Что делать, если сотрудники бойкотируют нового руководителя

Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?

Случай из жизни: Александра в опале

Александра стала руководителем отдела продаж совсем недавно. Она пришла в компанию со стороны и столкнулась с проблемой: команда из четырех менеджеров слушала ее неохотно, а через некоторое время открыто объявила ей бойкот.

Александра собирала коллег и пыталась выяснить, что происходит. Они утверждали, что всё в порядке, формально отвечали на ее вопросы, но так и не сказали, что же случилось. Тогда она попробовала поговорить с каждым наедине. И одна из сотрудниц проговорилась: эту должность хотела занять менеджер Олеся, но ей даже не предложили. А ведь она лучший менеджер в отделе, у нее самые большие контракты. Кому, как не ей, быть руководителем?

После того как начальницей стала Александра, Олеся методично делала все, чтобы у Александры ничего не получилось. Тогда Олесю непременно ждало бы повышение. Александра прямо спросила об этом Олесю, и та, с вызовом посмотрев в глаза новой начальнице, сказала: «Да, на твоем месте должна быть я. А у тебя ничего не получится».

В результате такого саботажа часто назревает открытый конфликт, который может испортить карьеру нового руководителя. Фактически это экзамен на прочность и на управленческие способности.

Как достойно разрешить такой конфликт, но не просто показав коллективу, кто здесь теперь босс, а действуя так, чтобы позиция нового руководителя вызывала уважение?

Вариантов поведения у руководителя в таких обстоятельствах на самом деле немного. Удачных — еще меньше.

Вариант: прилюдно выяснять отношения

Это, конечно, не тактика, а естественная реакция на манипуляцию и провокацию. Зачинщик конфликта именно на такую реакцию и рассчитывает. Руководителю следует быть осторожным и стараться не поддаваться эмоциям, чтобы не устроить публичную разборку с сотрудником, который ведет себя неподобающим образом. Да, это сложно. Но стоит только повысить голос, перейти на крик — и вы проиграли в конфликте. Публичный скандал — демонстрация слабой управленческой позиции, по сути, некомпетентности. Если другие сотрудники увидят, что руководитель при людях ругается с подчиненным и так легко поддается на провокации (а ведь в открытом конфликте все понимают, что начальника провоцируют), они вряд ли будут его уважать.

Если столкновения избежать не удалось, руководителю стоит взять себя в руки, твердым, но спокойным голосом попросить сотрудника перейти в переговорную комнату, чтобы поговорить наедине. Как правило, уже по дороге эмоции немного улягутся — и можно будет спокойно назначить дату разговора о том, что случилось. Важно: разговор не нужно продолжать сразу, иначе конфликт разгорится опять. Назначьте дату и время, когда вы поговорите об этом с сотрудником. А к тому моменту успеете продумать линию поведения.

Вариант: пожаловаться вышестоящему руководителю

Сделать так — значит расписаться в собственной некомпетентности не только в глазах коллектива, но и в глазах вышестоящего начальника. Руководителю важно уметь управлять конфликтами, сохраняя ресурсное состояние отдела. Если каждый раз в такой ситуации бежать к тому, кто старше по должности, собственный управленческий навык никогда не выработается. Единственное, с чем стоит обратиться к вышестоящему руководству в этой ситуации, — с вопросом, знает ли он предысторию конфликта, если вам она неизвестна.

Вариант: выяснить потребности зачинщика конфликта

У любого конфликта, особенно такого масштабного, как бойкот, всегда есть причина. Значит, какие-то потребности зачинщика этого конфликта хронически неудовлетворены. Возможно, он чувствует несправедливость и таким способом привлекает к себе внимание.

Поговорите с ним наедине, постарайтесь понять, что именно заставляет его вести себя подобным образом. Александра из описанного выше примера узнала, что Олеся очень хотела быть на ее месте и чувствует несправедливость, но Александра ничего с этим знанием не сделала. Например, в такой ситуации можно поговорить с сотрудником о его будущем в компании, потому что вы как руководитель можете способствовать его продвижению по карьерной лестнице.

Вариант: признать значимость зачинщика конфликта

Это можно делать только в том случае, если конфликт уже погашен и вы знаете, чего на самом деле сотрудник этим конфликтом добивался. В противном случае такая линия поведения будет выглядеть заискиванием с вашей стороны. На общем собрании отдела покажите, как значим для вас именно этот человек, как его компетенции помогут всему отделу достигать целей. Вот увидите, сотрудник будет благодарен вам за публичное признание его профессионализма.

Вариант: перевести зачинщика конфликта в другой отдел

Это отличный вариант, если не удается прийти к мирному решению. Так бывает, когда два человека не могут найти общий язык, даже если каждый по-своему старается. При этом каждый из них может быть отличным специалистом в своем деле, но вот вместе работать у них не получается.

Руководитель покажет настоящую заботу о команде, если предложит сотруднику перейти в другой отдел на аналогичную или более высокую должность и зарплату. Он не избавляется от человека, не выставляет его за дверь как неугодного, не демонстрирует свою силу. Он действует достойно: признает компетентность «противника» и его ценность для компании, позволяет ему быть собой и продолжать карьеру в компании, но при этом заботится о здоровой обстановке в коллективе.

Вариант: уволить сотрудника

На самом деле это первое, что действительно хочется сделать руководителю в такой ситуации, но многие думают, что уволить скандалиста — значит проявить слабость.

На самом деле слабость — это продолжать со скандалистом работать. Если конфликт не погашен и отношения остаются напряженными, но вы продолжаете работать вместе, значит, вы как руководитель приняли его условия. И он не только вам, но и коллегам показал, кто здесь главный.

По словам Марии Цуркан, увольнение — такое же обычное управленческое решение, как и остальные. «Вы увольняете сотрудника не для того, чтобы ему что-то доказать (если для этого — лучше увольтесь сами), — поясняет Мария, а потому что он препятствует вашей работе и выполнению целей бизнеса».

От этого решения и остальные вздохнут с облегчением: никому не нравится жить на поле боя между неформальным лидером и настоящим начальником.

Читайте также:
Эффективный контракт с учителем в образовательной организации

«Однажды я была свидетелем ситуации, когда целый отдел бухгалтерии из восьми человек просил руководителя уволить сотрудника, который с этим же руководителем постоянно скандалил, — рассказывает Мария. — Руководитель этого не сделал, и спустя пару недель на его столе лежали семь заявлений об увольнении».

Вариант: сложить с себя полномочия

Да, уволиться самому — это тоже выход. Кстати, именно это сделала Александра из нашего примера. Она поняла, что у нее не хватает компетенций для руководства. Честно говоря, Александра поначалу думала уволить Олесю, но испугалась: если она с конфликтом справиться не может, как же она проведет тяжелую беседу об увольнении?

Александре не только управленческих компетенций не хватило, но и целеустремленности, смелости, коммуникативных навыков. Возможно, такое решение для компании стало действительно лучшим — на освободившееся место был принят человек, который, несмотря на трудности, был готов к профессиональному росту.

Конфликт — трудная эмоциональная ситуация не только для руководителя. Но именно в конфликте раскрываются и ярче всего проявляются управленческие компетенции. Если вы попали в такую ситуацию, для вас это может стать и непростым испытанием, и хорошим уроком.

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

ВЫЖИВАНИЕ ИЗ КОЛЛЕКТИВА, ИЛИ «ВЗРОСЛЫЙ» БУЛЛИНГ

«Травле подвержены все коллективы — как детские, так и взрослые. Понятие буллинг чаще используют, когда говорят о школьной травле. Для „взрослого“ буллинга используется термин „моббинг“. Варианты проявления травли на работе — распространение ложных слухов, постоянная критика, утаивание информации, клевета, социальная изоляция», — рассказывает Наталия Щанкина, психолог Московской службы психологической помощи населению.

Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Цель такой травли — заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

Существует два основных вида моббинга:

  • Вертикальный (боссинг) — от начальства к сотруднику, или от коллег к новому руководителю, которого коллектив не принимает.
  • Горизонтальный — от группы коллег к одному сотруднику.

ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ТРАВЛИ НА РАБОТЕ

№ 1. Период напряжения или формирование предпосылок.

В коллективе ощущается сильное эмоциональное напряжение. Оно связано с ранее неразрешенным или скрытым конфликтом, либо общим неблагоприятным психологическом климатов в коллективе.

№ 2. Поиск жертвы для разрядки и снятия эмоционального напряжения.

Группа коллег или руководитель начинают проявлять агрессивное поведение в отношении своего сотрудника в виде недовольства, придирок, критики и обвинений.

№ 3. Фаза насилия.

Агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими и привязываются к конкретному сотруднику. И уже не зависят от реальных поступков и результатов деятельности этого специалиста. У жертвы возникает чувство затравленности и ухудшается здоровье.

№ 4. Социальная изоляция.

Жертва полностью или частично изолируется от рабочих и корпоративных мероприятий, его не зовут на совместные обеды и чаепития. Работник не получает положительных оценок своим действиям. Он теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным.

№ 5. Потеря рабочего места.

Чаще всего человек, подвергшийся длительной травле, увольняется и находит новую работу. Либо его просят написать заявление по собственному желанию.

ВОСЕМЬ ШАГОВ, КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРАВЛЕЙ НА РАБОТЕ

Моббинг — это «заболевание группы». В идеале с ним нужно бороться системно и на уровне управленческих решений. Если этот вариант не подходит, то можно следуйте универсальным правилам.

Первое. Не позволяйте унижать себя, давайте отпор. Будьте доброжелательны, но при этом не заискивайте перед коллегами, чтобы всем понравиться. Будьте открыты, но не рассказывайте сразу всем о своих личных проблемах. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не сплетничайте о других.

Второе. Если все-таки столкнулись с травлей, первое, что стоит сделать — это оценить собственные силы: хватит ли вам ресурсов для того, чтобы противостоять агрессии.

Третье. Научитесь не воспринимать травлю на свой счет. Скорее всего, это «болезнь» конкретного коллектива.

Четвертое. При предвзятом отношении со стороны шефа, постарайтесь перевести все задания и претензии к вам в письменную форму. Так будет сложнее обидчику завести вас в тупик.

Пятое. Не нарушайте границы других и не позволяйте нарушать свои: от банального обращения на «ты» и до повышения голоса на вас, или обсуждения ваших личных тем.

Шестое. Общаясь с руководителем, не теряйте нить разговора. Очень часто нападки происходят, не имея никакого отношения к делу.

Седьмое. Если вышеперечисленные способы не помогли, обратитесь к вышестоящему руководству. Не стыдитесь, того, что вам пришлось столкнуться с травлей. В такую ситуацию может попасть любой. Однако огласка часто способствует разрешению ситуации.

Восьмое. Если ситуация не меняется, стоит задуматься о смене работы. Травля всегда наносит сильный ущерб здоровью.

«ПОРТРЕТ» ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА-АГРЕССОРА

Это люди, которым важен контроль и проявление власти. Они не умеют справляться с собственной агрессией и находятся под постоянным внутренним напряжением. Единственный для них способ разрядки — это внешняя агрессия. Это их способ коммуникации. Такие люди могут быть действительно очень травмированными, когда-то в детстве и зачастую иметь все признаки психопатии.

В рабочем коллективе мотивы агрессора будут важнее, чем его психологические особенности. Не все агрессоры травят людей в коллективе. Для этого должна быть располагающая среда. Часто мотивом становится устранение конкурента, желание сделать жертву слабой и безвольной, и заставить уволиться. Также это может быть банальная зависть, соперничество, конкуренция, личная обида или месть, страх, что кто-то окажется лучше.

«БЕЛАЯ ВОРОНА», ИЛИ ЖЕРТВА ТРАВЛИ

«Белая ворона», «Не такой, как все» — зачастую именно к таким людям проявляется настороженное отношение в коллективе. Моббинг практически не возникает в тех группах, где люди работают «с нуля», где коллектив не делится на «своих» и «чужих». А вот в «психологическом болоте», если в нем появляется новичок с неординарными взглядами, внешностью, поведением, другой национальности, — вероятность проявления травли увеличивается в разы.

Читайте также:
Штатная единица – определение, отличия от ставки

«Внутреннее напряжение в коллективе не может длится долго — обязательно требуется разрядка. Как только кто-то из сотрудников отличается поведением, внешностью или чем-то еще — это вызывает агрессию. Еще одна причина для травли — безделье. Если коллектив бьется над выполнением профессиональных задач, у него нет времени на «террор». Существует еще одно обстоятельство: есть люди просто неспособные держать «удар». Чаще всего у них заниженная самооценка, бесхарактерность, слабость и прочее. Такой сотрудник в прямом смысле слова «вызывает удар» на себя. Но в травле ответственность несут обе стороны конфликта. Может оказаться, что неприятие вызваны снобизмом нового коллеги, его гордыней или излишним стремлением к победам, — говорит заместитель директора Московской службы психологической помощи Ольга Тенн.

Как управлять токсичными сотрудниками

Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Олег Долгицкий
психолог

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.

Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.

В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».

Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

Читайте также:
Что понимается под острым профессиональным заболеванием

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.

Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.

Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.

Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.

Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Читайте также:
Штатная расстановка: как это, образец

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.

Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.

Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник
  • Токсичный сотрудник — это человек, которые отравляет атмосферу в коллективе, мешает своим действием или бездействием другим продуктивно работать.
  • Токсичность может проявляться в постоянной критике, игнорировании корпоративных правил и ценностей. Подобные люди считают себя лучше остальных, постоянно критикуют коллег и начальство.
  • Есть и другая токсичность — когда люди активны, но перекладывают свою работу на других. Или плетут интриги, вместо того, чтобы работать. Еще токсичные сотрудники не любят брать на себя ответственность, в их ошибках всегда виноват кто-то другой.
  • Способов управлять такими сотрудниками мало. Попробуйте найти причины токсичности — возможно, сотрудник хочет так показать себя. В таком случае может помочь расширение зоны ответственности.
  • Еще важно постоянно давать обратную связь. Не понимая, как к ним относится руководитель, сотрудники начинают выгорать и проявлять неприятные черты характера. Важно, чтобы работник всегда знал, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, куда ему расти дальше.
  • Если не выходит поменять токсичного сотрудника, расстаньтесь с ним.
Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных

Как руководителю вести себя на новом рабочем месте? Что делать, если подчиненные бойкотируют вашу кандидатуру? Стоит попытаться подобрать ключ к каждому сотруднику или лучше занять оборонительную позицию? Нужно ли, завоевывать любовь коллектива или гораздо важнее пользоваться уважением своего персонала? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

В компанию пришел новый руководитель. В устоявшемся коллективе он стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Как вести себя директору: искать подход к каждому сотруднику или сражаться их же оружием?

​Тарас Кожанов директор фермы «Лукоз Саба», замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод»

Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.

Читайте также:
Электронная цифровая подпись для юридических лиц

​Лилия Сабирова директор гостиницы «Особняк на Театральной»

Безусловно, к таким сотрудникам нужно попытаться найти подход. Я бы на месте руководителя постаралась организовать различные мероприятия, тренинги на командообразование. В процессе тренингов люди узнают друг друга гораздо лучше, а коллектив становится более сплоченным. Принижать сотрудников в ответ точно не стоит. Все ведь еще зависит от того, как сотрудники выполняют свою работу. Если они не выполняют поставленные задачи, то, конечно, такие работники мне не нужны. Но если вся проблема только в том, что мы не можем найти чисто по-человечески взаимопонимания, то пусть работают. Мы же не обязаны со всеми дружить, работа есть работа.

​Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

Именно позиция директора во многом предопределяет адаптацию и дальнейшую успешную работу нового руководителя в коллективе. Поэтому нужно заранее провести беседу с сотрудниками, объяснить цели и задачи, стоящие перед новым человеком, попросить помочь в достижении совместных целей. Когда новый человек выходит на работу, директору желательно подчеркивать его профессионализм перед сотрудниками, привлекать для решения задач, в которых тот может показать себя с выигрышной стороны. Ключевые моменты с новым руководителем необходимо проговорить заранее, а затем объявить их подчиненным. И, конечно, очень важна поддержка. Ни в коем случае нельзя критиковать действия нового руководителя публично, корректировать только тет-а-тет. А «бывалым» можно доходчиво объяснить, что эти их штучки не пройдут. Когда-то они сами были новичками, которых терпеливо обучали и в которых вкладывались.

​Андрей Бурмистров генеральный директор компании «Союз прибор»

Руководителю не нужно обращать на это внимания, а принять огонь на себя. Следует своим примером показать как надо работать. После того, как руководитель покажет, что он компетентнее остальных, все встанет на свои места и придет в норму. Если не помогает, то порядок поможет навести диктатура. Я бы выявил лидера и уволил его. Каким бы ценным не был работник, если он своими действиями разбалтывает компанию, развращает коллектив, значит он в компании лишнее звено.

​Алексей Воронин директор специальных проектов ЗАО «Деловая среда» (Москва)

Такое поведение «бывалых» в данном случае — саботаж. Значит, не такие уж они крутые, раз потребовался новый руководитель. Видимо, что-то в компании идет не так. И связано это «не так», скорее всего, с недостаточным профессионализмом коллектива, демонстрирующего новому начальнику свою грамотность и компетентность. Но выигрывает обычно не грамотность и компетентность, а команда. Команду отличает от коллектива наличие общих целей, заинтересованность и желание помогать друг другу. На месте гендиректора я бы оцифровал результаты деятельности сотрудников (KPI), и показательно уволил 20—30 процентов тех активистов, которые больше пытаются что-то кому-то доказать, нежели занимаются делом. А вместо уволенных взял бы на работу действительно грамотных сотрудников, сделав их своими заместителями.

​Леонид Смехов руководитель тренинг-центра Communicator Smart Trainings (Москва)

Прежде всего, важно выяснить причину недовольства. Может, о руководителе распространили негативный слух перед назначением? Или «навязали» его вместо местного специалиста, которого коллектив хотел бы видеть? Это определит дальнейшую стратегию действий. В любом случае необходимо вести диалог. Важно признать компетентность специалистов, апеллировать к их опыту и знаниям, интересоваться их мнением, прежде чем озвучивать свое. В этом принцип совещательной речи. Нужно показать, что сотрудникам нечего бояться. Руководителю желательно создать прокладку между собой и коллективом в виде одного из местных лидеров, который стал бы его приближенным и контролировал работу других сотрудников, отчитываясь перед директором. Таким образом, часть ответственности за качественную работу коллектива легла бы на помощника. А дальше все шаги должны предприниматься для того, чтобы завоевывать уважение сотрудников. Ни в коем случае ни любовь, ни расположение, а именно уважение как профессионала, который справедливо находится на своем месте.

​Андрей Кацайлиди управляющий партнер адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры» (Екатеринбург)

Один в поле не воин. Поэтому отвечать тем же оружием, конечно, нельзя. Всегда нужно уметь договариваться. Люди часто ведут себя в соответствии со стадным инстинктом. И с этим придется смириться. Не нужно ничего доказывать. Время само все расставит по местам и покажет, кто действительно компетентен. На мой взгляд, может сработать прием восхищения знаниями сотрудников. Новому руководителю следует признать актуальность советов, образованность и опыт своих подчиненных. В чем-то даже можно попросить помощи у работников по ситуации, которая разбирается, уточнить точку зрения и таким образом попытаться наладить контакт. При этом коллектив уже по-иному будет оценивать то, что предлагает руководитель, а так до признания и уважения недалеко.

​Павел Лебедев Основатель портала для дизайнеров Skillsup.ru (Москва)

Лучшее решение — начать общаться с каждым и договариваться с каждым. Лично. Объяснить, что руководитель делает. Показать, что у него с сотрудниками общие цели. Ведь без выстроенного доверия невозможно работать как одна команда. Когда я пришел руководителем отдела в крупную международную компанию, там уже были устоявшиеся правила и отношения. Пришлось провести собеседование по отдельности с каждым сотрудником. У коллектива было много вопросов ко мне, а у меня к коллективу. Фактически на этом собеседовании мы должны были принять друг друга. После этих встреч у всех членов команды сложилось понимание, о целях и задачах, о том, чего я жду от них и чем могу помочь.

​Ирина Лебедева исполнительный директор ГК «Эксперта» (Санкт-Петербург)

Если новый руководитель соответствует должности и подобран верно, то возможно, прессинг «бывалых» вызван страхом за место под солнцем. Сотрудники боятся показаться некомпетентными и последствий, связанных с этим. Также может иметь место борьба за влияние на директора. Руководителю в этой ситуации лучше соблюдать нейтралитет и объективность по отношению ко всем сотрудникам — подчеркивать их сильные стороны и то, как они могут помочь друг другу достигать поставленных целей, поощрять и стимулировать их взаимодействие. Если кто-то из «бывалых» проявляет особый негатив, директор может пригласить его на личную беседу и уточнить, в чем заключаются претензии сотрудника. Возможно, они объективны и следует их учесть в процессе внедрения. Кроме того, процесс введения нового руководителя в должность обязательно должен включать поддержку и информирование о работе, процедурах и стандартах компании.

Читайте также:
Электронный расчетный листок заработной платы

​Анна Кириченко управляющий партнер агентства Redline PR (Москва)

Первое, что важно и жизненно необходимо сделать — переговорить лично с каждым из подчиненных. Это так называемые мотивационные встречи, которые длятся от 30 до 40 минут. Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы услышать основные проблемы сотрудников. Все обозначенное потом желательно закрепить в письменном виде с конкретными шагами и сроками решения. Такие встречи очень хорошо показывают общую атмосферу в коллективе, выявляют, образно говоря, гнилые яблоки в корзине, которые портят остальных и создают нездоровую атмосферу вечного негатива и лени. Второе, необходимо четко делегировать и ставить задачи, чтобы не было времени на пустые разговоры. Руководителю нужно постараться загрузить всех по максимуму, это крайне важно в первые два-три месяца работы и показывает, что и он не на зарплату пришел, а радеет за свое дело. И третье, руководителю ни в коем случае нельзя пытаться с кем-либо подружиться. Иначе это будет воспринято как слабость, подхалимство, и не приведет ни к чему хорошему. Важно держать дистанцию. Никаких откровений и обсуждения личных вопросов. И еще, первое время руководителю лучше всего приходить раньше всех и уходить позже. Это также важно, поскольку на новом месте человек должен влиться, все узнать, что требует больше усилий.

​Дарья Пантюх партнер StepAhead (Москва)

Часто бывает так, когда новый человек приходит в компанию, он, пытаясь самоутвердиться, исходит из позиции «сейчас я всем докажу, какой я крутой». Но это позиция ребенка, а не взрослого зрелого человека. Людьми вокруг очень хорошо считывается внутреннее состояние руководителя. Это значит, что пришедший в коллектив начальник должен быть настроен на позитив и быть уверенным в успехе компании.

Новое руководство — это всегда что-то неизвестное. А неизвестность, как правило, пугает. Поэтому руководитель должен найти ответ на вопрос чего могут бояться «бывалые»? А дальше нужно развеять страхи коллектива, собрав сотрудников вместе и озвучив им планы и намерения, мысли и идеи — все, что руководитель посчитает нужным. Можно встретиться с каждым сотрудником лично и поговорить с ним о том, что его волнует. Небольшую проблему можно решить сразу, чтобы подчиненный видел лояльность и открытость руководителя, его готовность быть полезным и нести добро. А самого грамотного и компетентного сотрудника, который скорее всего недоволен больше всех, можно назначить своим помощником. Если вы не можете подружиться с врагом, сделайте его своей правой рукой, делегировав ему часть своих полномочий и ответственности.

Что делать, если сотрудники бойкотируют нового руководителя

Коллектив не принял нового начальника? Ищем выход из положения. – как такой вариант?

В любом коллективе может возникнуть смена начальства. И довольно часто возникают ситуации, когда новый начальник не принимается сотрудниками. Попасть в подобное положение новичок может, если, например, в коллективе есть неформальный лидер, не желающий мириться с новым начальником. Так начинается негласная борьба между лидером и новым начальником, а коллектив, в свою очередь, наблюдает за этим со стороны, как за спортивным соревнованием. Что же в такой ситуации делать новичку, особенно, если цивилизованные методы в виде переговоров не помогают?

В статье есть ответы на вышеупомянутые вопросы.

Реальный случай с Марией.

Марию не так давно назначили руководителем отдела продаж. Она не являлась до этого сотрудником компании, поэтому сразу столкнулась с негативным отношением коллектива. Менеджеры ее команды с неохотой выполняли распоряжения, а затем и вовсе бойкотировали Марию.

Мария, в свою очередь, организовывала совещания, пыталась выяснить, что не устраивает коллег в ее деятельности. Но те или вовсе отмалчивались, либо отвечали, что их все устраивает. Затем были разговоры с каждым сотрудником наедине. И это дало результат. Удалось узнать у одной из сотрудниц, что в коллективе был свой кандидат на данную должность. Это менеджер Олеся, у нее очень хорошие показатели в работе, много выгодных контрактов. В общем, она считается одним из лучших сотрудников, но она так и не дождалась предложения от предыдущего руководства.

Когда место начальника заняла Мария, Олеся не смогла этого стерпеть и стала вставлять палки в колеса новому руководителю. Она рассчитывала на то, что новый начальник сложит свои полномочия, и она наконец займет свое законное место. Когда же Мария решила поговорить с Олесей, последняя не стала ничего отрицать и, глядя в глаза своему руководителю, прямо заявила ей, что ничего у Марии не получится.

Таким образом, образовался конфликт, который ставил под угрозу деятельность нового руководителя. По сути, это была проверка на прочность и навыки руководителя.

Возникает вопрос, как из такой ситуации выйти достойно, так чтобы коллектив не просто понял, кто здесь начальник, но и при этом относился к нему с уважением?

Вариантов решения данной проблемы на самом деле немного, еще меньше оптимальных.

Прилюдное выяснение отношений.

Сразу следует отметить, что это не самый подходящий вариант, хотя это первая и естественная реакция на провокационные действия. Как правило, оппонент именно такой реакции и добивается. Поэтому руководитель должен научиться держать свои эмоции под контролем, чтобы не устраивать прилюдно скандал с работником, который не соблюдает рабочую дистанцию. Конечно, это не просто, но любой эмоциональный срыв ведет руководителя к провалу, так как это говорит о слабой позиции и некомпетентности начальника. Если коллектив увидит, что новый начальник легко поддается на провокации, то об уважении со стороны коллектива можно будет забыть.

Если конфликт уже возник, следует спокойным тоном вызвать сотрудника на отдельный разговор. Причем лучше отложить беседу на некоторое время, чтобы можно было успокоиться и выстроить линию поведения. Можно назначить определенную дату и время для разговора.

Читайте также:
Штатное расписание: как часто делается и утверждается

Жалоба в вышестоящее руководство.

Это самый нежелательный вариант развития событий, так как такое поведение сразу ставит точку в карьере руководителя. Подобный поступок означает неспособность руководителя управлять людьми, сохраняя рабочее состояние отдела, неспособность к разрешению конфликтов. Если в таких ситуациях все время рассчитывать на выше стоящих руководителей, то своя управленческая линия никогда не выработается. Единственная ситуация, в которой данный вариант возможен, если вы не знаете предыстории конфликта и хотите ее выяснить.

Выяснение целей оппонента.

Ни один конфликт не возникает без определенной причины. Как правило, бойкот устраивают те, чьи интересы или потребности были ущемлены. Такие люди ощущают себя обиженными и стараются возместить посредством конфликта причиненный им ущерб.

Можно поговорить с сотрудником наедине и выяснить, что именно его толкает на тропу войны с вами. Например, как уже было описано в ситуации с Марией, на ее место претендовала Олеся, которая теперь чувствует себя ущемленной. Мария, в свою очередь, не приняла никаких мер, зная об этой ситуации. Вы же в разговоре с сотрудником можете обсудить его будущее в компании, его дальнейший карьерный рост, в котором вы, как руководитель, примите непосредственное участие.

Признание значимости данного сотрудника.

Этот вариант возможен в ситуациях, когда конфликт уже разрешен, и вы знаете о причинах конфликта и мотивах его зачинщика. В другом случае это будет выглядеть как попытка подмазаться к работнику. Проводя совещание с коллективом, необходимо выделить данного работника, отметить его значимость в достижении общих целей компании. Сотрудник в таком случае не останется равнодушным к публичному признанию его компетентности.

Перевод сотрудника в другой отдел.

Если разрешить конфликт мирным путем никак не получается, тогда поможет перевод сотрудника в другой отдел. Такое бывает, когда два высококлассных специалиста не могут найти общий язык в работе, несмотря ни на какие усилия с обеих сторон.

Руководитель может предложить работнику аналогичную должность или даже повышение и увеличение зарплаты. Такое поведение начальника демонстрирует его заботу о коллективе, уважение к своему оппоненту, его профессиональным качествам. Другими словами, руководитель признает высокую значимость своего оппонента для компании, позволяя ему продолжать свою карьеру и оставаться собой. При этом начальник делает все для поддержки благоприятной обстановки в коллективе.

Увольнение скандалиста.

Один из самых популярных вариантов решения проблемы. Хотя многие руководители-новички боятся такого шага, так как не хотят показаться слабыми и некомпетентными. Однако, не всегда увольнение скандалиста говорит о слабости. Наоборот, бывают случаи, когда коллектив сам устал от постоянных скандалов и войны между лидером и начальником. К тому же, оставить такого работника в коллективе, значит признать свое поражение в борьбе за лидерство.

Как отмечает Мария Цукан, увольнение является таким же управленческим ходом, как и все остальное. По ее словам, увольнение сотрудника происходит не для того, чтобы что-то ему объяснить, а лишь потому, что его поведение мешает работе и реализации целей компании. К тому же, как уже было сказано раньше, возможно сам коллектив уже устал от данного сотрудника.

Мария рассказала ситуацию, которую наблюдала в одной компании, когда восемь сотрудников отдела бухгалтерии просили начальника уволить сотрудника, который устраивал конфликты с этим самым начальником. Руководитель отказался увольнять работника. В результате через две недели семь работников бухгалтерии принесли заявления об уходе.

Собственное увольнение.

Как это ни печально, но иногда и такой вариант тоже возможен. Если вы понимаете, что не сможете справиться с руководящей должностью, лучше ее оставить. Так, к примеру, поступила и Мария. Она осознала, что ей не хватает компетентности для данной должности. Изначально она планировала уволить Олесю, однако, ей не хватило твердости и уверенности в своей позиции, чтобы решиться на разговор об увольнении. Страха добавили еще постоянные конфликты с Олесей. В целом, у Марии не оказалось не только управленческих навыков, но и коммуникативных способностей, целеустремленности и твердости. В данной ситуации такой вариант действительно оказался оптимальным, так как место руководителя занял человек, который был к этому готов, несмотря на трудности.

Подводя итоги, стоит отметить, что конфликт – это всегда эмоциональное потрясение, как для руководителя, так и для сотрудников. Однако конфликт может стать для вас не только тяжелым испытанием, но и уроком на будущее.

Вас также могут заинтересовать следующие материалы:

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

  • Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
  • Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
  • Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
  • Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.
Читайте также:
Что такое маржа: формула расчета, виды и назначение показателя

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

  • какой стиль уже сложился в коллективе;
  • насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
  • насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

  • Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
  • Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
  • Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Читайте также:
Штатное расписание для ИП: образец

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

  • изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
  • наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
  • наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
  • помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

  • Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
  • Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
  • Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
  • Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Команда бойкотирует нового руководителя: что делать

Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?

Давайте для начала примем за аксиому, что новый руководитель адекватный и компетентный. В этом случае, если команда бойкотирует нового руководителя, есть 3 варианта.

Дать руководителю возможность «пристрелить» зачинщика

Это самый действенный способ. Крайняя мера — уволить, но лучше воспользоваться правилом трех предупреждений.

Как это сделать? Руководитель вызывает проблемного сотрудника и говорит: меня такой формат взаимодействия не устраивает. Да, я новый человек, но со мной надо так и так, я пришел сделать это и это. Если ты будешь саботировать или бойкотировать мои решения — напишешь объяснительную, мы это запротоколируем для службы кадров, а ещё напишешь заявление на увольнение по собственному желанию с открытой датой. И если после этого еще раз что-то пойдет не так, мы с тобой попрощаемся. Если хочешь продолжать — продолжай, но первое предупреждение я тебе вынес.

Эту возможность нужно озвучить новому руководителю, если он адекватен и компетентен. Потому что ваши сотрудники привыкли к определённому менеджменту, определенному подходу, привыкли в определённом формате взаимодействовать между собой. А тут приходит новый человек и начинает им рассказывать заново, с какой стороны подходить к клиентам и к работе, как вести отчетность, что-то его не устраивает — оказывается, надо раньше приходить, надо больше работать, брать дополнительные задачи. Это не всех устраивает.

Поэтому самый действенный способ — провести такой разговор и, если ничего не произойдет, этого человека уволить. Ничего страшного, такое бывает. Вообще новые руководители в подавляющем большинстве случаев приводят к увольнению хотя бы 10% сотрудников, а на моей памяти случалось и 90%. Это не значит, что все будет плохо. Это просто значит, что пришли перемены, и эти перемены требуют изменения действующих сотрудников в том числе.

Бывшему руководителю поговорить с сотрудниками

Этот способ очевиден, поэтому не стал с него начинать. Суть — выяснить, есть ли вообще предметная дискуссия, в чем их претензия и позиция. То есть: да, при мне было вот так, сейчас у нас новый руководитель, я отдал ему эту должность, расскажи, почему вы бойкотируете, в чем проблема. Пусть сотрудник рассказывает.

Модерировать его нужно жестко, никакие решения за действующего руководителя не принимать, ничего не обещать этому сотруднику, просто выступить в роли некого эмоционального буфера и направить в сторону конструктива. Примерно так:

  • Окей, а что ты предлагаешь?
  • Вот, я там вот…
  • И что можно сделать?
Читайте также:
Что понимается под острым профессиональным заболеванием

Такие разговоры в теории могут помочь, но на практике я не встречал случаев настоящего диалога. Чаще это настолько слабые и странные сотрудники, что они не понимают, что новый руководитель ведет менеджмент по-новому, а по-старому уже не будет. Если кто-то саботирует работу — скорее всего, для себя внутреннее решение по работе он уже принял. Например, в случае какой-нибудь армейской дисциплины открытая позиция бойкота или саботажа потребовала бы мгновенного вмешательства и дисциплинарного взыскания. Когда у вас есть какие-то рабочие отношения, вот эта механика с «пообщаться-поговорить-услышать-разобраться» — да, новый руководитель от вас требует больше, но вот он такой.

Единственное, когда эта история может помочь — когда вы вдруг ошиблись в руководителе и он действительно делает какую-то ахинею. Вы тоже человек, тоже допускаете ошибки, и, возможно, к вам вышел руководитель, который на эту должность не до конца подходит. Ребята это замечают и начинают саботировать его решения. Но в этом случае, если бы там было все плохо, они бы сами к вам пришли. Если они не приходят, а просто бойкотируют — это указывает не на наличие ума у действующих сотрудников, а скорее на его отсутствие.

Получить мнение третьей стороны

Возможно, эти бойкотирующие сотрудники не дошли до вас по какой-то определенной причине. Вы выслушали их позицию насчет компетентности нового руководителя и его конкретных действий. Пошли к руководителю, выслушали его версию. А потом пошли и получили какую-нибудь третью точку зрения со стороны (желательно не заинтересованного человека) и уже на основании этого приняли решение.

Если проблема в сотрудниках — надо еще раз озвучить руководителю, что он не обязан их терпеть. «Мы тебя взяли для внедрения изменений. Если старая команда этому противится — мы, конечно, с ними долго работаем, но руководителя привлекли не потому, что все хорошо, а потому, что нужны изменения. Если надо — можешь кого-то убрать».

Только делать это надо корректно, используя правило трёх предупреждений, потому что гнев уволенных сотрудников можно навлечь на себя очень быстро, люди при увольнении порой ведут себя неадекватно. У нас есть на эту тему отдельный подкаст и статья.

Как избежать подобной ситуации

Предположим, что вы только собираетесь внедрить нового руководителя. Как снизить вероятность озвученных сложностей?

На мой взгляд, способ, который я озвучиваю, близок к гениальному. Мы так делаем в большинстве проектов, когда требуется на действующих сотрудников подобрать руководителя. Никто из действующих сотрудников на руководителя не тянет, с собственником или директором это уже обсудили — что делать? Мы даем действующим сотрудникам возможность поучаствовать в отборе.

Как мы это делаем

Если сотрудников много, говорим: «Ребята, мы будем брать руководителя отдела, предлагаю вам поучаствовать в отборе. Вас много — очевидно, всех мы слушать не будем, выберите одного-двух человек. С ними мы согласуем все требования к новому руководителю и предложим им поучаствовать в нашем конкурсном отборе руководителей. Так вы сможете повлиять на выбор».

Зачем это делать

Мы даем сотрудникам возможность взять на себя ответственность. Работает демократический принцип: «Вот у нас такая власть, она мне не нравится» — «Окей, хорошо. Ты на выборы ходил?» — «Нет» — « А что тогда выделываешься? В следующий раз сходи на выборы и выбери власть, которая больше нравится». Или же: «Я за неё не голосовал». У нас за человека голосует большинство — формируй вокруг себя большинство. Пропагандируй идеи, которые тебе нравятся, и будут те люди, которых ты хочешь. Тут примерно то же самое. Мы даем человеку возможность повлиять на выбор, а он либо берёт её, либо нет.

Как выглядит участие

Конечно, мы не даем ему ни право вето, ни какой-то монополии на выбор, это всего лишь ещё одно из мнений. Например, ваше мнение как собственника условно имеет вес 3, а мнение сотрудника — вес 1. Если у вас есть какой-то вопрос, тогда это мнение имеет место быть. Если люди совсем против — решение зависит от вас как от руководителя. Иногда можно прислушаться, иногда можно игнорировать. Но, по крайней мере, услышать позицию и постараться обосновать, почему будет не так, а по-другому. Например: «Нет, ребята. Других на рынке просто нет. Такой, как вы написали, будет стоить в три раза дороже, мы не можем это себе позволить. И смысла в этом нет, потому что никакого другого результата на нашем объеме не будет».

Результат

В итоге вы отбираете себе руководителя, и этот руководитель согласован с ответственными — история примерно, как с выборщиками в США. Ваши выборщики принимают участие в согласовании инструментов отбора и составлении технического задания для подбора этого человека, участвуют в собеседовании и реально могут повлиять на его приход или не приход.

В дальнейшем, если возникают проблемы в виде бойкота или саботажа, вы возвращаете им ответственность за руководителя, как в примере выше с политикой. «Слушай, ты участвовал в согласовании требований? Нет. Если тебе важно было повлиять на отбор руководителя, надо было в этом участвовать. Ты делегировал это Маше, Маша сказала, что нормальный чувак. Собственно, вы его выбрали, вы с ним и работаете. Если он не потянет испытательный период, поменяем его на другого. Сейчас он твой руководитель, значит, его нужно слушать».

Так мы возвращаем ответственность за действительность сотрудникам. Это позволяет максимально корректно, без бойкота и саботажа внедрять руководителя. А если что-то и произойдет — у вас будет классный инструмент «разворота головы в сторону цели». Используйте его, и озвученных выше проблем не будет.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: