приказы или инструкции, а вообще любую информацию, важную для функционирования процесса. Например, смс-уведомления клиента о времени доставки заказа.
  6. Включаем в схему программы, базы, материалы, инструменты, которые используются в бизнес-процессе.
  7. Выписываем показатели эффективности, производительности.
  8. Связываем бизнес-процесс с другими видами деятельности компании: там, где заканчивается процесс «продажа», начинается бизнес-процесс «доставка» и т. п.
Читайте также:
Справка 182н: когда и как выдается

Если полученная схема бизнес-процесса понятна даже несведущему в вашем бизнесе человеку, значит, работа по описанию процессов выполнена правильно.

Критерии оценки потребности в оптимизации

Имея в своём распоряжении наглядные схемы, мы можем оценить оптимальность бизнес-процессов и сделать выводы о необходимости их улучшения.

  • качество конечного продукта;
  • качество промежуточных результатов (продуктов операций);
  • целесообразность действий работников;
  • компактность и скоординированность отдельных частей модели;
  • эффективность управления процессом.

В свою очередь, параметры, по которым проводится оценка бизнес-процессов, тоже следует проанализировать. Так, качество конечного продукта проверяется через отзывы клиентов (рекламации). Промежуточные результаты оцениваются по уровню удобства выполнения следующей процедуры.

Эффективность управления бизнес-процессом оценивается с помощью системы качественных и количественных коэффициентов:

  • сложность процесса;
  • потребление ресурсов;
  • процессность (отсутствие логически необоснованных, не связанных с другими этапами действий);
  • контролируемость;
  • регламентированность.

Принципы оптимизации

  1. Оптимизация должна иметь платформу — описание бизнес-процессов. Если описать отдельные виды деятельности не представляется возможным вследствие их переменчивости, то оптимизировать нечего — сперва нужно выстроить стабильные процессы.
  2. «Рыба чистится с хвоста». Это означает, что правильная процедура оптимизации всегда начинается с изучения базовых элементов, отдельных операций. По направлению «от общего к частному» осуществляется реинжиниринг.
  3. Оптимизация — не панацея. Поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, велика вероятность, что при улучшении одного процесса мы получим «проседание» в каких-то других потоках. Эти вероятности следует просчитывать заранее, чтобы оценить соотношение вреда и пользы, которые предприятие получит по результатам изменений.
  4. Недовольство коллектива нововведениями — это норма. Сотрудники сопротивляются изменениями по нескольким причинам: обыкновенное человеческое желание сохранить стабильность; страх перед возможными сокращениями штата; увеличение нагрузки (эффективности) отдельного работника. Задача руководителя — обеспечить информационную поддержку сотрудников, разъяснить преимущества внедряемых новшеств. И спокойно отнестись к тому, что часть нелояльных сотрудников склонить на свою сторону не удастся, их придётся заменить.

Методология и эффективные приёмы оптимизации

С чего начать оптимизацию бизнеса? При выборе комплекса методов оптимизации необходимо учитывать параметры, влияющие на целесообразность тех или иных мероприятий:

  • логистические — количество операций в бизнес-процессе, особенности технологии, порядок организационных взаимодействий;
  • временные — время продвижения продукта от этапа к этапу, доля рабочего времени, необходимая для выполнения вспомогательных работ, гибкость графика;
  • пространственные — удобство транспортировки, размещения рабочих мест, оборудования;
  • экономические — минимальные затраты на производство, быстрый складской оборот, регулируемость объёмов производства;
  • персональные — учёт потребности предприятия в определённом количестве и качестве кадров, возможность установления гибкого графика для сотрудников.

Основные методы улучшения бизнес-процессов

В зависимости от характера выявленных проблем на конкретном предприятии может применяться индивидуальный комплекс методик:

  • исключение — устранение помех, отказ от части этапов процесса, сокращение транспортных путей;
  • упрощение — уменьшение сложности структуры работ, организации, прохождения продукта по пути бизнес-процесса;
  • стандартизация — программного обеспечения, технологий, расходных материалов, комплектации;
  • сокращение — узлов возникновения дополнительных расходов, времени технологических операций, деталей;
  • ускорение выполнения работ;
  • изменение — методологии, технологии, рабочих систем, материалов, параметров оценки;
  • повышение взаимодействий, скоординированности действий организационных единиц: отделов, сотрудников;
  • выделение и добавление необходимых элементов: процессов, инструментов, документов.

Способы оптимизации БП

Основные приёмы рационализации бизнес-процессов давно известны и с успехом применяются на предприятиях с различной спецификой производства.

  1. Разделение процесса и его Идеального Конечного Результата. Например, у нас есть служба доставки, смысл работы которой — развозить заказы клиентам. Допустим, нас беспокоит растущий уровень расходов на содержание этой службы. Рассматривая способы оптимизации, нужно прежде всего сформулировать понятие ИКР, ради которого мы затеваем реорганизацию. Если сформулировать ИКР как «снижение транспортных затрат на 20 %», возможно, нам удастся найти несколько рабочих вариантов решения данной проблемы. Однако нельзя забывать, что смысл существования логистической службы заключается не в перевозке товара. Отдел доставки нужен для того, чтобы помогать реализовывать продукцию компании. Если смотреть на смысл бизнес-процесса «доставка продукта клиенту» с такой точки зрения, то запрос по оптимизации можно сформулировать иначе. Например, «каким способом добиться удешевления транспортировки нашей продукции». Тогда при поиске решения проблемы аналитик не будет концентрировать внимание исключительно на логистическом отделе и, возможно, найдёт принципиально новые пути снижения затрат.
  2. Исключение всех ненужных шагов. Тщательная ревизия этапов бизнес-процесса наверняка выявит узлы, которые дублируют друг друга или такие, которые можно объединить в один этап без снижения качества конечного продукта.
  3. Изменение последовательностей. Иногда, чтобы улучшить процесс и снизить расходы на его реализацию, достаточно ответить на два вопроса. Первый: какие операции в этой деятельности являются ключевыми, определяющими? Второй: возможно ли перенести эти этапы в начало процесса? В качестве примера рассмотрим работу сотрудника кредитного отдела. Менеджер выясняет запрос клиента, заполняет целый реестр документов и только затем отправляет запрос по практически оформленному кредиту в службу безопасности. В случае отказа в кредитовании всё потраченное время и ресурсы (использование техники, расходников) оказывается бессмысленным. Простая перестройка алгоритма может принести компании существенную экономию.
  4. Дробление операций. Чем проще процессы, тем меньше потребность предприятия в дорогостоящих высококвалифицированных кадрах. Применение конвейерного принципа работы не только сокращает расходы на зарплату, но и, как правило, увеличивает производительность: ведь напутать что-либо в простейших операциях и тем самым сорвать весь цикл довольно сложно.
  5. Выделение операций за границы процесса или, проще говоря, передача части самых энергозатратных функций удалённым сотрудникам или на аутсорсинг. Разумеется, предварительно необходимо выполнить расчёты, смоделировать ситуацию, чтобы убедиться, что вынесение выбранных функций за рамки основной деятельности целесообразно.
  6. Слияние операций, которые можно соединить во временных или пространственных рамках. Например, производство непосредственно на месте добычи сырья, оформление кредита на покупку непосредственно в салоне магазина и т. п.
  7. Автоматизация. Если рынок способен предложить оборудование (программы), которое может выполнять процесс вместо человека без потери качества конечного продукта, то имеет смысл это оборудование внедрить — машина всегда обходится дешевле живого работника.
Читайте также:
Увольнение военнослужащего по состоянию здоровья

Распространённые ошибки оптимизации

Одна из типичных ошибок оптимизации бизнес-процессов в организации — концентрация на психологически значимых, но объективно несущественных элементах деятельности. В результате степень решения проблем получается очень слабой, а зачастую и уходит в минус. Рассмотрим такую ситуацию. При обсуждении срыва сроков доставки менеджер утверждает, что строго придерживался регламента. Соответственно, руководство начинает модернизировать инструкции. Однако менеджер — не специалист-аналитик, он не может изучить начало и конец процесса, дать оценку работе смежных служб. Если бы эта работа была проделана, могло бы выясниться, что менять нужно не регламент, а, допустим, процесс «продажи».

Другой недочёт внедрения изменений — интуитивная реорганизация процессов. Источники, по которым можно было бы изучить технологию оптимизации, часто написаны сложным, профессиональным языком и изобилуют непонятными формулами. Подобные «руководства» сложно применить к конкретной производственной обстановке.

И, наконец, самая частая ошибка, которая прослеживается практически в каждой организации, — личное участие высшего руководства в оптимизации. Не являясь специалистами в той или иной области, собственники и топ-менеджеры редко могут действительно грамотно рассчитать объёмы и характер необходимых изменений. Кроме того, они тратят на решение этих проблем своё время, которое могло бы быть использовано для реализации стратегических задач.

Внедрение рекомендаций по оптимизационным мероприятиям

В зависимости от масштаба эти работы могут занимать от шести-восьми недель и более.

На практике последовательность действий выглядит приблизительно так:

  • разработка, ввод приказов, распоряжений, утверждающих новые нормы;
  • пилотный запуск бизнес-процессов по новой схеме;
  • анализ результатов, при необходимости — внесение коррективов в регламент;
  • внедрение нормативов на постоянной основе;
  • окончательное утверждение правил, распоряжений, инструкций, внесение их в информационную базу предприятия.

Работу можно считать оконченной, когда контролирующий орган отметит повышение эффективности деятельности (достижение запланированных показателей) на данном участке.

Заключение

Оптимизация бизнес-процессов — это сложная, многоплановая задача: невозможно за один приём выделить и проанализировать каждый из процессов предприятия, это кропотливый труд. Поэтому, приступая к внедрению новых, оптимизированных технологий, помимо описания целей и задач желательно установить конкретные временные рамки для проведения запланированных работ. Кроме того, необходимо позаботиться об обеспечении лояльности коллектива, для чего необходимо заблаговременно проводить с сотрудниками разъяснительную работу. Не следует забывать, что человеческие ресурсы являются основной ценностью компании и значимым фактором её успешности. Сознательное или бессознательное саботирование мероприятий по оптимизации может свести к нулю все усилия специалистов и высшего руководства организации.

Оптимизация бизнес-процессов — подробное руководство

Чтобы бизнес работал эффективно, важно чтобы каждый член команды четко выполнял возложенные на него задачи, а все производственные процессы обеспечивали достижение главной цели – регулярный рост прибыли. Неотъемлемой частью любого успешно развивающегося проекта является оптимизация бизнес-процессов.

Оптимизировать бизнес стоит всем. Почему?

Оптимизация бизнес-процессов необходима в следующих случаях:

  • когда требуется увеличение производительности;
  • чтобы повысить качество обслуживания;
  • для обеспечения конкурентной способности предприятия;
  • для соответствия отдельных процессов новым требованиям рынка;
  • для повышения прибыльности предприятия;
  • с целью сокращения штата и увеличения производительности предприятия;
  • в случае расширения компании;
  • при сокращении производительности;
  • при плановой модернизации бизнеса для повышения его прибыльности.

Оптимизировать бизнес можно на любом этапе его развития, главное изначально правильно определить текущие проблемы и подобрать методы их исправления.

Правила качественной оптимизации

Оптимизация бизнес-процессов проводится для улучшения продаж, увеличения эффективности работы и устранения недостатков. Каким бы методом не оптимизировалась деятельность компании, важно чтобы при этом соблюдалось несколько основных правил:

  1. Перед тем, как оптимизировать производство, нужно выделить и разграничить все происходящие в нем бизнес-процессы, оценить его текущую эффективность, выделить успехи на рынке, имеющиеся риски, особенности ведения бизнеса и ход протекания процессов. Также необходимо тщательно изучить структуру компании, количество ее сотрудников, отделов, структурных подразделений.
  2. Изначально оптимизация начинается «от частного к общему», то есть определяется цель, затем модель ее оптимизации и осуществляется внедрение проекта. Если же требуется системное изменение бизнеса, а не некоторых процессов, это уже называется реинжиниринг бизнес-процессов.
  3. Оптимизация должна быть гибкой. Перед началом ее внедрения необходимо изучить деятельность компании и определить целесообразность оптимизирования тех или иных процессов, которые на текущий момент приносят прибыль, чтобы не ухудшить показатели по ним.
  4. В ходе оптимизации следует учитывать человеческий фактор, поскольку не весь персонал будет позитивно реагировать на изменения, особенно когда предполагается сокращение рабочих мест.
Читайте также:
Открытый больничный лист — что это, как оплачивать незакрытый лист, последствия

Оптимизация бизнес-процессов — методы

Выбор методики оптимизации бизнес-процессов зависит от особенностей бизнеса, его целей и желаемого результата. Принято выделять 4 основных метода.

  • Пример бизнес-процесса от Elma
  • Пример бизнес-процесса от Террасофт
  1. Инжиниринг – комплексное внедрение инновационных технологических решений.
  2. Реинжиниринг бизнес-процессов – полный отказ от используемых на текущий момент методов и бизнес-процессов.
  3. Непрерывное совершенствование. На оптимизацию этим методом уходит много времени, но при этом не останавливается производственный процесс, а систематически совершенствуется.
  4. Всеобщее управление качеством – разработка нового продукта, отвечающего всем рыночным требованиям. Метод может использоваться параллельно с уже работающим проектом либо полностью заменять старую продукцию.

Для непрерывного развития бизнеса обязательным условием является правильная и профессиональная оптимизация его процессов.

Как настроить бизнес-процессы компании и повысить эффективность работы команды

Наталия Степаненко, тренер по BPD (Business Process Design) и осознанным коммуникациям, рассказала об основной проблеме, с которой сталкивается российский менеджмент, и о вариантах её решения.

В статье подробнее поговорим о настройке бизнес-процессов и разберём на примерах реальных кейсов.

Основная проблема российского менеджмента: у компаний не получается добиться слаженной, эффективной работы, несмотря на компетентность и потенциал управленческой команды.

У руководителей не хватает времени подумать над общей стратегией, потому что они участвуют в решении всех, даже самых мелких, операционных вопросов, а у сотрудников нет возможности полноценно развиваться. Персонал не понимает своей зоны ответственности и очередности действий, поэтому руководителю снова приходится брать на себя большую часть рабочих задач. От этого возникает недовольство и демотивация с обеих сторон.

«. мы проводили мониторинг процессов компании с генеральным директором, чтобы найти и устранить слабые места в цепочке взаимодействия в коллективе.

Один из моментов, который мы обнаружили после анализа: оплата интернета и коммунальных услуг офиса полностью лежат на самом гендиректоре.

То есть, как минимум раз в месяц у него начинается безумие на телефоне и он вынужден тратить время на контроль оплат и общение с поставщиками услуг, хотя эту работу можно было делегировать администратору офиса. »

Решить проблему правильного взаимодействия помогает формула: оценка персонала + грамотная настройка бизнес-процессов.

Сначала оценивается весь коллектив, а затем, на основе полученных данных, выстраивается рабочий бизнес-процесс.

Оценка помогает работникам узнать больше о себе, своей мотивации, сильных и слабых сторонах. Человек поймёт, какие качества и навыки стоит прокачать, чтобы стать успешнее и продвинуться по карьерной лестнице. Например, улучшить навык переговоров, натренировать клиентоориентированность или поработать над стрессоустойчивостью.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат успешно справиться с руководящей должностью, рекомендуется сначала провести тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время теста человек проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник потенциалом и мотивацией к руководству, и насколько он эффективен в решении кейсов.

«Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.»

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться выжить на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Бизнес-процесс — это серия повторяющихся действий в определённой последовательности для достижения целей компании. Business Process Design (BPD) – настройка рабочего бизнес-процесса.

«Бизнес-процесс — не статичный свод правил. Его нужно периодически обновлять и адаптировать под реалии компании, чтобы каждый сотрудник понимал кто за что отвечает и к кому с какой задачей обращаться.»

Настройка бизнес-процесса нужна не только для уже работающей команды, но и для ввода новых сотрудников в коллектив. Если есть живой, понимаемый всеми бизнес-процесс — новичкам будет проще встроиться в систему.

Читайте также:
Трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений

Для создания рабочего бизнес-процесса компании проходят четыре основных шага: делегирование, мотивация, целеполагание и коммуникация.

Тема делегирования стоит особенно остро для «молодого» руководителя, который вышел из статуса подчинённого совсем недавно. Он ещё не успел поменять рабочие привычки, понять свою ценность, как лидера команды, или пока боится возросшей ответственности. Поэтому он продолжает заниматься текущей работой, всё держит под личным контролем и ничего не делегирует другим.

По началу кажется, что хорошо, когда есть такой гиперответственный менеджер, который готов сам ежедневно «тушить пожары», но на самом деле это неэффективно ни для компании, ни для руководителя, ни для коллектива.

«Когда я разговариваю с управленцами, которые недавно вступили в должность, то часто слышу обиду в голосе: ”Ну как же, я столько всего делаю, решаю сложные кейсы, готов подключиться к любой задаче, но высшее руководство всё равно недовольно качеством моего управления! Что я делаю не так?”»

Когда лидер команды берёт на себя обязанности сотрудника, вместо того, чтобы думать о стратегии и налаживании рабочего процесса, — он мыслит, как реализатор. При этом забывает, что его временной и финансовый ресурсы теперь стоят дороже, то есть деньги компании тратятся впустую.

Кроме того, пока руководитель занят операционными вопросами, его основные обязанности простаивают, а приоритеты размываются. Он уже не понимает, чем конкретно должен заниматься и чего от него ждёт генеральный директор. К тому моменту подчинённые тоже перестают понимать: куда им развиваться, за что они отвечают и какой статус у текущих задач, которые взял на себя руководитель. В результате мы получаем: хвосты по текущим вопросам; выгоревшего руководителя; выгоревшую и немотивированную команду.

Рассмотрим на примере одного агентства. Руководитель обратился за помощью в анализе текущих бизнес-процессов. После мониторинга выяснилось, что лидер команды играет главную роль не только во всех ключевых задачах, но и во всех смежных. Например, самостоятельно согласовывает рекламные материалы (ролики и баннеры) с площадками, хотя эта задача по силам любому сотруднику в коллективе.

Следующим этапом провели оценку команды руководителя и выяснили, что, по крайней мере, три сотрудника доросли до самостоятельного ведения проектов и общения с клиентами. В результате часть текущих задач делегировали сотрудникам с высоким потенциалом и высвободили время руководителя для решения более сложных вопросов. А всё, что нужно было сделать — это спокойно выйти из всех операционных дел и подумать, как можно использовать имеющиеся ресурсы.

«Кажется, что делегирование — очевидная история, которой следует среднестатистический руководитель. Но на самом деле, по статистике 60% руководителей погружаются в операционную деятельность настолько глубоко, что лишают компанию возможности развиваться и развивать других сотрудников.»

В процессе делегирования самое важное — это оценка компетенций сотрудников и принятие решения, как наиболее эффективно использовать потенциал команды. По результатам оценки нужно уточнить и проговорить зоны ответственности с каждого работником.

Мотивация сотрудников делится на три основных этапа:

  • Внешняя мотивация — сотрудник работает для того, чтобы получить что-то взамен: деньги, похвалу, продвижение по карьерной лестнице или награду.
  • Внутренняя мотивация — сотрудник работает ради собственного удовольствия и удовлетворения персональных, нематериальных потребностей. Для проявления внутренней мотивации сначала нужно поработать над внешней.
  • Супер-мотивация — сотрудник работает ради высшей цели, например, чтобы изменить мир к лучшему. Человеку приятно понимать, что он — часть чего-то большого, что несёт людям реальную пользу. И здесь работа уже не просто работа, а образ жизни. Мотивации такого уровня можно достичь только если у компании есть чёткие структура и миссия, и если проработаны первые два компонента — внутренняя и внешняя мотивация.

С точки зрения внешней, финансовой мотивации, есть всего четыре цифры, которые вдохновляют человека продуктивно трудиться:

  1. Первая зарплата, вне зависимости от суммы — когда человек получает свою первую зарплату, он находится в состоянии эйфории.
  2. Отметка в 50 000 руб. — это первый рубеж, после которого приходит понимание, что человек становится специалистом в своей сфере.
  3. От 100 000 руб. до 500 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — человек чувствует, что это уже принципиально другой уровень.
  4. От 150 000 руб. до 1 000 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — эндорфины от полученной зарплаты больше не вырабатываются.

«Существует определенный «эндорфинный потолок», который зарплата вызывает у человека. Соответственно, после достижения этого потолка, как бы руководство не мотивировало сотрудников деньгами, особенно, если мы говорим о топ-менеджерах, для них это уже не будет достаточным мотивирующим фактором.»

Компания, как правило, не имеет бесконечных возможностей финансового стимулирования сотрудников, поэтому важно обращаться к нематериальной мотивации. Эффективный инструмент для выяснения нематериальных факторов — личная беседа.

Поговорите тет-а-тет с каждым интересующим вас сотрудником и выясните, что может послужить для них мотиватором, а что наоборот препятствует эффективной работе. Возможно, это будет минимальным вложением для компании, но важным моментом для сотрудника. Ведь часто бывает так, что назревающие проблемы с персоналом решаются простыми инструментами. Нематериальным фактором могут послужить: более удобный график работы, портрет на доске почёта или комфортное рабочее место.

Читайте также:
Отпуск вне графика отпусков: как оформить

Это ещё один простой инструмент, которым часто пренебрегают на практике. Чтобы команда вместе с руководителем шла к конкретной, единой цели — эту цель нужно обозначить. Сформулируйте чёткое понимание целей и задач вместе с командой. Убедитесь, что оговорили все детали, зоны ответственности, какие ресурсы привлечь и как должен выглядеть результат работы. Так вы получите не только эффективно налаженный процесс, но и понимание, что может пойти не так.

Лучше составить понимание целей и задач письменно, чтобы любой сотрудник, который участвует в процессе, мог держать перед глазами все договорённости. Это нужно потому, что люди разные и с разным представлением «о прекрасном». Сотрудник может сказать, что понял задачу, но на деле окажется, что результат он видел по-другому, тогда придётся всё начинать с нуля.

«Самый частый отзыв, который я получаю после консультации: “Мы проговорили довольно понятные, логичные действия. И единственный большой вопрос: Почему я не сделал этого раньше? Почему я не сделал этого сам.” — Ответ на этот вопрос как раз в том, что большинство ответственных руководителей тушат пожары в моменте вместо того, чтобы выделить время для себя и подумать стратегически.»

В коммуникации есть источник информации и есть получатель. Источник — это руководитель, у него есть набор задач, который нужно донести до своей команды. С источником всё просто, а с получателем, то есть с сотрудником, бывает по-разному.

Например, если руководитель дал задание команде без конкретного указания ответственного лица и без личного обсуждения деталей задачи, то никто из членов команды эту задачу не сделает. Каждый сотрудник будет думать, что получатель кто-то другой, а не он сам. И если задача требует участия нескольких человек, то все они должны быть названы поименно.

Сотрудники должны понимать, что получатели и исполнители задачи — это именно они, а не коллеги или другой отдел. Также важно проговаривать каналы коммуникации, которые будут наиболее эффективно и быстро работать.

Разберём на примере российского IT-гиганта. Идея руководства была в том, чтобы сотрудники внутри департамента сами могли настраивать рабочие процессы, а руководитель бы давал только нужные ориентиры и контролировал результаты. Компания большая, в ней работает несколько тысяч человек. Все внутри достаточно осознанные и замотивированные, есть желание работать на результат. Но итоги такой работы не всегда устраивали руководство. Стали выяснять почему.

Оказалось, что сам подход к самомотивации и разделение зон ответственности всех устраивает, но коммуникация в команде налажена недостаточно эффективно. Например, после планёрки никто не фиксировал договорённости письменно, где были бы указаны: ответственные по задаче, тайминг выполнения и очередность действий. Из-за этого, один этап выполнения накладывался на другой, возникала путаница, приходилось делать двойную работу, потому что никто не понимал цепочку действий.

Когда выяснили, что проблема в коммуникации — бизнес-процесс скорректировали и наладили внутреннее взаимодействие. Для кого-то была налажена связь через чаты, где можно было синхронизироваться с непосредственным руководителем напрямую и задать вопросы по задаче; кому-то было достаточно одного письма с чёткой инструкцией. То есть руководство наладило индивидуальный подход к каждому члену команды и довело это до автоматизма. При этом форма описания задачи была всегда одинаковой, чтобы сотрудники могли быстро ориентироваться по документу. В результате работа в коллективе перешла на конвейерный тип, качество и скорость выполнения задач увеличились.

Может показаться, что искать индивидуальный формат взаимодействия для каждого сотрудника слишком энергозатратно, и по началу это действительно так. Но когда такая коммуникация дойдёт до автоматизма и станет привычной — весь рабочий процесс превратится в чёткий механизм, где все понимают что конкретно нужно делать.

Чтобы в команде каждый сотрудник понимал свою роль и зону ответственности, а работа шла слаженно и быстро — нужно следовать формуле: оценка персонала + настройка бизнес-процесса. Сначала стоит оценить персонал, чтобы понять кто с какими обязанностями справится лучше всего, а затем пройти по шагам: делегирования, мотивации, целеполагания и коммуникации.

Грамотно выстроенный бизнес-процесс помогает компаниям:

  • Выполнять последовательность действий в нужном порядке, чтобы не допустить срыва во всей цепочке;
  • Обеспечить быстрое выполнение действий;
  • Выявить и устранить лишние действия в цепочке;
  • Обеспечить выполнение действий всех участников в конкретное время, чтобы не прерывать процесс.

Когда бизнес-процесс в одной команде настроен — его можно тиражировать на другие подразделения компании.

Партисипативное управление

Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частичный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Читайте также:
Характеристика на работника с места работы: образец заполнения и общие правила

Партисипативное управление – управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; обеспечивает необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное действие. Это направление получило распространение в США в 50-60 гг. XX веке.

В передовых организациях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «Y», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.

В основе теории «Y» следующие предпосылки:

  • в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
  • физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
  • нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;
  • внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
  • ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;
  • обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;
  • многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

На предприятиях – банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно концепцию партисипативного управления ждет крах и более предпочтительна теория «X» (главный стимул – принуждение, а вспомогательный – материальное поощрение).

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

  • в мотивах человека преобладают биологические потребности;
  • обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;
  • по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;
  • средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
  • качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

  • работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);
  • работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);
  • работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и т.д.);
  • работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
  • производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожелания работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

  • нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
  • отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
  • определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Читайте также:
Трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах:

  • Участие работников в прибылях и собственности;
  • Участие работников в доходах;
  • Участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи, есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия, осуществляются на разных организационных уровнях:

  • на уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — кружки качества в Японии);
  • на других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать и проблемы:

  • Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
  • “Размывание” ответственности в ходе коллективной выработки решений;
  • Изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки партисипативного управления:

  • Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
  • Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
  • Работники избегают принятия инновационных решений.
  • Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимущества партисипативного управления:

  • Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
  • Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
  • Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Теория партисипативного управления

Вы будете перенаправлены на Автор24

Введение

Теория партисипативного управления была популярна в США в 50-60-е годы. Основная концепция теории заключается в том, что если работник имеет возможность и желание принимать участие во внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, то его производительность и качество работы возрастает.

Данная теория говорит о том, что возможно дать доступ для работника к участию в принятии внутриорганизационных решений в управлении в виде различных форм самоуправления или объединений.

Участие в управлении поднимает уровень мотивации и заинтересованности в работе.

Для того, что бы понять суть теории партисипативного управления, имеет смысл рассмотреть две теории о делении работников: теории «X» и «У».

Теория «Х»

Эта теория характеризует черты работников на убыточных или отстающих предприятиях.

На таких предприятиях имеется большая доля работников, подрывающих трудовую дисциплину, работая непроизводительно. В такой ситуации теория партисипативного управления не имеет никаких шансов на успех.

Теория «Х» имеет ряд отличительных признаков:

  • Источник мотивации человека – биологические потребности.
  • Человек имеет стойкую неприязнь к работе, нежелание трудиться, всячески избегает трудовой деятельности. Наиболее подходящий метод организации работы, нормированный рабочий день, конвейерное производство.
  • Необходимые действия осуществляются только путем принуждения.
  • Нежелание нести ответственность и занимать управленческие должности.
  • Низкое качество работы, постоянный контроль со стороны руководителей.

Теория «У»

Как правило, на предприятиях, занимающих лидирующие положения в отрасли, высокоразвитых, где ценятся традиции и высока доля креативных и инициативных работников, наблюдается теория «У».

В такой ситуации можно говорить о наличии связи между самоуправлением и мотивацией работника.

Готовые работы на аналогичную тему

О наличии теории «У» можно говорить, если наблюдаются следующие параметры:

  • Основные мотивы трудовой деятельности – социальные потребности, желание хорошо работать.
  • Физические и эмоциональные усилия естественные на работе, также как и при активном отдыхе.
  • Нежелание работать не является основной чертой работников. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий работы.
  • Внешний контроль и угроза наказания – не основные стимулы рабочей деятельности.
  • Уровень ответственности и обязательств по отношению к целям организации, зависит от вознаграждения.
  • Работник готов нести ответственность и стремится к руководящим должностям.
  • Готовность использовать, имеющиеся знания.
Читайте также:
Справка 182н: когда и как выдается

Теория партисипативного управления

Такой вил организации управления дает возможность связать мотивы, стимулы и потребности работников на базе самоуправления. Участие в управлении мотивирует персонал к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление реализуют по следующим направлениям:

  • Персонал может сам принимать решения, кусающиеся ведения трудовой деятельности: гибкий график, личный контроль качества, собственные технологии решения задач.
  • Практикуется принятие групповых решений во главе с руководителем: определение формы оплаты труда, составление графиков производства и т.п.
  • Устанавливается личная или групповая ответственность за качество продукции.
  • Стимулируется участие во внедрении инновационных технологий в производство.
  • Производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожелания работников. Это позволяет превратить неформальные группы в формальные подразделения.

Различают три степени участия в процессе, они отображены рисунке 1 и будут рассмотрены далее подробнее.

Выдвижение предложений – такой способ участия не требует кардинальных изменений в системе управления на предприятии и может осуществляться руководителем подразделения.

Выработка альтернатив – создание временных или постоянных комитетов, которые выполняют данную работу. В качестве примера, можно привезти конфликтные комиссии, кружки качества.

Рисунок 1 – Степени участия в процессе управления

Принятие окончательного решения – участие в управлении организуется в форме специальных советов. Советы могут носить научный, экономический или управленческий характер. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Их основные функции включают в себя:

  • Ответственность за координацию деятельности и подчинение руководителю.
  • Интеграция деятельности подразделений с деятельностью вышестоящих уровней управления.
  • Разработка процедур и правил функционирования подчиненных совету подразделениям.

Управление с участием персонала может существовать в нескольких формах:

    Участие в прибылях и собственности.

Такая форма участия мотивирует персонал за счет распределения некоторой части прибыли фирмы между работниками в качестве премий либо по окончанию определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Если прибыль снижается, то и премии объективно сокращаются, что является дополнительной мотивацией сотрудников, так как они становятся заинтересованы в росте и развитии компании.

Участие работников в доходах.

Программа направлена на сокращение расходов предприятия по различным критериям: сокращение издержек на ресурсы, оплату труда на единицу продукции, брак и т.п. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации.

Участие работников в управлении.

Эта программа основана на предоставлении возможности участия в процессе управления на уровне:

  • Рабочих групп – решения предлагаются участниками конкретных рабочих групп.
  • На организационном уровне – участие в управлении принимают представители подразделений.

Несмотря на то, что применение концепции партисипативного управления на предприятии может стимулировать работников, повышать их информированность и положении и состоянии фирмы, снижать уровень отчужденности между работниками и повышать лояльность персонала, возможны и некоторые негативные эффекты: размывание границ ответственности, повышения рисков в управлении – права голоса имеют наемные рабочие, зависимость решений от уровня вознаграждения и, пожалуй, самое главное сопротивление работников к принятию инновационных решений, так как они требуют кардинальных перемен.

Заключение

Итак, внедрение концепции партисипативного управления возможно только на предприятиях соответствующих теории «У», где преобладают активные и целеустремленные сотрудники.

Есть три формы участия в управлении: участие в прибылях и собственности, участие работников в доходах и участие в управлении.

Каждая форма имеет свои особенности, но в любом случае есть возможность стимулировать и повысить уровень мотивации и производительности работников.

Однако стоит учитывать, что внедрение данной концепции может привести к размыванию границ ответственности и принятию менее рискованных решений о развитии предприятия. Почему внедрение менее рискованных решений – это негативная черта? Потому что на основании риск-менеджмента сформулировано следующее утверждение: чем выше риск, тем больше прибыль.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: