Методы отбора персонала в организации

Подбор и расстановка персонала организации

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствияозначает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективностиосновывается на учете следующих условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
  • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
  • состояние здоровья.

Принцип сменяемостизаключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными даннымидля отбора и расстановки кадров являются:

  • модели служебной карьеры;
  • философия и кадровая политика организации;
  • Кодекс законов о труде;
  • материалы аттестационных комиссий;
  • контракт сотрудника;
  • штатное расписание;
  • должностные инструкции;
  • личные дела сотрудников;
  • Положение об оплате и стимулировании труда;
  • Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица: Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

Наименование категорий показателей

Наименование (шифр) показателей

Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места

Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности

Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности

Качество выполняемой работы

Стиль и методы работы

Участие в инновационной деятельности

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;
1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;
2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;
2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;
3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;
3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;
3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;
4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Читайте также:
Сколько зарабатывает дизайнер интерьера

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

  • приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
  • приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;
  • приоритетная цифра 2 — выполнение требования в указанном объеме является желательным;
  • приоритетная цифра 3 — выполнение требования в указанном объеме является обязательным;
  • приоритетная цифра 4 — выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Читайте также:
Налоговый вычет за онлайн-кассу ЕНВД

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Методы подбора персонала в организацию и их характеристика

Подбор персонала зачастую можно сравнить с поиском иголки в стоге сена. Бывает, что мы получаем сотни заявок на объявление о найме и сталкиваемся с дилеммой, как выбрать лучшего кандидата. К счастью, на помощь приходят многочисленные методы отбора и системы найма.


Как искать сотрудников?

Начнем с перечисления методов, используемых при поиске кандидатов. То, как та или иная компания набирает сотрудников, во многом зависит от специфики отрасли и текущего спроса. К самым популярным вариантам подбора сотрудников можно отнести:

  • через объявление о работе – наиболее часто используемый метод активного поиска сотрудников;
  • по рекомендациям – использование рекомендаций сотрудников при наборе новых кандидатов;
  • прямой поиск – набор так называемых пассивных кандидатов, тех, кто активно не ищет новую работу;
  • отраслевые форумы – набор сотрудников, специализирующихся в конкретных областях, активно участвующих в экспертных форумах;
  • аутсорсинг процесса рекрутмента – непрямой наём, проводимый в сотрудничестве с кадровым консалтинговым агентством;
  • через социальные сети – набор сотрудников в популярных социальных сетях.

Основные способы отбора кандидатов

Проверка полученных заявок в ответ на выбранный метод найма – довольно сложная задача для рекрутеров, особенно когда они получают большое количество резюме кандидатов. В процессе выбора можно использовать следующие методы:

  • анализ приложений – резюме, анкеты, сопроводительные письма, портфолио;
  • тестовое задание – язык, предрасположенности, профессиональные навыки и компетенции;
  • собеседование – онлайн, личная встреча, по телефону.

Опытный рекрутер, как правило, использует несколько методик для максимально эффективного отбора работников.

Собеседование и онлайн-встречи

Самый распространённый способ отбора сотрудников – это собеседование. Его основная цель – получить дополнительную информацию о претенденте, которая позволит оценить его профессиональные навыки и сравнить их с возможностями других потенциальных кандидатов.

Чаще всего собеседование проводится рекрутером и линейным менеджером. Это позволяет обсудить поведение и ответы кандидата, а также сравнить впечатление, которое произвел кандидат. Таким образом, оценка кандидата более надежна, а в случае последующих собеседований вероятность затронуть те же темы снижается.

В 2020 году в связи с карантином компаниям, желающим и способным нанимать новых сотрудников, пришлось перенести свои собеседования с кандидатами в сеть. На сегодняшний день онлайн-встречи являются важным моментом в процессе отбора.

Каждое онлайн-собеседование должно быть так же хорошо подготовлено (а может быть, даже лучше), как традиционная личная встреча с кандидатом. Следует помнить, что есть технические аспекты, с которыми у потенциального собеседника могут возникнуть проблемы, потому что он, например, никогда не использовал такой вариант.

Отборочные тесты на компетенцию

В процессе набора и отбора персонала иногда используются, так называемые, отборочные тесты, дающие информацию об уровне интеллекта, личностных характеристиках, способностях, склонностях и достижениях кандидатов. Контрольные задания, то есть образцы работ, позволяют работодателю проверить конкретные профессиональные навыки претендентов на вакантную должность.

Кандидатам на должности помощников может быть поставлена ​​задача в сжатые сроки отформатировать и отредактировать текст в Word или подготовить презентацию в Power Point с использованием определенного шаблона. С другой стороны кандидаты на аналитические должности могут пройти тест для проверки аналитических и математических навыков. В дополнение к аналитическим тестам можно также подготовить устные, логические или языковые тесты.

Комплексная оценка

Комплексная оценка представляет собой многогранный подход к отбору сотрудников. Этот метод учитывает поведение кандидатов. Он проводится с использованием упражнений и заданий, разработанных на основе критериев, требуемых для данной должности, и часто сочетается с собеседованиями и тестами. Правильно организованная комплексная оценка может дать более надежный прогноз возможностей и будущих эффектов от работы нового сотрудника.

Какой метод выбрать?

В вашем распоряжении множество различных методик набора и отбора сотрудников. Выбор подходящего варианта зависит от личных предпочтений и особенностей организации. Однако помните, что не существует лучшего способа отбора, скорее, рекомендуется одновременно использовать несколько из них, сопоставляя их с вакантной должностью. Курс Викиум «Профайлинг» может научить определять качества и поведение людей, что, несомненно, пригодится при выборе кандидатов на различные должности.

Методы отбора персонала для работы в организации Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Ремез В.А.

В исследовании рассматриваются классические и нетрадиционные методы отбора персонала для работы в организации.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ремез В.А.

Текст научной работы на тему «Методы отбора персонала для работы в организации»

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

Читайте также:
Внешнее совместительство на полную или пол ставки: правила, образец

чется о будущем своем развитии, о будущем своих подчиненных, то она всегда найдет средства и ресурсы для обеспечения помощи сокращаемым сотрудникам.

1. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2011.

2. Браткова В.В. Проблемы регулирования регионального рынка труда (Северо-Кавказский федеральный округ) // В сборнике: Стратегии устойчивого развития мировой и национальной экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции / Ответственный редактор Сукиасян Асатур Альбертович. – 2015. – С. 13-15.

3. Браткова В.В. О необходимости систематического исследования профессиональных планов учащихся и студентов для ориентации их на региональный рынок труда // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2014. – Т. 2, № 1 (6). – С. 349-355.

4. Тараненко О.Н. О проблемах подготовки кадрового потенциала рекреационного кластера // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. – 2016. – № 1-2 (45). – С. 36-40.

5. Романько И.Е. Стратегический контроль в государственном управлении // Управление мегаполисом. – 2014. – № 5 (41). – С. 89-94.

6. Аутплейсмент в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://humanresources-consult.ru autpleysment (дата обращения: 26.03.16).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ДЛЯ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск

В исследовании рассматриваются классические и нетрадиционные методы отбора персонала для работы в организации.

Ключевые слова персонал, отбор сотрудников.

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.

1 Студент. Научный руководитель: Юдина Л.Н., кандидат экономических наук, доцент.

Внутренние человеческие ресурсы – это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.

Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди – это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.

Классические способы отбора сотрудников [1]:

Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?

1. Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессо-устойчивости, профессионализме и т.д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке – оценить его жесты, позы, интонацию – и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.

2. Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т.д.

3. Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.

4. Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т.д.

5. Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т.д. [2].

Нетрадиционные методы отбора персонала:

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традици-

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

онные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

1. Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера – создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть [4].

2. Brainteaser-интервью. Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.

3. Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции – это традиция [3].

4. Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т.д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.

5. Изучение отпечатков пальцев. Ещё один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России никакого внимания. Этот метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как всем на м известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Помимо этого, существует мнение о том, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Читайте также:
Образец заявления о назначении пособия при рождении ребёнка

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100 % правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

Отбор персонала в организации играет большую роль, ведь от уровня кадров, зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

1. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: учебное пособие. – М.: «Триада», 2009.

2. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: «Дело», 2011.

3. Силин А.Н. Управление персоналом: учебник по кадровому менеджменту. – Тюмень: ТГУ 2012.

РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет» в г. Пятигорске, г. Пятигорск

В статье рассмотрен порядок формирования кадрового потенциала государственной службы, его понятие и роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов государственной власти и местного самоуправления.

Ключевые слова: кадровый потенциал, государственная служба, профессиональная деятельность, кадровая подготовка.

Формирование кадрового потенциала государственной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии социально-экономического развития России. Кадровый потенциал государственной службы является стратегическим фактором, определяющим успех проводимых административных реформ. Необходимость развития кадрового потенциала государственной службы в настоящее время является общепризнанным фактом [3, с. 90].

Эффективность государственной службы связана с организацией профессиональной деятельности, качественной подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации кадров и научно-методическим обеспечением их функционирования.

В проводимых в настоящее время научных исследованиях по проблемам государственной службы все более четко формируется идея использования инновационных технологий управления кадровыми процессами, в том числе профессиональным развитием.

Однако, в науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки уровня кадровой поли-

1 Доцент кафедры Государственного и муниципального управления, кандидат исторических наук.

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

  1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
  2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.

  • Выбор методов, оптимально подходящих для оценки персонала (кандидатов). Анализ исходных данных помогает определить оптимальные по соотношению «вложенные деньги — отдача» способы оценки. При работе со специалистами высшего звена чаще всего выбор падает на «ассессмент-центр», на менее ответственных должностях кандидатов обычно проверяют при помощи интервью по компетенциям или структурированных интервью. Эти и другие методы отбора персонала и их характеристика более подробно будут описаны ниже.
  • Собственно процедура оценки. Точность оценки зависит от метода, которым она производится.
  • Точность оценки персонала

    Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

      Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.

    Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

    Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет при теоретическом максимуме в 80%.

  • Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
  • Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность —
  • Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне
  • Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
  • Ассессмент-центр — дорогой и точный метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.
  • Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

    Структурированное интервью

    Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

    Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

    «На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

    Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

    «Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

    Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

    «Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

    Профессиональные тесты

    Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

    В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

    Психологические тесты

    Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

    Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

    Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

    Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

    Ассесмент-центр

    Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

    Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

    Источники, методы и процесс подбора персонала

    Успех и доходность компании напрямую зависят от работающих в ней сотрудников, поэтому подбору персонала нужно уделять особо пристальное внимание. Перед руководителем любого предприятия ставятся задачи не только по привлечению новых талантливых специалистов, но и по выявлению потенциала среди имеющихся кадров. Сегодня «Толстосум» расскажет об источниках, ключевых принципах и методах подбора персонала, а также когда и как их лучше всего использовать.

    Подбор персонала — основные понятия

    Необходимость в новых работниках возникает в случае:

    • предприятие открывается;
    • действующее предприятие расширяется;
    • произошел застой в работе;
    • необходимо найти замену уволившемуся служащему.

    Набором, подбором, наймом, оценкой, увольнением и иногда обучением сотрудников занимается отдельное структурное подразделение — отдел кадров или HR — Human Resource (с англ. «человеческие ресурсы»).

    Подбор персонала — это деятельность по выявлению потребности в кадрах, построение моделей рабочих мест (описание требований к будущему сотруднику), отбор кандидатов и формирование резерва.

    Набор и найм персонала — разные понятия. В первом случае имеется в виду формирование необходимого резерва кандидатов. А наем — это привлечение специалиста, максимально соответствующего конкретной должности.

    Профессионалы проводят подбор и отбор персонала с учетом долгосрочных целей предприятия. При поиске сотрудников кадровик не стремится найти идеального во всех отношения исполнителя. Такого человека просто не существует. Выбирают того кандидата, который максимально подходит под требования руководства к должности.

    В целом, правильно организованная кадровая политика:

    • обеспечивает компанию неизменно высокой прибылью;
    • повышает продуктивность трудовых ресурсов;
    • обеспечивает рост и развитие бизнеса.

    Неправильная кадровая политика может привести к уменьшению прибыли, потере клиентов, срывам дедлайнов и другим негативным последствиям.

    Принципы подбора сотрудников

    При построении кадровой политики необходимо учитывать следующие моменты:

    1. Подбор персонала не должен рассматриваться как поиск человека на вакантную должность. Новый сотрудник должен отвечать общим требованиям и целям компании.
    2. Новобранец должен хорошо влиться в существующий коллектив. Организация может столкнуться с негативными последствиями, если новичок не сможет установить нормальные рабочие отношения со «старенькими».
    3. Отбор должен производиться справедливо, в соответствии с законом.

    Источники набора и отбора персонала

    Источники подбора кадров бывают двух видов: внешние и внутренние. К первой группе относят поиск сотрудников со стороны; ко второй — отбор кадров из числа тех, кто уже работает в компании. Выбор источника подбора персонала зависит от самой компании, ее специфики и целей.

    Внутренние источники

    Преимущества внутренних источников очевидны:

    • Уже известны качества сотрудника и можно довольно точно представить насколько хорошо он сможет выполнять обязанности на новой должности.
    • Низкие затраты на подбор кадров из существующего коллектива. Расходы сводятся к подготовке сотрудника, а также, при необходимости, отправке его на повышение квалификации.
    • Продвижение по службе одного из рядовых служащих станет стимулом для его коллег. Так оставшиеся работники увидят перспективы для карьерного роста, и скорее всего будут лучше выполнять свои обязанности.

    Но у внутренних источников есть недостатки. Возможно ухудшение межличностных отношений в команде, проявление негатива к бывшему коллеге. Неблагоприятная атмосфера в компании может привести к застою в работе.

    Внешние источники

    Внутренние источники всегда ограниченны, поэтому решать кадровый вопрос только таким образом невозможно. По этой причине внешние источники — самые распространенные для поиска новых сотрудников. К данной группе относятся:

    1. Приглашение на собеседование специалистов по рекомендациям работающих в компании сотрудников. Для небольших организаций — это один из самых действенных методов поиска кандидатов. Согласно статистическим данным, в компании с числом сотрудников до 50 человек 40% пришли на работу по знакомству. Недостаток этого источника — высока вероятность нанять неквалифицированного исполнителя.
    2. Часто в крупные компании соискатели сами отправляют резюме. Они не используют для поиска работы посредников, а обращаются напрямую. Среди таких соискателей могут оказаться довольно ценные кадры. Поэтому, если даже в текущий момент работники не требуются, эти резюме обязательно нужно сохранять. Вполне возможно, они могут пригодиться.
    3. Объявления в СМИ. К этому пункту относится размещение рекламы о поиске сотрудников в газетах, интернет-ресурсах, телевидении. После этого соискатели сами звонят и присылают резюме. Чтобы работа по подбору персонала не затянулась, важно максимально точно указать в объявлении требования, которые руководство предъявляет к кандидатам. Самые распространенные и эффективные источники подбора персонала с помощью СМИ — объявления в газетах или интернете. Существуют разные печатные и онлайн издания: либо ориентированные на все профессии, либо только на отдельную отрасль. Если вы размещаете объявление в газете, вам придется ждать 5-7 дней пока его не опубликуют. Рекламное сообщение в интернете кандидаты могут увидеть сразу после вашей отправки.
    4. Работа с учебными заведениями. Многие компании, в том числе крупные, стараются брать на работу молодых сотрудников, только что окончивших ВУЗ или колледж. Такие кадры, как правило, легче и быстрее обучаются. Для поиска персонала работодатели проводят мероприятия в учебных заведениях или участвуют в тематических ярмарках. Подбирать кандидата нужно исходя из личных качеств человека.
    5. Биржа труда. Государство старается повысить уровень занятости населения. Этим вопросом ведают Центры Занятости. У них своя, достаточно обширная база данных. Недостаток этого метода — немногие соискатели, особенно квалифицированные, обращаются на биржу труда.
    6. Профессиональный рекрутинг. В России активно развиваются кадровые агентства. Они занимаются поиском кандидатов, ориентируясь на пожелания клиента. Есть несколько видов кадровых агентств. Одни специализируются на массовом подборе персонала, другие — ищут ценных сотрудников на руководящие должности. Профессиональный рекрутинг обойдется дорого. Некоторые агентства просят за найм персонала комиссионные в размере половины зарплаты найденного работника.

    Поиск специалистов со стороны позволяет выбирать из большего числа кандидатов. Еще один весомый плюс внешних источников — новые кадры способны привнести свежие идеи в проекты. Но у найма рабочих сил извне есть недостатки:

    1. Нельзя точно оценить возможности нового человека.
    2. Служащие, пришедшие со стороны, часто переживают длительный период адаптации.
    3. Появление нового сотрудника (особенно руководителя) может привести к недовольству среди ветеранов.
    4. Привлечение работников со стороны стоит дороже.

    Внешние источники бывают дорогостоящими и недорогими. К первой категории относятся прежде всего поиск посредством объявлений в СМИ или с помощью профессионалов — кадровых агентств. Недорогие источники — выпускники вузов и колледжей, государственные службы занятости населения.

    Найти подходящих сотрудников можно и бесплатно, используя сайты в сети, специализирующиеся на поиске кадров — Job, SuperJob, HeadHunter. Помимо этого в каждом городе есть свои интернет-ресурсы, где можно опубликовать объявление о вакансии. К бесплатным источникам также относятся резюме соискателей, которые обращаются в компанию напрямую, минуя посредников.

    Для найма персонала в организацию на должности, не требующих особенных знаний и опыта, обычно используют либо бюджетные, либо бесплатные источники. А на ответственный пост найти достойного кандидата не так просто. Поэтому для подбора руководящих сотрудников обычно используют более дорогие способы поиска.

    Методы поиска персонала

    Профессионалы используют несколько методов поиска и подбора сотрудников. Если закрыть вакансию нужно срочно, лучше всего найти кандидата среди имеющихся кадров или воспользоваться рекомендациями других людей. Но иногда приходится искать специалиста узкого профиля при помощи кадровых агентств.

    Перечислим самые эффективные технологии подбора персонала, которые подойдут для большинства предприятий:

    1. Рекрутинг хорошо работает для подбора работников на должности, которые не предполагают предварительных знаний и навыков. Метод ориентирован на людей, находящихся в непосредственном поиске работы. Рекрутер размещает объявления в местах, где его увидят большое количество кандидатов. Важно составить рекламное сообщение правильно, максимально точно описав требования к претенденту.
    2. Executive Search используется для подбора сотрудников на руководящие должности (топ-менеджеры, региональные представители, директора) или для поиска работников редких специальностей. В этом случае организации придется приложить больше усилий и денежных средств. Можно обратиться за помощью к профессионалам — кадровым агентам.
    3. Хедхантинг (Head hunting с англ. «охота за головами»). Метод заключается в переманивании хороших специалистов из других компаний, предлагая им более выгодные условия работы. Хедхантинг направлен на поиск людей, которые не думают о смене работы и не занимаются ее поиском.
    4. Скрининг применяется, когда необходимо закрыть вакансию в короткие сроки. Личные качества, опыт работы, мотивация, психологические характеристики имеют второстепенное значения. Этот метод хорош при подборе продавцов-консультантов, секретарей и т.д.
    5. Прелиминаринг (Preliminaring) — выбор сотрудников из числа выпускников высших учебных заведений. Молодым специалистам предоставляется возможность пройти производственную практику на предприятии. Отбор сотрудников происходит путем оценки личных качеств кандидата. Метод направлен на достижение долгосрочных целей компании, так как прелиминаринг — лучший способ создать сильный коллектив.

    Рекрутинговые компании

    Рекрутинговые компании берут за свою работу большие деньги, но эти затраты оправданы. Преимущества компаний по подбору персонала:

    1. Подбор сотрудников проводится профессионалами.
    2. Если найденный сотрудник по какой-то причине не подошел или сам отказался от работы, рекрутинговая компания бесплатно подберет замену.
    3. У хороших организаций по подбору персонала огромная база данных. По-настоящему имеют ценность только те резюме, от владельцев которых рекрутер лично получил разрешение на использование.

    С развитием интернета последнее преимущество сомнительно. Штатному кадровику не составит труда найти десятки свежих резюме на сайтах, посвященных поиску работы.

    Многие отмечают еще один плюс агентств — услуга «оценочное интервью». Рекрутер проводит предварительную беседу с кандидатом и выносит решение, соответствует ли он должности. Однако чаще всего оценочное интервью проводится по телефону. А без личной встречи невозможно дать объективную оценку кандидату.

    К основным недостаткам рекрутинговых компаний относится высокая цена. Комиссионные рекрутера составляют в среднем 10%-30% от годовой зарплаты найденного сотрудника. Оплата производится в течение 7 дней после выхода служащего на работу.

    Второй недостаток большинства агентств — недобросовестное отношение рекрутеров к своим обязанностям. Из-за некачественного подбора персонала российские компании теряют миллионы долларов. Ответственные должности занимают люди, не обладающие достаточными знаниями, опытом и личностными качествами. Это отрицательно сказывается на производительности и доходности организаций.

    Поэтому выбирать рекрутинговое агентство нужно тщательно, опираясь на реальные отзывы других заказчиков. Важно проверить дает ли рекрутер какие-то гарантии. Вот список нескольких компаний по подбору персонала, зарекомендовавших себя с хорошей стороны:

    • «Дружная семья» www.f-family.ru;
    • Inter-HR www.inter-hr.ru;
    • StaffLine www.staffline.ru.

    В г. Санкт-Петербург:

    • группа компаний АНТ www.antgrup.ru;
    • «Гардарика» www.gardaricka.com.

    8 ступеней отбора персонала

    Прежде чем вы примите кандидата на работу, он должен пройти несколько уровней отбора. Это помогает отсеивать неподходящие кандидатуры и нанимать сотрудника, максимально соответствующего должности. Процесс подбора персонала состоит из 8 ступеней.

    Анализ резюме

    Рекрутер изучает все резюме кандидатов на вакантную должность. На первом этапе оценивается правдивость указанных сведений. Этот шаг отсеивает недобросовестных или даже криминальных претендентов.

    Предварительная беседа

    Цель предварительной беседы — оценить основные характеристики кандидата: коммуникабельность, уровень подготовки и некоторые личностные качества. Может проводится как лично, так и по телефону. В редких случаях разговор проходит посредством видеозвонков в Skype. Но лучше всего общаться с претендентом именно лично, так как только при визуальном контакте можно получить исчерпывающее представление о человеке как о профессионале.

    Интервью

    На интервью кадровый работник должен узнать как можно больше информации о кандидате. Необходимо рассказать собеседнику о должности, требованиях к сотрудникам, условиях работы, обязанностях. Главная ошибка неподготовленного интервьюера — полагаться на субъективное мнение о человеке. Собеседник может располагать внешне, быть харизматичным и приятным в общении. И только на основе этих характеристик кадровик и выносит решение о принятие на работу. Но при этом остаются без внимания профессиональные качества собеседника. И есть риск взять неквалифицированного работника.

    Необходимо отбросить личные предпочтения и максимально протестировать кандидата. Если по главным критериям он не подходит, продолжать поиск.

    Различают следующие виды интервью при подборе персонала:

    • биографическое — собирается информация о профессионализме и прошлом трудовом опыте кандидата;
    • ситуационное — интервьюер составляет мнение о качествах собеседника, создавая ситуацию, из которой кандидат должен найти выход;
    • структурированное — заранее составляется четкий план, по которому интервьюер ведет собеседование;
    • стрессовое — подходит для поиска сотрудников на должности, где требуется стрессоустойчивость и умение выходить из нестандартных ситуаций.

    Самый распространенный способ в арсенале рекрутера, чтобы проверить человека на стрессоустойчивость, — опоздать на 20 минут и больше.

    Тестирование на профессионализм

    Претендент, прошедший два предыдущих этапа, подвергается тестированию с целью выявления профессиональных навыков и способности к обучению. Благодаря этому кадровик может сформировать представление о стиле работы кандидата.

    Вопросы тестирования должны быть актуальными и не выходить за рамки закона.

    Проверка послужного списка

    Далее необходимо проверить рекомендации и характеристики кандидата. Поговорите с его предыдущим руководителем и бывшими коллегами. Так вы узнаете истинную причину увольнения претендента, его умение работать в коллективе и другую важную информацию. Этот этап поможет отсеять кандидатуры с «плохой историей» и сделать подбор персонала более качественным.

    Но не стоит слишком доверять рекомендациям. Их достоверность всегда должна оставаться под сомнением. Нельзя принимать окончательное решение, основываясь только на них. Как показывает зарубежная практика, около четверти всех рекомендаций — ложные. Обратите внимание не на содержание характеристик с прошлого места работы, а на сам факт их наличия.

    Окончательное решение

    Кадровик или руководитель сравнивает кандидатов между собой и выбирает того, кто максимально соответствует должности по профессиональным качествам. При этом в первую очередь оцениваются не слабые, а сильные стороны претендента. Важно, чтобы новый сотрудник хорошо вписывался в коллектив и соответствовал имиджу компании.

    Решение о принятии на работу может быть сообщено кандидату письменно, по телефону или лично. Новый сотрудник должен быть ознакомлен с требованиями, режимом работы, сеткой начисления зарплаты и премиальных, а также с графиком выходных и отпусков.

    Заявление о приеме на работу

    В завершении кандидат подписывает трудовой договор и заявление о приеме на работу. Некоторые компании просят нового сотрудника заполнить еще и анкету. Там должны быть сведения о профессиональных навыках, предыдущем опыте.

    Затем новоиспеченный служащий приходит на работу, и в первый же день его знакомят с правилами компаниями. Сотрудник сразу приступает к своим непосредственным должностным обязанностям.

    Испытательный срок

    Во время испытательного срока сотрудник выполняет должностные обязанности в полном объеме и получает вознаграждение. Но служащий может быть уволен по истечении этого периода без последствий для компании. Если работник зарекомендовал себя с хорошей стороны, показал высокий уровень профессиональных и личностных качеств, его переводят в разряд постоянных сотрудников.

    Нетрадиционные способы подбора персонала

    Помимо вышеперечисленных способов подбора персонала существуют еще и нетрадиционные методики отбора кадров:

    • Отбор кандидатов на основе физиогномики (наука, изучающая характер человека по мимике и чертам лица).
    • Использование раздражителей — яркий свет в глаза, чересчур высокий стул, неприличные вопросы.
    • Brainteaser — претендент на должность должен ответить на каверзный вопрос или решить непростую задачу.

    В некоторых компаниях нестандартные способы отбора персонала проводятся постоянно. Это позволяет выявить умение справляться с непредвиденными обстоятельствами и показать способности к творчеству, гибкость мышления и другие важные в условиях современного бизнеса качества.

    Заключение

    Мы перечислили основные источники и методы подбора персонала, а также рассмотрели алгоритм принятия на работу нового сотрудника. Каждая организация строит свою собственную кадровую политику, исходя из ее целей, специфики, имиджа и приоритетов. Пренебрежение к качеству подбора персонала — грубая ошибка, которая может стоить миллионы долларов.

    Памятка о порядке формирования и сроках представления отчетности по форме «Сведения о трудовой деятельности зарегистрированного лица (СЗВ-ТД)»

    ПАМЯТКА СТРАХОВАТЕЛЮ

    о порядке формирования и сроках представления

    сведений о трудовой деятельности по форме СЗВ-ТД

    В рамках реализации проекта «Электронная трудовая книжка» 16.12.2019 г. приняты Федеральные законы № 436 «О внесении изменений в Федеральный закон «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования» и № 439 «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части формирования сведений о трудовой деятельности в электронном виде» устанавливающие обязанность работодателей с 01.01.2020 г. представлять в ПФР отчетность по форме «Сведения о трудовой деятельности зарегистрированного лица (СЗВ-ТД)» (далее – форма СЗВ-ТД).

    Форма СЗВ-ТД, порядок её заполнения, формат сведений, а также дополнительная информация, размещены на официальном сайте Пенсионного фонда РФ в разделе «Электронная трудовая книжка» (www.pfrf.ru).

    Сроки представления отчетности по форме СЗВ-ТД

    с 1 января 2020 года:

    • не позднее 15-го числа месяца, следующего за месяцем, в котором имели место кадровые мероприятия (прием, перевод, увольнение и прочие) либо подача работниками заявлений о ведении работодателем трудовых книжек (в электронном или бумажном виде);
    • – при представлении сведений впервые в отношении работника страхователь одновременно представляет сведения о последнем кадровом мероприятии по состоянию на 1 января 2020 года у данного страхователя;
    • при отсутствии в течение 2020 г. у работников кадровых мероприятий (прием, перевод, увольнение) и (или) подачи Заявлений сведения о трудовой деятельности по состоянию на 1 января 2020 года данным страхователем представляются не позднее 15 февраля 2021 года.

    с 1 января 2021 года:

    • – в случаях перевода на другую постоянную работу, подачи работником соответствующего Заявленияне позднее 15-го числа месяца, следующего за месяцем, в котором имели место перевод или подача Заявления;
    • – в случаях приема на работу и увольнения работника – не позднее рабочего дня, следующего за днем издания соответствующего документа о приеме на работу или увольнении.

    Общие требования к заполнению и представлению формы СЗВ-ТД

    • – заполняется и представляется страхователями в ПФР на всех зарегистрированных лиц (в том числе, работающих по совместительству и на дистанционной работе), с которыми заключены или прекращены трудовые отношения в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (далее – ТК РФ), а также в отношении которых произведены другие кадровые изменения (в том числе, перевод, установление второй и последующей профессии или иной квалификации, отмена ранее произведенных мероприятий и другие), а также в случае подачи зарегистрированным лицом Заявления;
    • – заполняется на основании приказов (распоряжений) и других документов кадрового учета страхователя;
    • – представляется страхователями в ПФР в форме электронного документа, подписанного усиленной квалифицированной электронной подписью. Если численность работающих зарегистрированных лиц за предшествующий отчетный период – месяц составляет менее 25 лиц, страхователь может представить отчетность на бумажном носителе, в этом случае документ заверяется подписью руководителя или доверенного лица и печатью организации (при наличии).

    Особенности заполнения формы СЗВ-ТД

    Условно форму СЗВ-ТД можно разделить на 5 разделов.

    1. Сведения о страхователе.

    В реквизитах страхователя указываются:

    • регистрационный номер страхователя, под которым страхователь зарегистрирован, как плательщик страховых взносов в территориальном органе ПФР; состоит из 12 цифр в формате ХХХ-ХХХ-ХХХХХХ;
    • наименование страхователя, его ИНН и КПП как налогоплательщика.
    1. В разделе сведения о зарегистрированном лице указываются фамилия, имя, отчество (при наличии) в именительном падеже, дата рождения и СНИЛС работника. Данные, указанные в вышеперечисленных полях, должны соответствовать данным, указанным в документе, подтверждающем регистрацию в системе индивидуального (персонифицированного) учета ПФР.
    2. В разделе сведения о подаче заявления указывается дата подачи работодателю заявления о продолжении ведения трудовой книжки либо о представлении сведений о трудовой деятельности.
    3. Раздел отчетный период заполняется при ежемесячном представлении формы СЗВ-ТД. Номер месяца указывается в виде 01, 02 и т.д., а год, за который представляется отчетность – 2020, и т.д.
    4. Сведения о трудовой деятельности зарегистрированного лица разделен на 3 подраздела:

    a) кадровое мероприятие – в графе 2 указывается дата кадрового мероприятия (в формате ДД.ММ.ГГГГ); в графе 3 указывается вид кадрового мероприятия (прием, перевод, переименование, установление (присвоение), увольнение, запрет занимать должность (вид деятельности));

    b) Наименование – в графе 4 указывается наименование должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием работодателя; наименование структурного подразделения организации, если условие о работе в конкретном структурном подразделении включено в трудовой договор; графа 5 «Код выполняемой функции» заполняется с 1 января 2021 г. в соответствии со справочником; в графе 6 указываются причина прекращения трудового договора и пункт, часть статьи, статья ТК РФ или иного ФЗ, являющиеся основанием для увольнения работника;

    c) Основание проведения кадрового мероприятия – указываются наименование, дата и номер документа, (приказа, распоряжения, иного решения или документа страхователя), подтверждающего оформление (прекращение) трудовых отношений (прием, перевод, приостановление, увольнение и т.д.).

    В случае, если требуется отменить запись по конкретному работнику, страхователем представляется форма СЗВ-ТД, в которой заполняются данные в полном соответствии с первоначальной записью, которую требуется отменить, при этом в графе «Признак отмены записи сведений о приеме, переводе, увольнении» проставляется знак «Х».

    Для корректировки сведений по работнику, необходимо отменить ранее представленные сведения (см. п. выше) и в следующей строке указать верные сведения.

    Если за время работы зарегистрированного лица изменяется наименование страхователя, то об этом отдельной строкой в графе 3 «Сведения о приеме, переводе, увольнении» указывается «Переименование». В графе 2 указывается дата, с которой произошло изменение наименования страхователя. В графе 4 «Трудовая функция (должность, профессия, специальность, квалификация, конкретный вид поручаемой работы), структурное подразделение» указывается, что «Старое наименование» с конкретного числа переименовано в «Новое наименование страхователя». В графах «Наименование документа», «Дата», «Номер документа» указываются реквизиты приказов (распоряжений) или иных документов, подтверждающих изменение наименования страхователя.

    Ответственность работодателя

    Работодатель несет ответственность:

    • за задержку по своей вине выдачи трудовой книжки или предоставления сведений о трудовой деятельности при увольнении работника;
    • за внесение в сведения о трудовой деятельности неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения работника;
    • за непредставление в установленный срок либо представление неполных и (или) недостоверных сведений о трудовой деятельности в территориальный орган Пенсионного фонда.

    По всем возникающим вопросам обращаться в Управление Пенсионного фонда РФ по месту регистрации.

    СЗВ‑ТД в 2021 году

  • Расскажем, кто и в какие сроки должен сдать отчет, а также подробно опишем порядок заполнения и дадим образец отчета.

    С 1 июля 2021 года изменилась форма отчета СЗВ-ТД. По форме страхователи-работодатели отчитываются в ПФР о кадровых мероприятиях: трудоустройстве и увольнении, повышении квалификации и переводе на другое рабочее место. Форма утверждена Постановлением Правления ПФР от 25.12.2019 № 730п (ред. от 27.10.2020 № 769п).

    Сдавайте электронную отчетность через интернет. Экстерн дарит вам 14 дней бесплатно!

    Кто сдает отчет СЗВ-ТД

    Отчетность сдают все работодатели — предприниматели и организации. При этом отчитаться нужно по тем сотрудникам, в том числе совместителям и дистанционщикам, с которыми в течение отчетного периода случились кадровые перемены. Например, если работники были трудоустроены в новом месте, переведены в другой филиал, отстранены от занимаемой должности. Также отчитаться нужно по сотрудникам, которые изъявили желание перейти на новый (электронный) формат трудовой книжки или остаться с бумажной версией.

    Все записи вносятся в отчет на основании приказов, решений и распоряжений руководства организации, подтверждающих изменения статуса трудовых отношений между работодателем и сотрудниками.

    По работникам, в отношении которых в течение месяца не проводились кадровые мероприятия и которые не писали заявлений о трудовых книжках, информацию в СЗВ-ТД подавать не нужно, так как нулевая форма отчета не предусмотрена.

    Сдавайте электронную отчетность через интернет. Экстерн дарит вам 14 дней бесплатно!

    Сроки сдачи СЗВ-ТД в 2021 году

    Отчет нужно сдавать каждый месяц, но только если есть основания для заполнения.

    Срок сдачи зависит от причины сдачи формы:

    • При переводе на другую работу, переименовании организации, подаче заявления о выборе формы трудовой книжки — до 15-го числа месяца, следующего за отчетным.
    • При найме на работу и увольнении — не позднее рабочего дня, следующего за изданием приказа.

    При этом действует стандартное правило переноса: если последний день сдачи приходится на выходной или праздник, срок переносится на следующий ближайший рабочий день. Так, в 2021 году за перевод на другую должность в июле нужно было отчитаться не позднее 16 августа, так как 15-е число выпало на воскресенье. Другой пример: если приказ об увольнении издан в пятницу, то отчет СЗВ-ТД нужно подать в понедельник.

    Куда и как отчитываться по СЗВ-ТД

    Страхователи сдают СЗВ-ТД в территориальное отделение ПФР по месту учета.

    СЗВ-ТД разрешено сдавать в двух форматах — бумажном и электронном. Бумажный актуален только для страхователей, у которых зарегистрировано менее 25 сотрудников. Более крупные работодатели обязаны отчитаться электронно.

    Сдавайте электронную отчетность через интернет. Экстерн дарит вам 14 дней бесплатно!

    Порядок заполнения СЗВ-ТД

    Сам отчет помещается на один лист и включает в себя текстовую и табличную части. В текстовой части нужно указать данные работодателя, застрахованного лица и даты заявлений о смене или сохранении формата трудовой книжки.

    О страхователе-работодателе нужно сообщить:

    • номер регистрации в ПФР;
    • название фирмы по документам или ФИО предпринимателя и специалистов частной практики в соответствии с паспортом;
    • ИНН и КПП.

    Если страхователь выступает правопреемником бывшего работодателя, которого уже сняли с учета, он заполняет раздел «Сведения о работодателе, правопреемником которого является страхователь»:

    • номер регистрации в ПФР;
    • наименование организации или ФИО предпринимателя;
    • ИНН и КПП.

    О сотруднике нужно раскрыть следующую информацию:

    • ФИО;
    • дата рождения;
    • СНИЛС.

    Если сотрудник заявил о том, чтобы в его отношении продолжали вести бумажную трудовую книжку или же начали записывать сведения в электронном виде, то в нужном поле укажите дату подачи заявления.

    В разделе «Отчетный период» укажите порядковый номер отчетных месяца и года.

    Далее переходите к заполнению табличной части. Рассмотрим графы по порядку.

    В графе 1 укажите номер кадрового мероприятия. В графе 2 укажите дату этого мероприятия.

    В графе 3 укажите код, соответствующий наименованию мероприятия:

    • «ПРИЕМ» — прием на работу;
    • «ПЕРЕВОД» — перевод на другое место;
    • «ПЕРЕИМЕНОВАНИЕ» — смена наименования страхователя-работодателя;
    • «УСТАНОВЛЕНИЕ» — присвоение сотруднику новой профессии, квалификации, специальности;
    • «УВОЛЬНЕНИЕ» — увольнение;
    • «ЗАПРЕТ ЗАНИМАТЬ ДОЛЖНОСТЬ (ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)» — лишение права занимать должность или вести определенную деятельность на основании судебного приговора.

    Графу 4 заполняйте только у «Северных» работников. Если они заняты в районах Крайнего Севера, проставьте код «РКС», если заняты в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера, укажите код «МКС».

    В графе 5 укажите наименование должности, специальности сотрудника и вид работы, на которую он нанят или переведен, структурное подразделение. Запись должна соответствовать наименованиям в штатном расписании. Если работник повысил квалификацию, то указывается его новый класс и разряд по профстандартам.

    В этой же графе нужно указать сведения о том, что по приговору суда работнику запретили занимать определенные должности и осуществлять определенную деятельность. Внесите записи об основании и сроке запрета.

    В случае переименования организации тоже нужно заполнить эту графу. Впишите в графу 5 формулировку о переименовании, как в трудовой книжке. Например, «Общество с ограниченной ответственностью «Астра» (ООО «Астра») переименовано с 07.09.2021 в Общество с ограниченной ответственностью «Сесилия» (ООО «Сесилия»).

    В графе 6 с 1 августа 2021 года следует указывать код выполняемой функции в соответствии с Общероссийским классификатором занятий. Код имеет вид «ХХХХ.Х», где первые четыре знака обозначают группу занятий, а последний знак — контрольное число. В Экстерне есть справочник значений, который поможет выбрать нужный код. Если трудовых функций у сотрудника несколько, укажите код той, которая занимает большую долю времени.

    В графе 7 укажите причину, по которой работник был уволен. Она должна соответствовать ТК РФ или другим ФЗ. Запись сделайте такую же, как в трудовой книжке, без сокращений.

    В графах 8, 9 и 10 укажите данные документа, который подтверждает изменения. Это наименование, номер и дата приказа, постановления, распоряжения и т.п.

    Форму проверяет и подписывает руководитель или его представитель по доверенности. Если в организации есть печать, то она проставляется у соответствующей отметки. Электронную форму СЗВ-ТД следует подписывать усиленной квалифицированной электронной подписью.

    Если потребуется исправить сведения по сотруднику, то нужно поставить в графе 11 соответствующей строки «Х» и заполнить следующую строку скорректированными данными.

    Распространенные ошибки при заполнении формы СЗВ‑ТД на видео

  • Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: