Корпоративный дух компании — что это такое и как его развить или создать

Командный дух. Как правильно выстроить работу компании, чтобы стать лидером

Ни для кого не секрет, что успех компании во многом зависит от её сотрудников. Но как организовать их работу, чтобы стать лучше всех на своём рынке? Ответить на это вопрос пытались многие, и у каждой успешной компании он свой. Однако существует два принципиально разных взгляда на эту проблему.

Две точки зрения

Один взгляд пропагандировал Генри Форд, говоря: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять». Согласно этой теории к работе в компании привлекают профессионалов и достойно им платят. Именно оплата труда мотивирует людей к качественной работе.

Безусловно, зарплата — мощный стимул. Но есть компании, которые пошли дальше. Стив Джобс ставку в своём бизнесе делал на работу в команде, и время показало, что ставка эта в его случае оказалась успешна. Как-то он рассказал: «У нас было много идей, когда мы начинали. Но я всегда чувствовал, когда команда людей делает что-то, во что они по-настоящему верят, это как в том случае, когда я в детстве познакомился с одиноким мужчиной на своей улице. Ему было уже за 80. Он выглядел немного пугающе. Однажды он сказал мне: „Заходи ко мне в гараж, я тебе кое-что покажу“. И он достал старый пыльный самодельный вращающийся барабан, это был мотор и кофейная банка с обмоткой вокруг. Мы пошли на задний двор и набрали камней, обычных грязных камней. Мы положили их в банку, долили немного жидкости, насыпали немного песка, закрыли банку и включили мотор. Банка гремела, когда камни бились в ней. Он сказал: „Приходи завтра“. Я пришёл на следующий день, мы открыли банку и вынули оттуда удивительно красивые отполированные камни. Это были те грязные камни, которые, сталкиваясь друг с другом, создавали трение, шум и превращались в такие красивые и отполированные. Эта метафора всегда приходит мне на ум, когда команда усердно работает, когда все талантливы и горят страстью. Они притираются друг к другу, спорят, иногда дерутся, шумят. Но когда они работают вместе, они полируют друг друга, полируют идеи, и получаются такие красивые камни. Это трудно объяснить, но это не был успех одного человека. Люди как символы, и я символ определённых вещей. Но в Macintosh была именно командная работа».

Итак, сейчас очень многие компании делают ставки на командный дух, когда людей стимулирует не только высокая заработная плата, но совместная идея, общий путь к совершенству. Как говорится в японском менеджменте, важно «ощущение, что служащие и менеджеры разделяют одну судьбу». В таких компаниях важен каждый, и каждый ощущает свою значимость.

Но стоит ли так работать на консервативном рынке недвижимости, где креатив есть, но в очень умеренных размерах? Всё-таки при строительстве дома не стоит изобретать велосипед и переворачивать мир, здесь важно качество и надёжность, здесь ценятся традиции. Может быть, просто нанять самых лучших профессионалов и довериться им? Может, не стоит совместно полировать идеи? Может, профи изначально знают лучше? Опыт многих успешных девелоперских и риэлторских компаний на рынке недвижимости говорит о ценности именно командной работы.

Интересно, что в этом вопросе совпадает видение многих риэлторов и девелоперов, работа которых по сути разная. Так, Надежда Телеш, исполнительный директор АН DREAM REALTY, убеждена, что риэлторская деятельность относится к сфере услуг, и здесь ключевая ценность — люди и технологии. «Сейчас в сферу недвижимости готовы прийти молодые и креативные, успешные и состоятельные. Вопрос в том, что вы можете им предложить. Отсутствие зарплат — не проблема в нашем бизнесе. Проблема — отсутствие цивилизованно выстроенных отношений с агентами и клиентами. Отсюда низкий уровень компетенции, текучка и испорченная репутация. Недостаточно набрать команду из звёзд, обещая им золотые перспективы, нужно дать им реальную ценность, ради которой они будут с радостью приходить и работать по технологиям с душой, развивая себя и ваш бизнес. Дайте им ощущение комфорта и безопасности, дайте им здоровую обстановку и сверхцель. Подобное притягивается подобным. Чтобы мотивировать звёзд, нужно хорошо знать их ценности и стремления. И неважен масштаб бизнеса, важен уровень руководителя и его готовность давать те самые ценности», — утверждает эксперт.

О том, что команду строит руководитель, говорит и Татьяна Щанина, директор департамента HR компании Sminex: «Это зависит от того, кто стоит во главе компании. Именно первое лицо задаёт тон, от его видения зависит, будет ли это команда или профессионалы-одиночки. В нашей компании есть запрос на команду. Более того, мы поняли, что для разносторонней работы важна команда разномышленников. Разные точки зрения дополняют картину, дают более широкое видение, вариативность в подходах к решению задач. Но очень важно и уметь слушать, слышать и уважать друг друга».

Команда важна и в строительной отрасли. Ольга Гусева, коммерческий директор УК «Фонд Юг», считает: «Если не видеть общей цели, то какой бы ты ни был профессионал, достичь её будет крайне сложно, поскольку девелопмент — это бизнес, состоящий из многих частей: строительство, проектирование, продвижение, маркетинг, реклама, финансирование, управление и координация всех процессов. Если каждая из этих составляющих не будет видеть единую цель, продукт можно будет создать, но он будет неликвидным. Девелопмент — это бизнес единомышленников».

Эту точку зрения полностью разделяет Борис Цыркин, управляющий партнёр семейства компаний KASKAD Family: «Семьдесят тысяч часов рабочего времени требуется, чтобы вывести и подготовить проект к продаже. Более тридцати человек единовременно над этим работают. Хоть все бизнес-процессы у нас регламентированы, без чувства локтя, без живого отношения невозможно было бы реализовать ни один проект. Мы — единый целостный организм, нацеленный на решение сложных производственных задач».

О важности команды в строительной отрасли говорит и Вадим Ивкин, генеральный директор Vesco Construction: «Строительство — сочетание офисного менеджмента, архитектурного бюро, отдела закупок и логистики, прорабов и бригад строителей на местах. Ежедневное взаимодействие по решению множества самых разнообразных вопросов не может происходить между профессионалами-одиночками. С моим приходом в компанию пришло и формирование команды со схожими личностными ценностями, целями и стилем работы. Для меня было важно, чтобы каждый получал нематериальный бонус от труда, видел за своим отдельным этапом общую картину, ценил созидание и долговечность. Совместно мы пришли к принципу „мы в одной лодке“ и единым правилам игры».

В корпорации «Баркли» отмечают: «Команда единомышленников изначально объединяют общая идея и ценности, а команда профессионалов консолидируется по принципу высокой экспертности, поэтому дух энтузиазма здесь включается реже. Как правило, команда звёзд, где каждый обладает высокой компетентностью, но не разделяет философию компании, может быть менее эффективна, чем команда единомышленников. Практика также показывает, что команды единомышленников очень успешны за счёт сплочённости и единства, и даже нехватка опыта здесь быстро компенсируется».

Команда держится на единстве целей, которые мотивирую к сплочённой работе. Если принять достойную оплату труда как базовый фактор, который не обсуждается, каждый сотрудник в команде должен также понимать, куда компания движется, какие задачи ставит перед собой и что пытается решить.

Михаил Сивак, вице-президент, директор административного департамента «Галс-Девелопмент», считает, что главным фактором, мотивирующим людей к командной работе, является успех общего дела, который возможен только при 100% отдаче каждого сотрудника. Именно дело ценится в команде и каждый сотрудник должен об этом деле знать. Михаил Сивак рассказывает: «Мы регулярно делимся с сотрудниками информацией о наших достижениях, проводим корпоративные мероприятия и обучающие тренинги для поддержания и развития командного духа».

Эту точку зрения разделяют и в команде «НДВ-Недвижимость», где утверждают, что агентство является компанией единомышленников, которые движутся к общей цели, где каждый отвечает за свой пласт работы, оставаясь при этом профессионалом в своей сфере. И здесь важен не только командный дух и разные вознаграждения, но и возможность самореализации и работа с интересными и неординарными проектами. Ценность проекта в девелопменте вообще стоит во главе угла. Ольга Гусева отмечает, что бюджеты ничего не смогут решить, если проект не нравится команде и делается без позитивного отношения.

Плюшки и пряники

Командность не прививается особыми методами, она, как отмечает управляющий партнёр корпорации GOOD WOOD Александр Дубовенко, появляется как-то сама: «Не скажу, что при выборе сотрудников существуют критерии, направленные на вписывание человека в команду. Для нас важны знания и опыт, которые способны принести реальную пользу компании, увеличить эффективность команды. Командность как-то сама потом появляется. Это видно и по соцсетям, и по тому, что люди дружат после работы. Ещё одним показателем для меня является то, что на большинстве автомобилей наших сотрудников можно увидеть наклейку с логотипом компании. Это круто».

Однако эта естественность появления сплоченности лишь кажущаяся. На самом деле команду строят. Строят сознательно, заинтересовывая работника в компании, повышая её ценность в его глазах, предлагая ему не только душевный подъём, но и вполне материальный комфорт. Например, Евгений Рубцов, президент АО «Лидер-Инвест», рассказывает, что согласно философии качества жизни его сотрудники получают достойное вознаграждение за свой труд, а по результатам работы компании каждый сотрудник получает годовой бонус в размере от 40 до 100% от годового оклада. Причём бонусы были и в 2015 году, несмотря на экономическую нестабильность в стране.

Система поощрений, конечно, важна, но не менее важно создать человеку комфорт на рабочем месте и уверенность в завтрашнем дне. Надежда Телеш советует: «Если ваш персонал замотивирован, он старается и зарабатывает, меньше болеет, меньше ходит по поликлиникам, меньше нервничает и сплетничает на тему шефа и коллег. Не списывайте проблемы на кризис и не втягивайте в истерику собственные кадры, сместите фокус на позитив и правильные ценности, на миссию компании. Живите ею сами и приобщите других».

Создавать ощущение защищённости можно по-разному. Многие компании предлагают соцпакеты. Один из самых полных таких пакетов предлагает своим сотрудникам корпорация GOOD WOOD. Это обеды, спорт, отпуск, кредит, велосипед, оплата медицинских услуг, а также обучения, на рождение ребёнка, при смерти близкого и т. д. Правда, недавно компания сократила его для курящих сотрудников, но сделала это не из-за кризиса, а в рамках здорового образа жизни. Алексей Перлин, генеральный директор «СМУ-6 Инвест», вообще убежден, что соцпакеты — основа поддержания командного духа: «Уверен, что братские молебны, групповые прыжки с парашютами и прочие корпоративные затеи — абсолютная глупость или просто блажь руководителя. Куда более важно наличие социального пакета. И это не только чай-кофе в шкафчике на кухне, но и хорошая медицинская страховка, оплачиваемые отпуска, годовые бонусы и обязательно „белая“ зарплата».

Ольга Гусева же считает, что чувство комфорта можно создать и без соцпакета: «Это может быть комфортный офис, возможность лёгкого решения вопросов питания, транспорта и т. д. Например, у нас очень удобный большой кофе-поинт на территории офиса. Есть корпоративный транспорт, который привозит людей от метро до офиса. А на территории офиса есть столовая с разнообразным меню, где за вменяемые деньги можно поесть. Вопрос соцпакетов двоякий. Многие из сотрудников предпочтут прибавку к зарплате».

Вопрос же «блажи», а именно корпоративных праздников и совместных мероприятий каждый решает по-своему. Есть компании, где праздники отмечаются совместно, где-то помпезно, где по-семейному. Многие делают праздники для детей сотрудников. Есть компании, увлеченные спортом и общим полезным делом, как, например, в KASKAD Family, где вместе играют в футбол, вместе бегают Московский Марафон, вместе собирают макулатуру и отслужившие батарейки. Или как в компании «Сити-XXI век», где среди детей сотрудников ежегодно проводят конкурс успеваемости «пятёрочка», где регулярно организуют Дни донора, а также вместе помогают детским домам. Главное, чтобы все командные мероприятия были органичны, чтобы не было принудиловки. Если сотрудник предпочитает свободное время проводить со своей семьёй, то это должно приниматься с пониманием.

Какие бы плюшки и пряники в компании не применялись, всё это направлено на формирование успешной команды, где каждый сотрудник гордится своей работой и ценит своё место в ней.»

Чем укрепляют корпоративный дух в российских компаниях. ФОТО

Кто-то устраивает выезд на природу, а кто-то – пиратские вечеринки

Создание командного духа – дело важное, хотя и трудоемкое. Тем не менее, каждая уважающая себя компания готова вкладываться и финансово, и морально в укрепление этого самого корпоративного духа. Посмотрим, как у кого это происходит?

Принято считать, что наибольшее количество мероприятий, проводимых для сближения сотрудников, проводится все-таки в крупных компаниях. Издательский дом Independent Media – отличный тому пример. Здесь есть и корпоративная газета, и многочисленные программы обучения – начиная от нескольких иностранных языков и заканчивая йогой. Другие компании могут похвастать вылазками в ближайшую “лесопосадку” на шашлыки. Или даже в совсем не ближайшую и не совсем “лесопосадку” – так, например, “Лаборатория Касперского” встретила 2010-й Новый год… в Антарктиде!

День семьи в Unilever

Менеджер по развитию персонала и организационной эффективности группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси Алексей Баканов отметил, что Unilever уделяет особое внимание развитию корпоративной культуры:

– Мы вместе работаем, учимся, занимаемся спортом, отмечаем праздники. Наши мероприятия неформальны, на них комфортно себя чувствуют все сотрудники. Например, мы регулярно организуем так называемые Дни семьи Unilever (Unilever Family days), в рамках которых офисные и фабричные сотрудники могут пригласить на работу своих детей. На Московский праздник в этом году ребята принесли сделанные своими руками поделки и домашнее печенье, и мы решили провести благотворительную ярмарку, где сотрудники компании могли приобрести эти поделки и поддержать в детях интерес к творчеству. Вырученные деньги были удвоены одним из наших партнеров и переданы многодетным семьям.

Раз в две недели, по пятницам, сотрудники компании собираются, чтобы отпраздновать очередную победу команд или достижения брендов. Недавно все вместе отметили запуск нового бренда TIGI – профессиональную линию средства по уходу за волосами.

– У каждого отдела бывают и совместные выезды. Так, HR – отдел совсем недавно посетил в полном составе Yoga-центр, где мы не только освоили различные асаны, но и обдумали разработку стратегии HR на следующий год.

Пинг-понг в Groupon

– Культура в Groupon складывается из нескольких важных процессов, и не ограничивается активной работой, корпоративными мероприятиями и happy fridays, – отмечает руководитель отдела HR компании Groupon Ольга Мурье. – У нас всегда присутствуют обязательные тимбилдинги и выходы в свет раз в квартал для всех департаментов. Это и походы на кулинарные классы, и соревнования по пинг-понгу или картингу, и пикники, которые проходят летом. Также у нас в офисе для всех сотрудников регулярно проходят занятия по английскому языку и йоге. Раз в месяц по пятницам мы устраиваем вкусные совместные перекусы – заказываем на весь офис Donats или пиццу, общаемся и обсуждаем результаты недели. Мы отмечаем самые разные праздники, начиная с дней рождений отдельных сотрудников, и заканчивая крупными поводами, такими как Хэллоуин, Новый год, или даже выполнением ежемесячного плана. Еще у нас пользуются популярностью благотворительные акции и помощь детским домам – многие сотрудники принимают участие в этих мероприятиях и оказывают посильную помощь.

Пицца-party и пираты

RB.ru однажды уже писал про компанию Островок.ru, занимающуюся бронированием отелей и гостиниц по всему миру. И сейчас самое время вспомнить, насколько увлекательно живут ее сотрудники.

– На корпоративные мероприятия один раз в два месяца (иногда чаще) обязательно выезжает весь коллектив, – рассказала PR-менеджер компании Любовь Зайцева. – С начала года наш коллектив увеличился с 10 до 90 человек. За это время мы устраивали вечеринку в автодоме и катались по всей Москве, готовили ужин всей компанией на открытой кухне, играли в пейнтбол. Когда наша компания выросла очень существенно – в августе, мы организовали для посвящения новых членов команды катание на теплоходе по Москве-реке. Год компании мы отметили пиратской костюмированной вечеринкой. Сняли кафе, девушки переоделись пиратками, мужчины – пиратами. Попугаи, пиратское оружие и морская атрибутика – было очень здорово! Еще в этом стиле организовали проведение развлекательных конкурсов на вечеринке. Каждый понедельник и четверг в конце рабочего дня у нас проходят тематические ужины – мы заказываем себе разную интересную еду прямо в офис. Обычно у нас проходят пицца-party, бургер-party и суши-party, а когда нам хочется чего то особенного, пробуем кухни народов мира: уже попробовали индийскую кухню, тайскую, осетинскую.

Хочу свой выходной! И другие подвохи…

– А у нашего руководства – мужчины под сорок без семьи и отношений – есть прекрасная привычка собирать подчиненных поиграть на выходных в пейнтбол или на природу съездить – такие у нас корпоративы, знаете ли, – жалуется бухгалтер Олеся. – Начальнику то ли все равно, что это время, во-первых, никак не оплачивается, а во-вторых, тратится не на семьи, уборку и развлечения с друзьями, то ли он все равно считает укрепление корпоративного духа важнее всего вышеперечисленного. Так и мотаемся: но, вроде, и правда, уже все сдружились и, наверное, от этого наша компания работает лучше. А с другой стороны, у меня дочка скучает по бабушкам мотаться – мы и так-то редко видимся, а тут у нас с ней еще и выходные крадут.

Обычно коучи советуют в таких случаях прямо сообщать начальству о желании (а еще лучше – о необходимости) побыть с семьей. Это ваш законный выходной, и правда на вашей стороне. Только, если все же руководство почему-то назначает выезды на субботы и воскресенья, разговаривать с ним нужно все же очень аккуратно. Ни в коем случае не проявляйте агрессию и недовольство. Подойдите якобы за советом. Адекватная компания всегда пойдет вам на встречу. Ну, а если вы работаете в неадекватной – это будет повод задуматься о смене работодателя.

– Мы уже много раз проводили разные корпоративные выезды – кстати, никаких выходных, всегда все проводим в будни. Совсем недавно ездили на день в загородный спортивный центр. Под видом тренеров к нам присоединились очень крутые психологи, – рассказывает Оксана, начальник отдела кадров одной частной компании. – Целый день мы играли и проходили предложенные тренинги. Все это время приглашенные психологи анализировали поведение сотрудников компании. По окончании того дня эксперты выдали нам рекомендации – троих человек нужно было уволить. Присматриваемся вот… Очень большим шоком для нас оказались эти рекомендации, хотя профессионализм психологов сомнений не вызывает.

Гимн российской компании

Корпоративного гимна нет только у ленивых. Даже Следственный комитет при следственном управлении Прокуратуры РФ по Удмуртской республике сочинил нечто про Россию, “в которой беспредел”. После такого жизнеутверждающего начала есть и продолжение – оно, видимо, призвано смягчить мрачные краски и наделить общество надеждой:

Пусть дни проходят сложно
Без сна и выходных.
И на душе тревожно,
Не надо нам еды.
Работаю упорной
Гордимся мы своей,
Закон для нас опора
В чреде суровых дней.

Оказывается, индустрия развилась уже до такой степени, что профессиональные композиторы выбирают себе вполне конкретную специальность – написание корпоративных гимнов. За некоторую сумму вам и текст придумают, и на музыку его положат, и даже запишут с участием именитых артистов (тут уж все зависит от толщины кошелька, а то ведь в целях экономии и самостоятельно можно в роли исполнителя выступить).

Идеальная компания: преимущества хорошей корпоративной культуры

«Компания номер один» или идеальная компания Если компания является частью сообщества, страны, если компания имеет высокие этические стандарты, финансовую мощь, привлекательные места, прогрессивные условия работы в долгосрочной перспективе — это будет мой идеал компании А также, если компания имеет гибкие условия работы, ясный путь продвижения, конкурентоспособное вознаграждение, международные возможности для карьерного роста и карьеры следуют надежной финансовой базы с полной занятостью является самым важным для меня. Чтобы быть идеальной компанией, она должна иметь четкое видение миссии и идеи для управления компанией, чтобы выкроить свое место в этом большом мире.

Есть множество преимуществ хорошей корпоративной культуры. Некоторые из этих преимуществ включают производительность, моральный дух и мотивацию у сотрудников, повышение взаимодействия и сотрудничества, текучести кадров и прибылей компаний. Компании должны работать для достижения «хорошей» корпоративной культуры, но и как потенциального сотрудника можно подобрать по культуре довольно быстро во время интервью. Задайте себе следующие вопросы, чтобы помочь определить, культура компании:

• Буду ли я принимать участие в решениях, которые касаются меня?
• У сотрудников компании сосредоточиться на получении работы, а не политика?
• Буду ли я нести персональную ответственность за свою работу?
• Буду ли я с нетерпением ждем прихода на работу в этой компании?

Если вы можете ответить «да» на эти вопросы, вы можете быть абсолютно уверен в пари, то это компания — близка к идеалу. Что для этого нужно сделать?

Улучшение организационной культуры

Обучение Ваших сотрудников в правильном направлении является важным шагом на пути повышения культуры работы организации. Когда ваши сотрудники знают, как делать вещи правильно и то, что компания ожидает от них, конфликты и ошибки могут быть значительно снижены.

Обсуждайте с членами команды вопросы, относящиеся к текущей культуре организации. Внесите изменения, которые вы найдете оправданными. Поддерживайте здоровое общение с командой. Расскажите команде о руководстве организации и стратегии, принятые для создания более привлекательной культуры в компании. Конфликты являются неотъемлемой частью любой организации, и имеют прямое отношение к здоровью своей культуры. Поэтому, когда возникают конфликты, руководство должно решить их быстро и дружно.

Создание объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения конфликтов.

Позитивная культура компании может делать чудеса для вашего бизнеса, превращая обычных сотрудников в супер работников, которые идут дальше и выше Ваших конкурентов.

Обеспечивайте легкий доступ к информации

Разрешите сотрудникам быстрый доступ к информации, чтобы они могли принять самостоятельное решение, владея нужной информацией. Отсутствие этого может привести к потере возможностей и доходов.

Повышение вовлечения сотрудников

Без частых взаимодействий между сотрудниками, упускаются хорошие идеи и возможности. Результат: ценные рабочие, разочарованные своей незначимостью, что в результате плохого сотрудничества, может вызвать в уныние. И все-таки, как же развивать вовлеченность сотрудников, когда многие работают удаленно? IP-сеть с интегрированной передачей голоса, видео и беспроводная связь обеспечивают интерактивную веб-видеоконференции, IP-телефония, и другие инструменты, которые способствуют сотрудничеству.

Улучшите качество обслуживания клиентов Вашей компании

В жесткой экономической ситуации, улучшение обслуживания клиентов может быть ключом к выживанию. Репутация компании зависит от качества обслуживания клиентов. Жалуйте, клиентов, и ваша клиентская база увеличится за счет их родственниками и соседей, которых им порекомендуют довольные клиенты, работающие с вами. Но если недоволен один, это также может вызвать сарафанное радио. «Опыт, который люди приобрели, работая с вашей компанией, а затем, то что они слышат от друзей и членов семьи влияет на их восприятие и вероятность иметь деловые отношения с компанией. Поймите, что важно для клиентов. Скорость и доступность услуг являются универсальными истинами. Улучшение обслуживания клиентов — начинается с ваших сотрудников. Наиболее важные лица в схеме обслуживания клиентов является менеджер, так как текучесть кадров напрямую управляется руководителем. Другими важными качествами являются сопереживание, последовательность и терпение. Опыт имеет жизненно важное значение, но это может быть палка о двух концах: слишком много, и представитель может показаться педантичным или снисходительным; слишком мало, и представитель не будет знать, как обращаться в деликатных ситуациях. Улучшение обслуживания клиентов: Используйте Интернет инструменты для персонализации помощи Ваш веб-сайт, как правило, первое знакомство клиентов с вашей компанией, так что ваша домашняя страница должна быть удобной для пользователей.

Каждый новый день дает вам возможность двигаться вперед. Вы можете улучшить свой бизнес на нескольких фронтах: за счет увеличения прибыли, сокращения потерь, получить больше клиентов, расширение рынков.

1. Определите Ваши основные ценности Какая ваша миссия? Что делает ваш бизнес ценным больше всего?

2. Правильные люди Оценивайте потенциал нанимаемых людей и их совместимость с основными ценностями и корпоративной культурой. Задавайте определенные вопросы в интервью, которые сосредотачиваются на верности, страсти к своей работе, умении общаться и работать с другими людьми. Эти черты могут иметь значительное воздействие на производительность труда и слаженность ваших сотрудников.

3. Постройте систему доверия и подотчетности Ваши сотрудники должны знать, что вы уважаете их, и доверяете их способностям. Начнем с расширения прав и возможностей квалифицированных сотрудников для выполнения ими доли в принятии решений, затрагивающих компанию. Небольшое количество дополнительной ответственности показывает вашу уверенность. Если ваши сотрудники сделали ошибку, привлеките к ответственности — не наказывая их за неудачи, но, анализируя ошибки. Четко определите, что пошло не так, как это исправить, и как удостовериться, что это никогда не повторится. Доверие и ответственность выходит за рамки взаимодействия сотрудников, очень важно и отношения с клиентами. Если ваш бизнес не является честным со своими клиентами, это может повредить отношениям сотрудникам к клиентам. Учитесь на ошибках и держите свои обещания.

4. Устранение стен Большая часть построения сильной корпоративной культурой является устранение барьеров, препятствующих сотрудникам общаться. В буквальном смысле, это может означать фактическое удаление стен и выбор в пользу более открытой планировки, помогающей взаимодействовать. Будет очень стимулирующе влиять на отношения в семьях сотрудников, устраивая какие-то общие мероприятия, приглашая супругов и детей. Это положительно скажется на лояльность семей к работе супругов и знакомства семей друг с другом улучшит отношения сотрудников. Это может быть и совместный обед, празднования дней рождений на каком-либо курорте. Такие события, дают каждому шанс восстановить связи с коллегами и поделиться жизнью за пределами офиса. Проще говоря, это сделает коллектив более сплоченным и принесет на рабочее место уважение и доверие.

5. Награда Люди обычно хорошо реагируют на заслуженную похвалу и приобретают мотивацию продолжать делать хорошую работу, которая поддерживает основные ваши ценности компании. Лучший способ для Вас, чтобы использовать этот факт для создания стимулов производительности, которые вознаграждают сотрудников, когда они достигают цели. Награда не должна быть денежная — Вы можете альтернативно предлагать маленькие, уникальные привилегии, такие как лучшее место для парковки или почетное звание (например, «Работник месяца»). Сила и жизненность вашей корпоративной культуры сводится к вашим сотрудникам, которые делают работу, способствующая развитию ваших основных ценностей. Это позитивное отношение будет распространяться на все- улучшение отношений с клиентами, получая новый заказ, и улучшения вашего бренда, воспринимаемого людьми за пределами вашей компании.

Как улучшить моральный дух компании, не тратя денег

Боевой дух компании является ключевым показателем удовлетворенности сотрудников. Налоговые льготы имеют решающее значение при привлечении талантливых работников. Тем не менее, не денежное вознаграждение остается решающим ресурсом, который влияет непосредственно на улучшение морального состояния компании.

1. Определите, что мотивирует сотрудников с помощью опроса в таких областях, имеющих значение в развитии карьеры: лидерство, похвала, признание, статус, задачи благоустройства, и руководство других.

2. Свяжите видение компании и ее миссии подключив индивидуальные цели сотрудников. Создайте атмосферу, которая выражает искреннюю заботу о сотрудниках. Попросите сотрудников принести фотографии, краткие рассказы и памятные вещи. Жизнь работника и общего благополучия вписывается в большие цели, миссии и видение компании.

3. Прививайте чувство уверенности в способности компании предоставлять ресурсы для сотрудников, чтобы добиться успеха.

4. Выделите достижения и истории успеха сотрудников, разместив их на видном месте.

5. Покажите пример. Модель поведения, которые вы ищете в Ваших сотрудниках.

6. Содействуйте открытому общению в направлении достижения своих целей.

7. Повышайте уровень ответственности. Ставьте четкие цели для выполнения. Будьте готовы объяснить своим сотрудникам, как достичь цели. Будьте доступны для сотрудников. Помогите им выявить проблемы, работая вместе, чтобы преодолеть препятствия и объяснить, как достичь личного успеха. Поощряйте сотрудников проявлять инициативу решая проблемы и приветствуя их вклад.

Советы и предупреждения

Будьте изобретательны, создавая продуктивную и интересную среду для работы. Напечатайте плакаты с вдохновляющими высказываниями и разместите их на заметных местах.

1. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что вы ожидаете от них. Сотрудники, которые понимают, что именно от них ждут гораздо более удовлетворены и продуктивны, чем сотрудники, которые должны догадаться, что нужно, чтобы успешно завершить свою работу.

2. Улыбки. Улыбки заразительны, если вы улыбаетесь, ваши сотрудники тоже улыбаются. Верно и обратное. Если вы проводите свой день с гримасой на лице, ваши сотрудники будут перенимать ваши кислое настроение.

3. Обеспечьте положительное признание. Сотрудники должны услышать, что они делают хорошую работу для того, чтобы продолжать делать хорошую работу.

Опросы показывают, что многие сотрудники более мотивированы, их работу ценят, признавая высокую оценку, чем на повышение оклада или дополнительные поощрения.

4. Позвольте вашим сотрудникам уйти раньше по случаю, если они заканчивают свою работу раньше. Некоторые сотрудники не хотят идти домой, и это нормально.

5. Сделайте рабочую среду веселой. Например, конкурсы отлично поднимают настроение и, как следствие, продуктивность работы. Рано или поздно люди перестанут бояться работы. Повысить мотивацию и лояльность компании можно сделать, внедрив менее жесткий график, привязав время работы к результату. Сотрудник может чувствовать ответственность за продуктивность использования своего времени.

Определите, что ваша компания может предложить для улучшения рабочей среды. Материальные стимулы, дополнительное обучение и другие льготы повышают производительность труда.

1. Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников. Дайте им возможность сделать самооценку, чтобы увидеть, что мешает производительности на рабочем месте. Возможно, условия труда нуждается в совершенствовании (скорость интернета, наличие или отсутствие важных для работы приборов и т.д.).

2. Создание эффективных изменений в кратчайшие сроки может повысить производительность без каких-либо других расходов. Добавление новых ресурсов, гибкого времени, образование людей также важные составляющие мотивации и производительности.

3. Уберите неэффективные ресурсы. Это может быть оборудование или люди. Иногда плохое оборудование или плохой работник может создать менее желаемых результатов от деятельности. Обновите инструменты, которые являются существенными для производственного процесса, или замените работника, который отказывается соответствовать стандартам, установленным руководством. Улучшив окружающую среду, вы можете изменить конечный результат в вашу пользу.

Работодатели могут повысить производительность труда среди рабочих, улучшив условия труда и устранив препятствия, которые мешают работникам проявлять свои лучшие качества. Руководство должно обеспечить работников инструментами, необходимыми для выполнения своих обязанностей.

Построение команды

Такие события, как корпоративные вечеринки или прогулки улучшат моральный дух работников и позволят сотрудникам лучше узнать друг друга вне офиса. Отношения, построенные за пределами компании могут повысить командный дух на работе. События и мероприятия также улучшают удовлетворенность сотрудников, которые могут привести к повышению производительности.

Связь

Чтобы поощрять работников, руководство должно сообщить свои цели сотрудникам. Регулярные встречи помогут поддерживать ясное видение целей сотрудников. Рабочие без четкого понимания целей компании имеют меньше шансов работать в направлении их удовлетворения.

Сотрудник признания

Менеджеры и руководители могут мотивировать работников, поощряя и стимулируя их для достижения целей. Похвала работников за хорошо выполненную работу поможет вдохновить работников прилагать все усилия. Этот сотрудник также может вдохновить других работников для продуктивного достижения целей. Денежно-кредитная и другие стимулы, также являются хорошим способом повысить продуктивность.

Окружающая среда

Рабочая среда может играть большую роль в производительности среди рабочих. Расположение офиса должна быть эффективной и позволять работникам выполнять свою работу без препятствий или помех. Кроме того, предоставляя рабочим место в офисе, например, личный стол поощряет чувство принадлежности, которое может улучшить моральный дух и удовлетворенность работников. Улучшение морального духа и удовлетворение от работы приводит к повышению производительности.

Ограничение времени общения как среди сотрудников, так и в Интернете может повысить вашу производительность. Трудно быть продуктивным в современном мире, где отвлекающие детали и ситуации идут от телевидения до Интернета до домашнего компьютера и смартфона. Прибавьте к этому традиционные отвлекающие факторы — семьи, детей, друзей и коллег, и это удивительно, что мы можем сделать что-нибудь в кратчайшие сроки. К счастью, есть меры, которые Вы можете предпринять, чтобы подавить отвлекания и повышения производительности. Избавьтесь от «воров времени». Выключите телевизор, выйдите из вашей электронной почты, выйдите из социальных сетей и других сайтов, таких как Твиттер и Facebook, прекратите бездумный серфинг сайтов и блогов. Интернет можно рассматривать как большой объем полезной информации или основной расточитель времени, в зависимости от того, как вы его используете. Если вы сможете полностью отключиться от Интернета, сделайте это. Если ваша работа, с другой стороны, требует использование интернета для ответов на электронные письма или исследований, ограничьте использование социальных средств массовой информации и чтения не нужной для работы литературы и газет. Найдите тихое место, чтобы выполнить Вашу работу. Шум и движение может быть отвлекающим. Без отвлечения может быть более тихое место, например, публичная библиотека или ваш собственный домашний офис.

Общение на рабочем месте

Беседа с сотрудниками на кофе-брейк это хорошо, но постоянные отвлекания на личную электронную почту, текстовые сообщения, мгновенные сообщения или посетителей может быть пагубным для вашей производительности. Сообщите сотрудникам, чтобы не беспокоили вас в течение определенных часов, в которые вы должны быть более продуктивным. Сообщите об этом друзьям и семье.

Организованность

Организуйте свой стол, чтобы избавить его от беспорядка, который может сделать вас рассеянно. Убедитесь в том, чтобы вспомнить, где у вас все лежит, вплоть до скрепки, ручки и тетради. Без беспорядка на рабочем месте поможет сделать вас более продуктивным. Не забудьте также организовать свое время. Отмечая важные встречи и сроки проекта на календаре поспособствует вашей производительности и позволит видеть конкретные цели.

Стимулирования

Сформируйте систему вознаграждения самого себя за достижения. Например, если 10-страничный документ должен быть представлен вами в течении двух недель, и вы хотите чтобы это было сделано в срок, создайте стимулы, чтобы написать хотя бы одну страницу в день. Стимулом может быть время, проведенное на любимом сайте после завершения написания страницы за этот день, или это может быть, фильм или встреча с друзьями. Награждение себя за ваш тяжелый труд увеличит ваши шансы быть продуктивным.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности — что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Формирование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.

Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде.

Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это.

Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос.

Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:

1. Xiaomi. Основными ценностями компании стали упорство и трудолюбие. Это позволило достичь невероятных результатов. За 5 лет существования на рынке корпорация вошла в тройку лидеров производства смартфонов во всем мире. Как им это удалось? Все просто и трудно одновременно: топ-менеджеры компании работают по 12 часов 6 дней в неделю, и коллективу остается только соответствовать их примеру.
2. Toyota. Лидеры организации в одном из интервью «раскрыли карты». Они признались в том, что специально создают конкуренцию, легкие конфликты и головоломки для сотрудников. Это позволяет проводить «естественный отбор» в коллективе и генерировать инновационные идеи.
3. Google. Компания сознательно отказалась от классических методов менеджмента: в коллективе ценятся взаимовыручка и поддержка. Руководители Google убеждены, что только совместное решение проблем помогает создавать качественные продукты в сфере IT.

Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала».

Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.

1. Основная цель
2. Что мешает формированию адекватной культуры организации?
3. Основные элементы корпоративной культуры
4. Функции
5. Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации
6. Виды культуры
7. Правила формирования внутрикорпоративной культуры
8. Инструменты

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

• создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
• повысить шансы на успех во внешней среде.

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства.
2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры.
3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной.
4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно.

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива.

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

• понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
• осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
• стиль общения, методы коммуникации;
• осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
• отношения между людьми в коллективе;
• традиции;
• нормы и принципы;
• корпоративную трудовую этику;
• систему мотивации;
• внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
• распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

1. Формирование имиджа. Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников.
2. Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей.
3. Усиление вовлеченности. Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
4. Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.
5. Быстрая адаптация новичков.
6. Создание реально работающих принципов управления.
7. Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом.
2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами.

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием.

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование.

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников.
2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие.
3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое.

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

1. «Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
2. «Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения.
3. «Афина». Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией.
4. «Дионис». Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость.

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Правила формирования внутрикорпоративной культуры

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива.

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

• Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива.
• Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
• Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно.

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

1. Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения.
2. Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична. Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
3. Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива. Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
4. Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе.
5. Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия.

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело.

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении.

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива.

КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Под системой корпоративного менеджмента понимается организационная модель, совокупность взаимосвязанных элементов, явлений, механизмов, с помощью которых компания защищает и представляет интересы своих инвесторов. Эта сложная система может включать в себя очень многие компоненты, начиная с оплаты труда менеджеров и кончая механизмами объявления процедуры банкротства.

В качестве отличительного свойства объекта корпоративного менеджмента следует отметить его способность диффундировать: широкие возможности участия в акционерной собственности, экспансии акционерного капитала дают сложные варианты переплетения капиталов и, соответственно, непостоянный круг заинтересованных сторон даже в небольших временных интервалах. Таким образом, объектом корпоративного управления в организационноправовом плане могут выступать не только акционерные общества.

По-видимому, толкование понятия «корпоративный менеджмент» должно перекликаться с определением корпоративного права в его широком смысле и быть дополнено в части расширения объекта корпоративного управления. В процессе управления хозяйственным обществом могут использоваться и организационные структуры, имеющие статус автономных некоммерческих организаций, а также организационные структуры, не являющиеся субъектами правоспособности (филиалы, группы юридических лиц, проводящих согласованную политику). В узком смысле термин «корпоративный менеджмент» используется как система взаимоотношений различных групп акционеров и менеджеров корпорации, целью которой является защита финансовых интересов акционеров (как части финансовых инвесторов) от оппортунистического поведения менеджеров. При этом группа кредиторов и так называемых соучастников (stakeholders) не принимается во внимание. Однако, учитывая особенности системы корпоративного контроля в России, смысловые акценты этой проблемы несколько изменяются.

Таким образом, корпоративный менеджмент — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.

Итак, под корпоративным менеджментом понимается такая деятельность, связанная с функционированием корпорации, которая обусловлена отношениями собственности между субъектами собственности, а также отношениями между этими субъектами и другими заинтересованными группами. В данном аспекте корпоративное управление рассматривается не только с точки зрения организации фирмы. Проблема корпоративного менеджмента связана исключительно с реализацией акционерами полномочий собственности и с взаимодействием акционеров с управляющими и остальными наемными работниками. Корпоративная форма бизнеса характеризуется ограниченной ответственностью индивидуальных инвесторов, возможностью свободной передачи другим лицам акций через продажу. Мера ответственности индивида определяется размером его вклада, и это обстоятельство позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования. При этом инвесторы могут участвовать в целом ряде компаний.

Корпоративный менеджмент как инструмент регуляции внутренних корпоративных отношений в последние годы обращает на себя внимание многих исследователей. Это связано с тем, что высокий уровень развития корпоративного управления в компании рассматривается как один из факторов повышения ее инвестиционной привлекательности. Именно качество корпоративного управления оказывает существенное влияние на принятие инвесторами (в первую очередь иностранными) решений о возможности капиталовложений в ту или иную российскую компанию и является ключевым параметром при определении капитализации российских компаний.

В целом корпоративный менеджмент можно определить как порядок, налаженность, организованность и внутреннюю системность, регламент поведения участников корпоративных отношений. Необходимость управления обусловливается тем, что многоликую и разнохарактерную практику всевозможных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе деятельности предприятия, нельзя предусмотреть и исчерпать нормами только права.

Корпоративный менеджмент применим к трем типам организаций.

Первый тип — организации, акциями которых владеют их работники. В ходе кампании по приватизации предприятий многие организации были приватизированы работниками. При этом мажоритарным пакетом акций, как правило, владеют руководители этих организаций.

Второй тип — организации, частью акций которых владеет государство, к этому же типу можно отнести организации, относительно которых государство использует специальное право (имеет «золотую акцию»).

Третий тип — организации, акции которых были полностью или частично выкуплены новыми владельцами (инвесторами — физическими или юридическими лицами), либо организации, созданные самими владельцами и имеющие организационную форму акционерных обществ.

В результате в зависимости от типа организации можно говорить о различных видах корпоративного менеджмента и соответственно различных системах взаимоотношений.

Разные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. Общность интересов заключается в том, что в обычной ситуации все участники корпоративных отношений заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны. В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить наиболее значимые различия между ними.

Управленцы. Получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль. Заинтересованы прежде всего в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга). Концентрируют основные усилия в компании, в которой работают. Зависят от акционеров, представленных советом директоров, и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании. Непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены в той или иной степени принимать во внимание их интересы. Находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижа и пр.).

Владельцы акционерной собственности (акционеры). Могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов (той части прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам), а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. Соответственно они заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций. Несут самые высокие риски: неполучение дохода в случае, если деятельность компании по тем или иным причинам не приносит прибыли; в случае банкротства компании получают компенсацию лишь после того, как будут удовлетворены требования всех других групп. Склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но сопряженных с высоким риском. Как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода. Имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании; путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на курс акций, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными действующему менеджменту. Непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами.

Кредиторы (в том числе владельцы корпоративных облигаций). Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Соответственно, они прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками. Диверсифицируют свои вложения между большим числом компаний.

Служащие компании. Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест как основного источника дохода. Непосредственно взаимодействуют с менеджментом, зависят от него и, как правило, имеют очень ограниченные возможности воздействия на него.

Основные механизмы корпоративного менеджмента, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: участие в совете директоров; враждебное поглощение; получение полномочий по доверенности от акционеров; банкротство.

Участие в совете директоров. Базовая идея деятельности совета директоров — формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акцио- неров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

Враждебное поглощение. Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и, получив, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров, заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании.

Конкуренция за доверенности от акционеров. Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании. Для того чтобы этот механизм оказался действенным, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров путем достижения приватных договоренностей с владельцами крупных пакетов акций (или контрольного пакета).

Банкротство. Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему. Из ранее перечисленных четырех основных механизмов корпоративного менеджмента банкротство является формой, как правило, применяемой в экстремальных случаях. В процессе банкротства, как известно, приоритетность имеют интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь.

Основные элементы системы эффективного корпоративного менеджмента. Исследования Организации экономического сотрудничества и развития позволили выделить четыре ключевых принципа эффективного корпоративного менеджмента:

• 1) честность (инвесторы должны быть уверены, что их собственность надежно защищена от экспроприации);
• 2) прозрачность (предприятия должны своевременно раскрывать достоверную и полную информацию о своем финансовом положении);
• 3) подотчетность (менеджеры предприятия должны быть подотчетны собственникам или назначенными ими менеджерам и аудиторам);
• 4) ответственность (предприятия должны соблюдать законы и этические нормы общества).

Низкий уровень практики корпоративного менеджмента оказывает негативное воздействие на привлечение инвестиции, а также способствует возникновению более крупных проблем системного характера на национальном и региональном уровне. Это показывает необходимость определения рейтинга корпоративного менеджмента. Такой рейтинг и сопутствующий ему анализ позволяют дифференцировать эмитентов ценных бумаг в конкретной рыночной среде. Создание рейтинга корпоративного менеджмента важно как самим компаниям, так и инвесторам, не говоря уже об акционерах компании. Рейтинги нужны компании для: дифференциации в глазах инвесторов за счет раскрытия информации о стандартах корпоративного менеджмента; дополнительного информирования инвесторов в процессе привлечения капитала (при первоначальном размещении, при выпуске корпоративных облигаций); использования в качестве ориентира для совершенствования процедур корпоративного менеджмента.

Потенциальным инвесторам рейтинги необходимы для понимания: особенностей функционирования компании и котировки соответствующих характеристик рисков; применяемых руководством компании методов учета интересов акционеров, включая миноритарных; получения дополнительной информации при принятии инвестиционных решений стратегическими и портфельными инвесторами; относительной степени прозрачности компании.

Акционерам рейтинги необходимы для понимания: уровня защиты прав собственности акционеров; способности менеджмента управлять компанией в интересах акционеров и самой компании.

Основой системы корпоративного менеджмента является процесс выстраивания и эффективного осуществления внутреннего контроля за деятельностью управленцев компании от лица ее владельцев, так как именно благодаря средствам, предоставленным последними, компания может начать свою деятельность и создать поле для деятельности других заинтересованных групп.

Мазур И.И. Корпоративный менеджмент [Текст]: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, М.В. Грачева. — М.: Высш. шк., 2003.

Корпоративный менеджмент

Термином «корпоративный менеджмент» обозначается профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации, направленное на достижение целей путем рационального использования ресурсов.[2]

Главной целью корпоративного менеджмента является обеспечение эффективной деятельности корпораций. В основе которого лежит система правил корпоративного поведения определяемых, законодательными нормами и кодексом и кодексом корпоративного управления, а также корпоративными стандартами управления.

Необходимо выделить в этой связи функции управления, присущие в большей степени корпорациям и крупным объединениям. Менеджмент в современной корпорации и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низшего и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры.

На уровне материнского предприятия, головного предприятия холдинга обычно сосредотачиваются функции, являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами, управление рисками.

Важным моментом для осуществления деятельности любой фирмы, а тем более крупной корпорации является информация. В крупных компаниях сбором, обработкой, анализом и представлением информации занимаются целые подразделения. Именно информация дает возможность адекватно оценивать ситуации и правильно принимать решения. Для решения вопроса снижения издержек при сборе и обработке информации важно определить, какая информация является приоритетной, а какая – второстепенной. Корпоративные менеджеры должны помнить истину: “Кто владеет информацией, тот владеет миром”.

Основой управления любой фирмой является планирование ее деятельности. Стратегическое планирование сопряжено с рядом трудностей, учитывая нестабильность и труднопредсказуемую ситуацию в стране, регионе, отрасли. В настоящее время стратегия корпорации основывается не на принципе определения будущего на основе сегодняшнего дня, а из принципа “завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего”.

Стратегическое планирование заключается в выработке перспективных параметров развития, которые корпорация в целом и отдельные ее структуры должны достичь через 5 – 6 лет. Обычно эти параметры носят неметричный характер. Определенные финансовые и объемные показатели рынка, выпускаемой продукции и другие рассчитываются, но в меньшей степени, чем на уровне оперативных планов, и носят скорее приближенный характер. Стратегическое планирование – это скорее выбор направления развития корпорации, выбор регионов и рынков сбыта.

Миссия (Mission) корпорации формулируется, как правило, в виде ряда положений общего характера, определяющих место корпорации в мире в настоящее время и место, которое корпорация хотела бы занять через 10 лет. Положения миссии включают, как правило, некоторые высказывания о рынках сбыта, конкурентном положении компании, корпоративной культуре. Миссия почти никогда не носит метричного или числового определения.

Стратегическое управление основано на ряде предпосылок:

изменения должны быть сформулированы применительно к каждому сотруднику компании и разработаны с его участием;

обязательства корпорации должны восприниматься как обязательства конкретных людей;

ориентация на будущее имеет такое же значение, как и текущие цели;

основой всего является потребитель.

Стратегическое управление основано на тесной и развитой вертикальной и горизонтальной коммуникации между отделами, подразделениями и отдельными людьми. Концепция стратегического управления основана на следующих принципах:

весь мир является нашим рынком;

управляющие кадры – это основа всей корпорации;

корпорация должна всегда быть первой на своем рынке;

корпорация действует на динамичном, олигополистичном рынке;

корпоративная культура должна быть всегда на высоте,

Естественно, что реализованная стратегия будет отличаться от запланированной. Однако стратегическое планирование – это один из способов снизить нестабильность системы. Предприятия, не проводящие стратегических разработок и анализа, не имеют будущего.

Корпорация на современном этапе перестала носить чисто коммерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. В настоящее время изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что корпорации стали нести социально – экономическую и общественно – политическую нагрузку. В связи с этим изменились и направленность корпораций, построение фирмами целей, определение миссии и стратегии.

Фирменный Стиль –это уникальный образ Идеи компании, воплощенный через единство графических, словесных и цветовых элементов.

Корпоративная культура – это:

§ система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками организации, предопределяющая их поведение, способствующая идентификации членов организации;

§ совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

элементы:

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодей­ствуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе.

3. Доминирующие ценности. примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая произ­водительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том,
как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые
на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами
организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается вышеперечис.критериями

Коммуникационный менеджмент— это теория и практика управления социальными коммуникациями как внутри организации, так и между организацией и ее средой, направленная на проведение оптимально благоприятных для организации коммуникационных процессов, формирование и поддержание имиджа и общественного мнения, достижение согласия, сотрудничества и признания.

В качестве значимых направлений теоретических и прикладных интересов коммуникационного менеджмента выделяют следующие:

1) социальные структуры общества (включая внутрикорпоративные структуры);

2) виды коммуникации, а также средства, каналы и уровни коммуникационного процесса, обеспечивающие передачу и восприятие информации.

В процессе изучения, развития и практического применения коммуникационного менеджмента наиболее часто используются такие понятия, как: коммуникация, корпоративная коммуникация, массовая коммуникация, маркетинговая коммуникация, информация, связи с общественностью (PR), имидж, репутация, бренд. Детальное понимание и толкование коммуникационных процессов является при этом одним из наиболее важных факторов успешного освоения названной дисциплины. Это предполагает общие теоретические знания о предпосылках и основных чертах разного рода коммуникационных процессов, включая знания по созданию, обработке и передаче информации, базовые знания о массовых коммуникациях, организационной деятельности, личностных коммуникациях. Сотрудники, работающие в области коммуникаций и PR, должны понимать основы и механизмы функционирования коммуникационных процессов, уметь распознавать коммуникационные ситуации, реконструировать и анализировать коммуникации в повседневной жизни, а также формулировать выводы и предложения по методическому и систематическому развитию необходимых коммуникаций. Только тот, кто владеет знаниями функциональных механизмов коммуникационных процессов, может правильно определить ситуацию, проанализировать проблемы и найти им соответствующие решения. Только тот, кто комплексно понимает коммуникационные процессы в их взаимосвязи, может наиболее успешно и продуктивно управлять коммуникационными процессами компании (организации).

Под коммуникациями принято понимать общение, передачу информации от человека к человеку; специфическую форму взаимодействия людей в процессе их деятельности, осуществляемую, главным образом, при помощи языка.

Необходимо отметить, что в коммуникационном менеджменте речь идет о социальных коммуникациях, а такие направления коммуникаций как цифровые информационные процессы, документооборот и прочее остаются за рамками представленного предмета.

Само понятие «общение» используется в характерной для коммуникационного менеджмента терминологии чаще всего опосредованно. В качестве научного термина «общение» применяется в социологии психологии и обозначает процесс установления и развития контактов между людьми в условиях совместной деятельности. При этом изучение процесса общения является важным слагаемым постижения теоретических основ управления коммуникациями.

Коммуникация является, таким образом, определенным посредником между индивидуальной и общественно осознанной информацией. Важной проблемой в изучении коммуникаций остается механизм, трансформирующий индивидуальный процесс передачи и восприятия информации в социально значимый процесс персонального и массового воздействия.

Предметом коммуникационного менеджмента являются корпоративные коммуникации. Под корпоративными коммуникациями понимается система коммуникаций, социального взаимодействия, осуществляемая внутри какой-либо конкретной организации, а также между организацией и ее средой. Корпоративные коммуникации являются т.о. стратегической базой всех коммуникационных процессов компании (организации).

Объектами и субъектами коммуникационного менеджмента могут выступать самые разные социальные институты, являющиеся значимыми для определения направлений корпоративной политики, оценки целесообразности тех или иных форм информационного воздействия. Данный вопрос концентрирует в себе также моменты дифференциации и варьирования коммуникативной активности предприятия (организации) как во внешней, так и во внутренней организационной среде. Участники коммуникационных процессов, вовлекаемые в коммуникации в результате определенных интересов компании (организации), определяются как целевые группы, или сегменты.

Целевые группы коммуникационного менеджмента:

клиенты и потребители предприятия;

учреждения, реализующие продукцию, и т.д.

Важную роль играет не только определение целевых групп, но и выбор правильных коммуникационных систем, средств, каналов и уровней обмена информацией. Данный выбор определяется следующими критериями:

1) содержание информации и ее объект;

2) подбор целесообразных коммуникационных средств;

3) выделение каналов передачи и восприятия информации (визуальный, аудиальный, аудиовизуальный, тактильный и пр.) и способов обмена информацией (естественный и искусственный).

Обобщая отмеченные положения, выделим основное содержание коммуникационного менеджмента:

планирование и управление коммуникативными процессами, в т.ч. выявление целевых аудиторий, разработку коммуникационных стратегий, контроль, оценку эффективности коммуникаций и проч.;

разъяснение позиций и направлений предприятия, организации, конкретной персоны;

организацию информационного трансферта (перенос, перевод) и диалога;

информационное представление интересов какого-либо объекта;

формирование и усиление доверия и симпатии;

представление какого-либо объекта (организации, персоны, проблемы, темы) общественности и увеличение компетентности участников диалога;

утверждение корректных коммуникаций в конфликтных ситуациях.

В качестве основных задач коммуникационного менеджмента выделим следующие:

регулирование взаимодействия сотрудников (и организации в целом) как во внешней, так и во внутренней организационной среде;

сокращение дистанции, установление контактов между предприятием и его целевыми группами;

идентификацию сотрудников со своим предприятием, содействие увеличению мотивации сотрудников;

увеличение известности предприятия (организации);

формирование симпатии посредством представления корпоративной философии;

формирование доверия к предприятию;

изменение общественного мнения;

содействие принятию позитивного решения о сотрудничестве с предприятием, заключению сделки, совершению покупки.