Кросс-функциональная команда – что это

Как настроить работу внутри большой кросс-функциональной команды

Железные из Redmadrobot рассказывают, как отладить работу внутри команды из более семи человек так, чтобы каждый понимал свою зону ответственности, а новый специалист не тратил много времени на погружение в проект.

Для этого мы используем спринт-пульс. В статье даём заготовку этого инструмента в Miro, которую можно докрутить под свой проект, и практические советы для организации.

Дисклеймер: данный материал для специалистов, которые работают по Agile, в особенности по Scrum. В тексте присутствуют такие слова, как «блокер», «тайминг», MVP, QA и вот это вот всё. Они могут оскорбить чувства неподготовленных к такому людей.

Предупреждён, значит, вооружен, а теперь к делу. Чем отличается спринт-пульс от спринта:

Спринт — это отрезок времени, за который Scrum-команда создаёт полезную часть продукта, которую можно выпустить в свет.

Спринт-пульс — это инструмент, который помогает минимизировать простои и выстроить работу команды во время спринта с учётом зависимостей внутри.

Мероприятия спринта поменять нельзя, а вот спринт-пульс — это та часть, которую можно настроить под конкретный проект.

Чтобы рассказать, как мы пришли к спринт-пульсу, берём в пример историю нашего проекта по созданию мобильного приложения. Но этот инструмент подходит и под другие типы проектов.

Стартовая команда проекта состояла из 6 человек: владелец продукта, менеджер проекта, UX-исследователь, арт-директор и два дизайнера. Одна итерация — одна неделя. Для всего этого подошёл Scrum.

Работа шла так: после проектирования целевых сценариев в wireframes и тестирования их на пользователях, мы должны были создать дизайн-концепцию приложения, а затем приступить к проектированию остальных сценариев и разработке MVP.

Чтобы разработчики могли вовремя стартануть свою часть, их подключили к работе на пару спринтов раньше. Это время нужно было для того, чтобы команда могла продумать архитектуру приложения и настроить непрерывную интеграцию.

В это время появился вопрос — а как, собственно, можно «подружить» создание UI с кодингом? Но так, чтобы сохранился темп работы и постоянный инкремент (прирост продукта). Кроме того, команда разрослась, появились QA и четыре разработчика, пришлось увеличить срок спринта до двух недель.

Мы решили провести встречи с тимлидами по направлениям и с владельцем продукта со стороны клиента.

После этого зафиксировали этапы работы и узнали, что необходимо каждой подкоманде, чтобы стартовать свою часть. Например, функциональные требования от аналитика — это основа работы разработчиков. Если тут случится задержка, то и весь проект «съедет» по сроку.

В процессе анализа работы мы поняли, что нам нужно что-то большее, чем мероприятия Scrum, для того чтобы всё работало чётко.

С помощью стандартных инструментов Scrum сложно эффективно распределить время специалистов. В большом проекте это может привести к блокерам из-за того, что артефакт для следующего этапа не будет готов.

Самые первые зарисовки нашего спринт-пульса

Собрав информацию, мы нашли и зафиксировали зависимости внутри команды: что после чего идёт и в какой промежуток времени должно быть сделано — всё это и стало спринт-пульсом.

Последний этап — интегрировать спринт-пульс в сам спринт.

Спринт-пульс со стикеров и бумаги мы пересобрали в Miro. Вообще, можно использовать любую другую программу (хоть на физических носителях, если удобно). Главное, чтобы все участники спринта могли в любое время посмотреть на схему: синхронизироваться по времени, задачам и связью с другими подкомандами.

Несколько ситуаций, с которыми нам помогает справляться инструмент. Это именно наш опыт. И конечно же, это не весь список. У каждого пользователя спринт-пульса он может быть свой.

По правилам Scrum, команда сама должна выстроить работу внутри спринта, опираясь на его мероприятия. Но проблема номер раз — у членов команды разный уровень способностей в коммуникациях и организованности. Два — чтобы наладить коммуникацию и процессы, специалистам нужно провести серию встреч, потратив на это время.

Решение: спринт-пульс — это «стартовый кит», схема работ. Сформировав его до момента, когда командам будут даны задачи, можно быстро и слаженно стартовать.

Во время работы специалисты сфокусированы на выполнении своих задач. Они могут не видеть риски и связи с коллегами.

Без плана внутри спринта команде сложно увидеть всю картину целиком, поэтому появляются блокеры, мешающие следующим в цепочке начать вовремя. Результат такого «снежного кома» — недостижение целей спринта, а иногда провал всего проекта.

Пример: тестирование приложения для банка.

Если не заложить время на тестирование и стабилизацию, то к концу спринта будет кодовая база, но времени на поиск и исправление дефектов не останется. А без этого нельзя назвать разработанный функционал «законченным инкрементом». Отдать такой продукт клиентам банка не получится: он будет работать со сбоями, и это может привести к проблемам для банка. Например, может случиться утечка персональных данных, взлом аккаунтов, кража денежных средств и прочие ужасы.

Решение: на протяжении всей работы команда видит единый спринт-пульс. Каждый знает, кто и что от него ждёт в конкретный день, и выстраивает свою работу исходя из этого. Также спринт-пульс своего рода «контракт» между подкомандами. И если артефакты не были предоставлены в срок, то у специалиста есть право просигнализировать о проблеме, ведь все ключевые сроки зафиксированы в спринт-пульсе.

Обычно на онбординг новичка уходит большое количество времени. Чтобы начать работать в полную мощь, ему нужно понять, что вообще происходит и погрузиться в процессы.

Читайте также:
Код ошибки 30 в СЗВ-СТАЖ: как исправить

Пример: к проекту подключается ещё один дизайнер. Ему рассказывают про проект и задачи, общекомандные и его подкоманды. Затем ему нужно пообщаться с другими дизайнерами и разработчиками. Важно узнать все тонкости, к примеру, когда он может привлечь разработчиков для оценки технической сложности спроектированной им реализации. Это занимает время и отвлекает остальных от задач, а значит, снижает её эффективность.

Решение: подготовленный для проекта спринт-пульс упрощает и ускоряет процесс онбординга. В нём уже наглядно показаны зависимости в команде: кому, в какой момент и что необходимо предоставить.

Спринт-пульс может ускорить работу, но есть случаи, когда тратить время на его организацию не стоит. Эта табличка — подсказка: если количество «нет» больше, чем «да», то, возможно, вам подойдёт другой инструмент.

Чтобы организовать спринт-пульс для своей команды, нужно ответить на шесть вопросов. Это поможет собрать информацию для выявления зависимостей и блокеров, которые нужно будет разложить на тайминг каждого спринта.

  • Что и кто делает?

Вначале нужно определить направление работы: что делаем, кто делает, какая цель, что считаем за результат и так далее.

  • Какие будут активности?

Находим все активности, которые затрагивают каждую из команд. Например, QA: ревью требований, написание тест-кейсов, тестирование, верификация исправленных дефектов и прочее. Прописываем их этапы от начала и до конца спринта.

  • Какие контрольные точки спринта?

Определяем контрольные точки в спринте каждой команды. Они обозначают завершение работ над задачей в рамках спринта. Например, закончили разработку новой функциональности → пора проводить регрессионное тестирование.

  • Какие есть связи внутри команды?

Определяем время на производство всех «зависимых» артефактов, нужных для работы других команд (например, макеты дизайнеров для разработчиков). Находим все взаимозависимости. Затем соединяем их и раскладываем на таймлайне спринта.

  • Где могут быть простои?

Выявляем простои — моменты, которые могут сказаться на скорости и достижении целей спринта. Также находим задачи, которыми можно занять подкоманды во время вынужденных простоев. Но не просто, чтобы специалисты что-то делали, эти задачи должны помочь другой команде работать эффективнее в будущем.

Например, у нас первый день спринта посвящен планированию и оценкам, нежели непосредственной работе, поэтому для нас таким мероприятием стал «чистый день» команды дизайна, в который они могли навести порядок в макетах и актуализировать карту экранов.

  • Когда командам нужно синхронизироваться?

Здесь нужно понять, на каких контрольных точках будет синхронизироваться команда. Все эти моменты фиксируем: какой результат, в каком объеме и к какому сроку должен быть готов. Мы синхронизируемся на встречах, звонках или в Slack.

Как только дизайнеры завершили проектирование сценария в ваерах, мы собирались всей командой на синк. На нем мы презентовали наработки и собирали обратную связь по техническим ограничениям. В результате дизайнеры выдавали максимально реализуемые результаты.

Важно понимать, что на протяжении какого-то времени спринт-пульс будет «притираться» к реальностям проекта. Но даже несмотря на это, стартовать получится всё равно быстрее, чем без него.

Чтобы собрать спринт-пульс для своей команды, можно использовать вот такой шаблон. Мы указали основные моменты, дальше вы можете адаптировать всё под свой проект.

Эффективный процесс получается настроить, когда каждый специалист понимает, что, когда и зачем он делает. Для этого команду нужно синхронизировать, и спринт-пульс хорошо справляется с этой задачей.

Это дополнительный и необязательный инструмент для SCRUM-команд, но он точно полезный. Особенно, если команда кросс-функциональная и в ней больше семи человек. Спринт-пульс поможет двигаться в тайминге спринта, а вовремя завершенные спринты в свою очередь гарантируют готовый продукт к сроку.

Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду

Chief Happiness Officer в Qmarketing

Кросс-функциональная команда может значительно усилить любой проект и быстро решить поставленные задачи. Однако просто собрать профессионалов с различными компетенциями не получится – нужно следовать определенным правилам. Мила Максалиева, Chief Happiness Officer в Qmarketing, поделилась своим опытом в формировании кросс-функциональных команд.

Изначально кросс-функциональные команды появились в agile-культуре. Но так же, как agile вышел за пределы IT, практика команд, собранных из разных профессионалов, переросла гибкую разработку и стала использоваться во многих компаниях для решения небольших задач. Я, например, ввела команды такого типа в структуру издательства «Эксмо» и медиахолдинга Independent Media.

Зачем нужны такие команды

Итак, кросс-функциональная команда – это группа профессионалов с разными компетенциями, которая собирается специально под проект. Причем обязательно краткосрочный: запуск нового продукта, решение задачи или тестирование гипотезы.

Дело в том, что работа в команде не освобождает сотрудников от их ежедневных обязанностей, наоборот – становится дополнительной нагрузкой. Если она еще и длительная, то это уже не проект, а вторая работа.

Для большого и долгосрочного проекта кросс-функциональные команды не подходят. Но если в вашей компании есть краткосрочные задачи, для которых нужна сила лучших умов из разных областей – эта практика идеальна.

Кросс-функциональная команда обладает большим видением и опытом, чем классические разделенные по функционалу отделы, работающие по своду правил. Каждый член команды обладает глубокой экспертизой в своей области, а значит точно поможет пройти «минное поле» без потерь и задержек. В конечном итоге решения будут приниматься быстрее и эффективнее.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Читайте также:
Льготы при поступлении в детский сад

Но есть проблема: если просто собрать профессионалов, то в 99,9% случаев они не найдут общий язык, и волшебства не получится. Поэтому нужно учиться правильно подбирать, мотивировать и выстраивать связи между участниками группы. Так что, создавая новую структуру, вы столкнетесь со множеством трудностей. Делимся лайфхаками, которые помогут их преодолеть.

1. Отнеситесь к команде, как к инвесторам

Собирая людей в команду, постарайтесь донести до них всю важность проекта, которым они будут заниматься. Честно расскажите не только о целях, но и о возможных проблемах, которые наверняка будут ждать вас в этом совместном полете. Кто бы что ни говорил, а больше всего люди ценят честность.

Подойдите к подготовке этого так, будто выступаете перед потенциальными инвесторами, которым хотите продать проект. Не поленитесь подготовить несколько слайдов в таком порядке: сначала описание проекта и его ценность для бизнеса или компании, затем – возможности (роста/финансовые бонусы и так далее) для самих участников, а в конце расскажите о рисках, которые вы берете на себя как команда.

На всех больших кросс-проектах в «Эксмо» перед первой встречей я готовила файл, в котором было описание с механикой проекта, бенефиты для каждого стейкхолдера, отдельный слайд о возможных точках риска и распределение ролей в проекте. Если вы не указали этого в самом начале, ничего не получится, так как все будут сдвигать в дальний угол приоритетности.

2. Станьте лидером проекта

Своим примером показывайте правильный подход к планированию: вы тот человек, который будет задавать скорость работы команды.

  • Во-первых, никогда не опаздывайте на общие встречи. Никогда.
  • Во-вторых, возьмите за правило начинать день с проверки roadmap проекта. Смотрите, что уже сделано и где есть критические места. Приходите к тем участникам команды, у которых через один-два дня наступит дедлайн, спрашивайте нужна ли помощь, успевают ли они.

Для подстраховки дедлайнов после составления road map проекта я сразу ставила напоминание и время в собственный календарь, чтобы не забыть чекнуть все вовремя.

3. Установите правила

Договоритесь о зонах ответственности каждого участника и их целях (KPI). Каждый член команды до начала реализации проекта должен четко понимать сферу собственных задач, действий и полномочий.

На первой встрече можно взять обычный флипчарт и разделить его пополам. В верхнюю половину выписать членов команды с функционалом каждого. В нижнюю – задачи, которые понадобится решить для реализации проекта. На соседнем флипчарте соедините каждую задачу с несколькими исполнителями, которые будут сообща над ней работать.

Далее, не откладывая, создайте проект в таск-менеджере вроде Asana или доску в Kaiten. В описание самой доски или проекта перенесите то, что у вас получилось на флипчарте. А дальше постройте временной road map и отметьте на нем реперные точки по каждой задаче.

Из опыта работы в «Эксмо»: бренд-менеджер ставил задачу на PR-группу, но в большинстве случаев они уходили в песок. Всего «брендов» было 12 и три PR-менеджера, а проектов в продвижении около 100 в месяц с разным набором задач.

Вместе с командой разрисовали процесс на ватмане с помощью стикеров и маркеров. Потом пометили узкие места и распределили ответственных на каждой стадии, а после перенесли в Kaiten.

Каждый проект разбит на основные стадии.

В описании самой доски зафиксировано, кто в какой зоне ответственный и как происходит механика процесса. Такое четкое распределение помогло ускориться на проектах по PR в три раза.

4. Мотивируйте

Обязательно празднуйте маленькие победы – это один из самых прекрасных мотиваторов для вашей команды. После каждого успешного завершения этапа проекта устраивайте небольшой праздник. Пишите письмо на всех, хвалите публично, «мол, молодцы, все круто сделали, давайте отпразднуем это!». Дальше уже дело техники. Можно заказать пиццу, суши, купить на всех билеты в кино или квест. Я чаще всего приношу пару бутылок просекко и шарики, которые висят в кабинете еще несколько дней.

Кроме того, можно использовать и технику «спасибо» – это когда каждый член команды по очереди благодарит за что-то хорошее, что случилось в работе, одного коллегу или всех.

5. Боритесь с неизвестностью

Следите за процессом и не забывайте рассказывать о проекте смежным подразделениям. Неизвестность пугает любого нормального человека. Поэтому, если не рассказывать коллегам и департаментам, с которыми вы связаны, о том, как продвигается проект, – могут быть проблемы.

Самый простой способ – проводить раз в месяц общую отчетную встречу лидера команды со стейкхолдерами соседних департаментов, с которыми связан ваш проект.

Можно даже не заморачиваться с презентацией. Покажите им road map и расскажите, что происходит: всего 30 минут и все счастливы, потому что в курсе.

Я ставила встречу с коллегами из соседних, связанных с проектом, департаментов раз в месяц. Это необязательно должно происходить в офисе. Иногда более приятный и эффективный формат – совместный поход в кофейню и обсуждение задач по проекту в свободном формате.

Как получить максимум

Все советы, которые написаны ниже, основаны на собственном опыте и не претендуют на истину (но точно работают).

  1. Запомните главное правило: для команды вы в первую очередь коллега и уже только потом руководитель. Тогда они пойдут за вами в огонь, воду и медные трубы. Если команда будет видеть в вас только начальника, то все рассыпется очень быстро.
  2. Обязательно сделайте road map проекта и назначьте ответственных на первой встрече команды. Если не знаете, как строить road map, то можно воспользоваться готовым вариантом в ASANA.
  3. Не опаздывайте, а если опоздали, то извинитесь публично. Покажите, что уважаете время своих коллег.
  4. Учитесь благодарить сотрудников даже за самые незначительные вещи. Это всегда приятно, когда замечают результат труда, пусть даже он и небольшой. «Спасибо» обладает огромной мотивационной силой.
Читайте также:
Когда отменят трудовые книжки: будет ли вообще

Зачем нужны кросс-функциональные команды

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде»,

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», использовались так часто, что их смысл и значение «замылились», потеряли фокус, превратились в часто употребляемое, но уже не несущее глубокого смысла слово.

Тем не менее, именно в работе в команде рождаются нетипичные идеи, возникает синергия, умножается конечный результат. Все более популярным и чаще используемым становится инструмент «кросс-функциональные команды». Чаще всего кросс-функциональные команды используются организациями для своего развития, для решения задач, связанных с совершенствованием бизнеса и внутренних практик, для совершенствования процессов и т.п.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

на короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи – например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно – здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело – процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты в качестве фасилитаторов приняли участие в первых встречах проектных команд.

Читайте также:
Приказ об объявлении выговора: образец, как оформить

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.

«Сильные стороны продакта становятся сильными
сторонами продукта»

Как построить эффективную кросс-функциональную команду

ЛУН — продуктовая компания, которая создает сервисы для покупателей и арендаторов квартир. В 2008 году, когда компания появилась, у нее был один продукт и штат из 3 человек.

Сейчас у ЛУН четыре платформы, 20 продуктов и около 100 сотрудников.

Вначале команды разбивались по профилю: отдельно разработчики, SEO-специалисты, дизайнеры, sales-менеджеры и остальные. Это замедляло коммуникацию и рабочие процессы.

Зато когда в командах появилось кросс-функциональное взаимодействие, компания набрала скорость.

На конференции Iteracia CEO компании «ЛУН» Денис Цыганок рассказал, что хорошо и что плохо в кросс-функциональной команде, что там делает продакт-менеджер и как планировать общую работу.

Роль продакта в кросс-функциональной команде

Кратко о том, как построить эффективную кросс-функциональную команду — на примере одной из команд ЛУН.

Собравшись вместе, разработчики начинают производить результат на порядок быстрее, чем когда сидят в разных кабинетах. Возникает все больше вопросов: почему делаем так, а не так. Найти ответ помогают A/B-тесты.

Приходит продакт-аналитик, который их запускает и анализирует. A/B-тесты в первую очередь — источник инсайтов о растущей базе пользователей.

Эти инсайты получает продакт-дизайнер — и вместе с продакт-менеджером учится думать как целевая аудитория.

Автоматизации и работы с данными тоже становится все больше. Появляется специалист по обработке и анализу данных. Он находится внутри продуктовой команды и помогает внедрять решения.

При таком большом количестве людей в команде и сложности связей между ними главная задача продакта — быть коммуникатором.

Плюсы и минусы кросс-функциональных команд

+ Прозрачная коммуникация. Так как все сидят в одном кабинете, информация передается со скоростью звука.

– Отвлекаешься чаще. Если рядом начинается разговор, волей-неволей прислушиваешься. Чтобы этого не было, помогут:

Переговорка. Если в разговоре больше двух человек и тема не касается всей команды, идите туда.

Часы тишины. Должны быть периоды, когда все молча работают над своими задачами.

Сначала чат. В чате Slack узнаем, может ли коллега сейчас говорить. Если да — начинаем разговор.

+ Выше скорость экспериментов . Если компания разбита на отделы, информация передается медленно. Чтобы о чем-то договориться, нужно собрать митинг, а это может занять 1-2 дня.

Когда команда находится в одном кабинете, за 1-2 дня она не только обсудит эксперимент, а успеет его провести, если у всех есть время. Кросс-функциональное сотрудничество — это скорость.

– Чаще переделываете. Чем больше делаете, тем больше переделываете — но это нормально. Непросто смириться с тем, что сейчас запустишь новое, а завтра придется удалять или переписывать.

Но в этом и смысл итерационной разработки. Она — не про непродуманные шаги, а про «мысли глобально, действуй локально».

Держите в голове масштабную картину и приближайте ее итерационно — проверяя каждый новый шаг, получая обратную связь от аудитории.

+ Профессиональный рост. В кросс-функциональной команде все специалисты быстро растут, потому что у них намного больше информации.

Тут нет дедовщины — даже новичок берет на себя целое направление, пусть и маленькое, и отвечает за него от него от А до Я.

Ответственность влияет на профессиональный рост.

– Профессиональное одиночество. Так как специалисты направления (дизайнеры, разработчики) сидят в разных кабинетах, друг друга они видят нечасто.

Поэтому нужно проводить межкомандные встречи, внутренние хакатоны.

Навыки продакта отражаются на продукте

Если продакт хорош в дизайне, и рядом сидит дизайнер, они будут растить визуальную часть продукта с космической скоростью.

Мотивация на результат

Когда цикл разработки продукта полностью замкнут в одном кабинете, вовлечение выше. У команды есть общая мотивация создавать общий продукт, достигать общего результата.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Когда, например, разработчик сидит в отделе, фактически он пишет код для своего техлида.

Как формировать планы и цели

Важно, чтобы у кросс-функциональной команды было общее видение цели. В разное время каждая из наших команд сформировала для себя главную амбициозную цель.

Вот некоторые из них:

у ЛУН Новостройки: «Сделать кнопку «купить квартиру онлайн»

у ЛУН Маркетинг: «Квартиру должны лунить, а не гуглить»

у компании ЛУН: «Помогать людям в самой важной покупке в их жизни»

Как планировать работу

1. Планировать на половину пройденного пути

Когда ЛУН было семь лет, у меня автоматически сформировался план на 3,5 года. На 10-летие компании получился план на пять лет. Так получается адекватный горизонт планирования.

Читайте также:
Карьерный рост в полиции — на что можно рассчитывать в структуре МВД

2. Не делать два изменения в продукте одновременно

Если все сломается — не будет понятно, из-за чего.

3. Не совмещать технологический и продуктовый рефакторинг

В 2014 году мы одновременно переписывали ЛУН Новостройки технологически и меняли дизайн. Это был тот еще квест. Поэтому вначале меняете дизайн, потом — технологии, или наоборот.

4. Если работа занимает слишком много времени, пересмотрите систему

Если на задачу, которая должна занять X времени, уходит 5X, что-то не так. Значит, система не дает правильную отдачу, а только все затормаживает.

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые статьи

Кросс-функциональная роль HR: как объединить необъединяемых

Почему кросс-функциональную команду (спасающую компанию и дающую ей новый рост) нужно формировать не по психотипам, совместимости и темпераментам, а по умению ставить задачи “не своим подчиненным”; как объединить этот разношерстный и порой конфликтующий коллектив и что должен сделать эйчар, чтобы участники такой команды не разбежались со словами “Да больше никогда!” – порталу HR-tv.ru рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.

– Юлия, в чем вы видите кросс-функциональную роль HR-службы? Для чего нужно развивать кросс-функциональных связи и коммуникации в компании?

– Кросс-функциональные команды включают представителей различных служб (операционный блок, коммерсанты, финансисты, отдел качества, служба управления персоналом и пр.) с перекрестной ответственностью. Создаются они с целью запуска нового продукта, старта работы с новым клиентом, улучшения сервиса, вывода из кризиса отдельного направления или компании в целом и других проектных задач.

В операционном проекте эйчар отвечает за вовлеченность и заинтересованность проектом его игроков (предусматривает наличие мотивации – материальной и нематериальной), за характер коммуникаций (конструктивные, с фокусом на поиск решений, а не проблем) и за организационные решения, которые могут быть приняты в ходе проекта (например, изменение региональной структуры). В проекте, касающемся функций службы управления персоналом, эйчар – это ключевая фигура. Например, смена системы мотивации, внедрение новых методов оценки или системы кадрового резерва. Чтобы “продать” эйчарский проект операциям, нужно вовлечь операции еще на этапе подготовки.

Также для эйчара, как для специалиста по развитию персонала, участие в проектах выявляет или развивает потенциальных сотрудников и является в какой-то степени стартовой площадкой для роста. Проект должен быть развивающим для сотрудника, а не опытом, после которого хочется сказать “Да чтобы я, да больше никогда”.

С чего начать развитие кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании? И как поддерживать?

– Начинать нужно не с развития кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании, а с правильной постановки целей перед командой, определением сроков и образа желаемого результата.

Внедрение культуры здоровых и конструктивных коммуникаций – это постоянная работа, не привязанная к отдельному проекту. Эйчару нужно анализировать, в каком состоянии коммуникации в компании в целом. Регулярно ли происходит информирование о проектах и новостях или у рядовых сотрудников не сойдет с лица изумление по вопросу запуска нового сервиса? Какие формы коммуникаций приняты в компании, какие правила использования электронной почты и проведения совещаний существуют? Как принимаются решения и как они эскалируются ниже? Какие модели взаимоотношений являются поощряемыми? Что происходит в случае обнаружения ошибки: поиск виноватых или решения? В атмосфере здоровых рабочих взаимоотношений и наличия культуры коммуникаций ничего специально для развития кросс-функциональных связей делать не нужно, коммуникации не станут блокирующим фактором.

По каким принципам нужно собирать кросс-функциональные команды?

– По задачам, которые перед этой командой стоят. Без иллюзий: вы никогда не будете собирать команду по психотипам, совместимости и темпераментам. Набирается команда тех, кто имеет в вопросе серьезный опыт и может дать результат. Петя Иванов 10 лет осуществлял региональные запуски, значит, он кросс-функциональную команду и возглавит. Задача эйчара – развить коммуникации до такого уровня, чтобы команда не развалилась еще на старте проекта из-за непримиримых разногласий, которые возникнут.

Но я бы однозначно не рекомендовала в проектную команду людей, не способных к командной работе, и тех, у кого управленческие навыки в зачаточном состоянии – ведь придется ставить задачи не своим прямым подчиненным.

Как избежать кросс-функциональных конфликтов и как их решать?

– В ситуации пересекающихся интересов (например, коммерсанту в логистике нужно продать, а операционисту осуществлять перевозку, и не всегда это возможно по установленным тарифам) – никак, давайте сосредоточимся на “решать”.

Во-первых, стелите соломку и облегчайте себе жизнь максимальным количеством пересекающихся KPI даже при разнице интересов. Цель у всей команды должна быть единая, в идеале – привязанная к квартальному, полугодовому или годовому бонусу. Задача HR – предложить оптимальную систему мотивации. При этом нельзя формировать цель как неизмеримое и размытое “участие в проектах”, лучше конкретизировать: “региональный запуск в такие-то сроки”.

Во-вторых, любые неконструктивные взаимодействия нужно не просто пресекать, а приравнивать к модели поведения, однозначно ухудшающей результат. Переговоры в духе “это не я, это Вася” должны быть приравнены к деструктивным и не одобряться. Поиск ошибок, увязание в разборе полета нужно заменить спокойным поиском решений. Такой стиль должен имплементироваться и культивироваться руководителем и эйчаром и распространяться на все процессы в компании, но в проектах, где сроки сжаты, приобретает особую актуальность.

В-третьих, лидеры проекта должны быть готовыми к тому, что они будут вовсю использовать свои управленческие навыки (даже если они не являются руководителями) и навыки переговоров. Лучше такими навыками обладать, потому что первое же поручение может закончиться выяснением, что руководитель проекта операционисту или маркетологу не начальник. Четко оговаривайте и разделяйте работу по основной работе и в проекте. Первая никуда не денется и в разгар проекта, когда замена игрока будет болезненной для результата, может выясниться, что у службы финансового контроллинга начался бюджетный процесс и отвлекать контролеров нельзя.

Что получают организации в итоге, если научились работать кросс-функциональными командами?

– Успешную реализацию проектов, будь то выход на новые рынки, апгрейд системы сервиса или внедрение стандартов ИСО. Проектные команды могут быть двигателями управления изменениями, пилотами для внедрения новшеств и “кузницей кадров”. Игроки получают опыт проектного взаимодействия и возможность попробовать себя в новой роли в составе команды без ротации на другую постоянную работу.

Я знаю примеры, когда благодаря успешному участию в проекте сотрудника с потенциалом промоутировали на вышестоящую позицию: проект окончательно убеждал в проф. пригодности на одной ступени выше. Я не сильно верю, что человек растет на тренингах. Хотите развивать – дайте проект или включите в проектную группу, на линии времени увидите выраженность всех нужных компетенций. Проект – хоть и рискованное, но более эффективное мероприятие для анализа управленческого потенциала, а участие в проектной работе должно “продаваться” эйчаром как морковка для дальнейшего возможностей роста.

Кружки качества

Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Читайте также:
Профессиональные заболевания фармацевтических работников

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии.

Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.

С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии – 1500, в Италии – 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация “кружков качества”. В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 г. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.

Кружок качества – это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.

Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной пробле­мы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.

Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Для кружков характерны следующие основные особенности:

1) заседания кружков проводятся регулярно;

2) кружки основаны на принципе добровольного участия;

3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;

4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.

Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:

– массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

– использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первона­чальный энтузиазм затухает:

2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа “штабов кружков качества”, координацион­ных советов по всем уровням управления на фирме;

3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим круж­кам, поощрительные поездки и т.п.

Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производ­ственным обязанностям (бригадир или мастер).

Руководитель кружка качества отвечает за:

♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;

♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;

♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;

Читайте также:
Лист ознакомления с должностной инструкцией: образец

♦ ведение заседания в качестве председателя;

♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельно­сти кружка качества.

Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администра­ции, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятель­ности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период “акклиматизации”, “вживания в образ”, прежде чем зара­ботает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования про­цесса их работы, наличия “обратной связи” и контроля исполнения.

Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.

В Япониидвижение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.

Формирование кружков – добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества “Качество определяет судьбу предприятия”; “Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет”; “Думай о качестве ежеминутно”.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале “Мастер и контроль качества”.

За годы своего существования кружки качества трансформирова­лись из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % – улучшение качества продукции, 18 % – снижение себестоимости, 15 % – повышение эффективности производства, 10 % – повышение безопасности труда, 7 % – совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).

В функции кружков входят:

– определение проблем качества и способов их решения,

– обучение одних членов кружков другими,

– разработка рационализаторских предложений и всевозможных нов­шеств,

– контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.

В американскомменеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели – они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы – совсем немногие могут взяться за обучение других.

Особенность американского подхода заключается в создании це­лой системы, пронизывающей всю организацию и существующей парал­лельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.

1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении – выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия – это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.

Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. Поэтому в комиссию входят, по крайней мере, один – два менеджера высшего уровня.

У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных – установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.

Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора – человека, который будет отвечать за координацию деятельности круж­ков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:

– обучение руководителей каждого кружка,

– ведение документации, отражающей достижения.

2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.

3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.

Читайте также:
Каким шрифтом печатаются официальные документы в государственных и других организациях

Далее кружок занимается своей непосредственной работой.

Прежде всего, необходимо выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, могут быть самыми разнообразными – от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.

4) Следующий шаг – выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.

Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости – а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).

Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству – начальнику цеха или отдела, – а не комиссии по руководству.

5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме – рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.

Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них – сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего ру­ководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.

Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, – ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.

И, наконец, самая большая трудность – сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков – комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, наоборот, изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).

Преимущества кружков:

♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно допол­нительно стимулировать;

♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;

♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;

♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.

Недостатки:

♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:

♦ работники – не члены кружка могут с недоверием относиться к при­нятию решения.

Кружки качества

В конце 1940-х гг. в Японии были организованы первые курсы повышения квалификации по управлению качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Но в ходе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров – кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаи-моразвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Читайте также:
Кассовый разрыв: это что такое, формула расчета и как его избежать

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап – вступление в определенный кружок качества, второй – посещение занятий в кружке, третий – непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, три года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

  • 1) изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;
  • 2) изучение опыта руководителей работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;
  • 3) назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;
  • 4) подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);
  • 5) организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующим является кружок, в котором от трех до шести человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);
  • 6) обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;
  • 7) выбор членами кружка темы по профилю своей работы, что происходит в процессе совместного обсуждения руководителем и членами кружка.

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по десятибалльной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы, а это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

Некоторые элементы кружков качества встречаются в разных организационных формах на тех или иных предприятиях. Так, на АвтоВАЗе внедрены еженедельные бригадные совещания по качеству. На них присутствует аппарат дирекции по качеству, который отчитывается высшему руководству о поднятых проблемах и предложениях рабочих. Если они вполне обоснованы, то на следующий день всем директорам производств рассылают соответствующую информацию и требуют отчета о принятых корректирующих мерах.

Еще одним примером организации деятельности по улучшению качества может служить программа развития производственной системы компании «Ростсельмаш» – одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Кружки качества в данном случае выступают в качестве важного, но далеко не единственного элемента внедрения системы Кайдзен – программы совершенствования производства и управления предприятием с целью повышения ценности деятельности и уменьшения потерь, предполагающей вовлечение всех сотрудников. Наряду с деятельностью кружков качества, программа Кайдзен включает в себя разработку системы подачи рационализаторских предложений от рядовых работников, упрощение документооборота по согласованию и воплощению предложений, стимулирование 44

Читайте также:
Лист ознакомления с должностной инструкцией: образец

сотрудников к участию в программе, а также создание команды внедрения поступивших и одобренных идей, объединившую мастеров, контролеров ОТК, технологов и специалистов по ремонту. Основной принцип Кайдзен, что в переводе с японского означает «изменение к лучшему», – постоянное, непрерывное улучшение работы организации на всех ее этапах и участках. Большая часть кайдзен-предложений не носит глобального характера, а представляет собой незначительные изменения, однако их совокупность приводит к значительному повышению качества деятельности. К участию в программе привлекаются не только рабочие, но и сотрудники административных и коммерческих подразделений.

Процесс разработки и внедрения предложений по улучшению качества включает в себя ряд этапов:

  • инициирование и оформление предложений сотрудников’. работники предприятия записывают свои предложения, сформулированные в ходе работы кружков качества или в результате личной инициативы, в специальном бланке и передают их специалисту по развитию системы управления качеством, который фиксирует его в журнале учета и присваивает каждому предложению номер, по которому инициатор может проследить за дальнейшим движением его идеи;
  • рассмотрение предложений’, поданные заявки рассматриваются рабочей группой, в которую входят мастера производства, технологи и другие специалисты, компетенция которых позволяет оценить перспективность предложений, после чего принимается решение об их отклонении, принятии или принятии после уточнения либо дополнительного согласования;
  • поощрение участников’, информация об авторах внесенных и одобренных предожений фиксируется в общей базе, и на ее основе рассчитывается сумма выплат вознаграждения работникам, чьи предложения были признаны перспективными для внедрения в производство;
  • внедрение полученных предложений’, внесенные и одобренные предложения вносятся в график реализации в соответствии с имеющимися у организации временными, трудовыми и материальными ресурсами на их осуществление; приоритет получают идеи, внедрение которых предполагает минимальные издержки для предприятия.

Общая схема организации кайдзен-деятельности, представленная на рис. 5, предполагает активное включение рабочих групп (иначе – малых групп), выполняющих функции кружков качества, в процесс подачи и реализации предложений. Лидеры рабочих групп организуют совещания, на которых обсуждаются возможности внедрения улучшений в процесс производства и административной деятельности. Разработанные группами предложения передаются специально назначенным кураторам, которые определяют их приоритет, важность и реалистичность. Предложения, которые могут быть реализованы силами самих подразделений, направляются их руководителям. Полезные идеи, реализация которых требует определенных ресурсозатрат, передаются в Большой совет по Бережливому производству, непосредственно взаимодействующий с генеральным директором компании. При положительном решении Большого совета готовятся соответствующие документы, позволяющие внедрить кайдзен-предложения в реальное производство.

Рис. 5. Организация кайдзен-деятельности в ОАО «Ростсельмаш»

На начальном этапе внедрения системы Кайдзен большая часть предложений могла реализовываться силами тех отделов, откуда они поступили; однако дальнейшее ее развитие показало необходимость создания специального участка для оперативного изготовления или модернизации оборудования, необходимого сотрудникам. Кроме того, для повышения скорости и эффективности внедрения руководством компании было решено модернизи-46

ровать систему документооборота так, чтобы максимально упростить процесс подачи предложений и сократить количество инстанций, необходимых для их рассмотрения и согласования. Мотивация сотрудников к участию в программе повышения качества поддерживается не только выплатами за внедренные усовершенствования, но и внутренним соревнованием, в том числе индивидуальными и групповыми конкурсами в разных профессиональных отраслях, публикациями в корпоративных средствах массовой информации и др. Для оценки эффективности реализации программы Кайдзен в компании «Ростсельмаш» в 2011-2013 гг. были введены следующие целевые показатели: количество внесенных предложений, абсолютное и относительное количество реализованных предложений, экономический эффект от реализованных предложений, процент вовлеченности сотрудников в систему подачи предложений.

Система кайдзен-предложений действует и в ОАО «УАЗ», занимающейся автомобильным производством. Общие принципы работы остаются неизменными, но в компании существует определенная специфика их применения в соответствии с особенностями производства. Так, идеи по совершенствованию могут подавать любые сотрудники, однако их целью должно быть улучшение процессов на основном производстве (в цехах окраски кузовов, сборки и сдачи автомобилей, механосборочном, прессовосварочном) или на вспомогательном производстве (в цехе отгрузки запасных частей, ремонтно-сервисном центре, внутризаводском департаменте). После подачи все предложения классифицируются по наличию экономического эффекта и по основной сфере применения. В частности, руководством компании выделены следующие категории кайдзен-предложений: повышение производительности труда, повышение уровня безопасности труда, снижение издержек производства и экономия ресурсов, повышение эффективности работы оборудования, улучшение организации рабочего места и условий труда и улучшение качества продукции и выполняемых работ.

Дальнейшее сопровождение поступивших предложений осуществляется менеджерами по развитию производства или ответственными по работе с предложениями, которые обрабатывают поступившие заявки и передают их в отдел совершенствования производственной системы. После рассмотрения поданных идей,

Глава 1. Характеристика групп и команд в организации одобренные заявки передаются в службу внедрения кайдзен-предложений, которая реализует их совместно с соответствующими производственными подразделениями. Стимулирование подачи предложений в компании включает в себя не только авторское вознаграждение, но и вознаграждение за содействие внедрению предложений.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: