Компетенции руководителя: понятие и виды

Компетенции руководителя

Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Читайте также:
Карьерный рост юриста - советы и рекомендации

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Негативные личностные факторы руководящего работника

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.

Компетенции руководителя для эффективного управления

1. Личностные компетенции руководителя – готовность к конфликту

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности, без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтересован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

ТОП – 5 самых важных статей для руководителя:

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно, про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх». Естественно, руководитель делает это неосознанно, вследствии своей крайне низкой самооценки и неуверенности в себе.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье >>>

Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу неразвитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный.

А самое ужасное, что подчинённые понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.

Конечно же, некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

Итак, ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы – это уже половина её решения. И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

2. Коммуникативные компетенции

Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.

Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.

Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» – это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.

Читайте также:
Куда можно вложить 1000000 рублей чтобы заработать с минимальным риском

А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно поставить его на место. Подобные деструктивные вопросы задаются не для того, чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердиться! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.

И второй неприятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым, иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.

И чтобы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».

Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы. А если при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на прокачку этих эмоций.

Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутиться мысли, что же сказать в ответ? То есть «строить» подчинённых вы будете на автопилоте, так же как водите машину или ходите, не задумываясь об этом.

3. Управленческие компетенции

Руководителю необходимо уметь поощрять устраивающее его поведение, и наказывать деструктивное поведение своих подчинённых. В коллективе всегда есть плохие сотрудники, несущие негатив по жизни, так называемые «корпоративные черти». Первое что нужно уметь с ними сделать, это сбить с них «корону», или от них избавиться.

В идеале, конечно, лучше уволить, причём уволить не по соглашению сторон, как это принято, а уволить по статье. Этим вы достигаете сразу несколько целей. Остальные сотрудники мгновенно «прижмут хвосты», и эффективность их работы резко вырастет, а это то, что вам и нужно.

Вы должны думать о своём душевном комфорте, кроме того, это совпадает со стратегической линией строительства вашей карьеры. А они мешают этому, и должны измениться или уйти.

А если вы не будете думать о карьере, то она сама собой не построится, никогда. И думать об этом нужно с первого дня карьеры, так вы можете остаться на второстепенных ролях до конца жизни.

Приведу пример на военных. Ибо от владения управленческими компетенциями, иногда зависит их жизнь, и жизни их подчинённых. Когда в 1945 году наши войска вступили на территорию Германии, началось массовое мародёрство, грабежи и насилие над местным населением. То есть основа армии, воинская дисциплина была подорвана, а в условиях ожесточённого сопротивления немцев, это могло привести к гибели армии.

Что сделал маршал Рокоссовский? Он расстрелял 40 человек перед строем. Причём не факт, что там были только виновные, сами понимаете, что следствие вести тогда времени не было. К чему это привело? Дисциплина в войсках мгновенно восстановилась, а как следствие и боеспособность. Вот как это работает.

Естественно, расстрел в нашем примере – это увольнение. И время на «подумать», действительно ли человек несёт деструктив в коллектив у нас есть. Таким образом, если в вашем подразделении царит бардак и вакханалия, это эффективный метод для восстановления трудовой дисциплины, и вашей власти.

А для большего эффекта нужно параллельно поощрить «правильных» сотрудников. Это посеет раскол в коллектив, дабы они не объединились против шефа. Как колоть коллектив, читайте здесь.

4. Развитие компетенций руководителя

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобятся только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте, какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь, который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

5. Лидерские компетенции руководителя

Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои правила, и заставлять других действовать по ним. Особенно это важно в бизнесе.

Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах. Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.

Вы должны уметь действовать с «позиции силы». Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравится, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.

Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен бояться негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им по-любому не понравится. Потому что им точно не что-то понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?

И ещё, люди так устроены, что если они почувствуют вашу слабость как человека, они будут за счёт вас самоутверждаться, тешить своё самолюбие. Это проявляется в каких-то ехидных репликах, смешках, деструктивных комментариях. Почему унижают не уверенных в себе людей, читайте в этой статье.

6. Компетенция — стратегическое планирование

Почему руководителю важно обладать способностью строить долгосрочные планы, и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд?

Почему Сталин обыграл Гитлера во время ВОВ?

Да потому что Гитлер мыслил в пределах короткой перспективы, то есть в понятиях блицкрига. У него был план максимум на полгода. И если что-то пошло не так, у него не было подготовленного запасного варианта действий.

Читайте также:
Класс условий труда 2 - что это значит

А Сталин уже 22 июня отдал приказ о формировании новых дивизий за Уралом, которые зимой и пошли в наступление под Москвой. А у солдат Гитлера, даже зимней одежды не оказалось, вот насколько важно умение мыслить стратегически, на длительный срок.

А теперь подумайте, например, когда вы идёте на уступки подчинённому, вы думаете о будущем? О развитии вашей карьеры? Если вы здесь и сейчас отступили, как это скажется на вашем авторитете? Будут ли другие подчинённые тоже требовать уступок?

На самом деле вы идёте в тупик, вы только получите ещё больший стресс в будущем. А что будет через год, через пять лет, через десять, где вы будете с таким подходом. Правильно в заднице, если вы уже не в ней. Как выбраться из неё, читайте в следующих главах.

7. Аналитические способности руководителя

Обладать аналитическими способностями — это значит уметь докопаться до сути проблемы, которая не всегда очевидна. Умение избавиться от ограничивающих убеждений, которые закрывают путь к развитию. Например, бывает проскакивает в голове такая фраза: «Просто я такой человек». Ну вот и всё, человек сам себя успокоил, и до сути не дошёл.

В нашем случае нужно понять, почему вы не можете настоять на своём, то есть истинную проблему вашей психики. Потому что, если это часто проявляется где нужно и не нужно, это уже психическая проблема вашего характера, и прятать голову в песок, а зад оставлять снаружи – это не достойно руководителя. Подробно про проблему мягкого характера можно почитать здесь.

8. Повышение компетенций руководителя

Для того чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо постоянно повышать свой уровень компетенций, учиться на ошибках и отменять нерезультативные решения.

Пример с тем же Гитлером. Он написал книгу «Майн Кампф» в 1925 году, и так и не отошёл от маниакальных идей своей молодости. К чему это его привело, все знают. Кто не знает, скажу, зубы его до сих пор находятся в кремле.

Проанализируйте свою нынешнюю ситуацию. Всё ли вас устраивает, в вашей жизни? Что ещё можно изменить? Сколько осталось времени на изменения?

9. Компетенции эффективного руководителя — видео

Профессиональная структура компетенций современного руководителя.

Человеческий потенциал является главным ресурсом и движущей силой любой организации. Подготовка и повышение квалификации управленческих кадров выступают в качестве одного из источников повышения эффективности человеческого потенциала, позволяют целенаправленно развивать его и использовать в целях развития фирмы, отрасли, региона и государства в целом.

В настоящее время многие российские компании рассматривают обучение руководителей как совершенно необходимое дело. А вот чему нужно учиться руководителю и как это делать – не столь очевидно. Научная и практическая актуальность указанных проблем и определила содержание данной статьи.

Общепризнано, что существуют две группы компетенций, необходимых руководителю:

Специальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности

Базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

Обратимся к солидным исследованиям современного менеджмента и рынка. Например, Джим Коллинз в своей знаменитой книге «От хорошего к великому» (2002), написанной на основе беспрецедентного исследования мировых компаний, формулирует несколько фундаментальных принципов. Руководствуясь этими принципами, компании достигали стабильной успешности на рынке.

Приведем первые три принципа.

В компаниях, которые достигли больших успехов, руководители обладают сочетанием выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

В компании должны быть нужные люди, и не должно быть ненужных людей. Принцип «Сначала КТО, затем ЧТО»

«Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов» – у команды компании должна быть вера в то, что они делают нечто стоящее и достигнут в этом успеха.

Из описаний и выводов, которые делает Джим Коллинз, явно следует, что в сердцевине, в самой основе и профессионального успеха, и рыночных достижений лежат личностные качества руководителя и членов команды компании. Этот вывод мог бы показаться слишком красивым и романтичным, чтобы быть правдой, если бы он не был подкреплен методичными и профессиональными исследованиями.

Базовые компетенции – что это такое?

Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.

Базовые компетенции руководителя :

Умение схватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации. Уметь видеть вглубь, понимать суть и подоплеку вещей. Склонность к обучению и открытость новому.

Интеллект, речь и коммуникация. Умение говорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.

Умение принимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям. Способность интуитивно принимать адекватное решение в условиях дефицита информации и времени. Способность следовать событийному потоку в интересах дела, жертвуя ритуальностью, регламентированностью и личными амбициями. Способность быть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.

Активность. Способность жить настоящим и двигаться вперед. Способность удерживать высокий уровень усилий и энергичности.

Воля, осознанность и умение концентрироваться. Способность пойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу выбора. Способность сохранять свое намерение в любых внешних условиях, при любом поведении партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта.

Вера – Вера в себя, в людей, в Мир.

Мудрость .Способность быть безупречным. Терпимость к человеческим ограничениям. Способность принять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде и в себе самом. Сдержанно относиться к победам и проигрывать без чувства поражения.

Конечно, руководителю требуется владеть всеми необходимыми в работе компетенциями и навыками, но что является главным? Какие умения руководителя являются определяющими в современных условиях ведения бизнеса, если компания стремится к развитию и достижению успеха на рынке?

Читайте также:
Профессия кинолога — что это такое, описание профессии, доходы и перспективы

Успешный менеджер – это тот, кто способен управлять собой, своим здоровьем, бизнесом и отношениями с другими людьми. Он постоянно развивается как профессионально, так и личностно. Еще мы называем это «компетенции, необходимые для жизни». Для этого нужно много энергии, которую дает, прежде всего, понимание принципов жизни и интуитивный интеллект. Об этом говорят почти все гуру западного менеджмента. Постепенно это входит и в нашу повседневную практику. Обнадеживает и вселяет уверенность: у нас чудесные перспективы. Не так ли?

Система профессиональных компетентностей руководителя Текст научной статьи по специальности « Науки об образовании»

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Васильев Андрей Петрович

В статье рассмотрен ряд характеристик профессиональной компетентности в контексте современной профессиональной деятельности, выделена система базовых компетентностей руководителя (СБК).

Похожие темы научных работ по наукам об образовании , автор научной работы — Васильев Андрей Петрович

SYSTEM OF THE HEAD MANAGER PROFESSIONAL COMPETENCES

«Market» abilities of top management become the major in the conditions of intensive economic and social changes. The article describes the head manager professional base competences system in context of professional activity.

Текст научной работы на тему «Система профессиональных компетентностей руководителя»

СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНТНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.

В статье рассмотрен ряд характеристик профессиональной компетентности в контексте современной профессиональной деятельности, выделена система базовых компетентностей руководителя (СБК).

Ключевые слова: профессиональная компетентность, система базовых компетентностей руководителя (СБК), коммуникативная компетентность, инструментальная компетентность, индивидуально-личностная компетентность, интеллектуальная компетентность.

В условиях интенсивных экономических и социальных перемен потребность в высококвалифицированных руководителях, обладающих соответствующими современным требованиям профессиональными навыками, все более возрастет. Сегодня важнейшими для руководителей являются «рыночные» качества личности, такие как гибкое креативное мышление, инициативность, предприимчивость, нацеленность на результат, умение взять ответственность на себя и высокая стрессоустойчивость.

Остановимся на определении понятия «профессиональная компетентность», а также выделим критерии профессиональной успешности и эффективности руководителя.

Понятие «компетентность» (competentia – принадлежность по праву) прежде определялось как обладание знаниями, позволяющими судить о чем-либо, высказывать веское авторитетное мнение. Сегодня «компетентность» чаще определяют как:

1) сумму способностей, умений и знаний достаточных и адекватных тому, что нужно сделать (выполнять определенные трудовые функции);

2) сочетание психических качеств, как психическое состояние, позволяющее действовать самостоятельно и ответственно (действенная компетентность).

В современном HR – менеджменте «компетентность» наиболее часто используется в контексте профессиональной деятельности.

Считается, что целесообразность введения понятия «профессиональная компетентность» обусловлена широтой его содержания, интегративной характеристикой, объединяющей такие широко используемые понятия, как «профессионализм», «квалификация», «профессиональные способности» и другие[1].

Профессиональная компетентность – это главный компонент подсистем профессионализма личности и деятельности, сфера профессионального ведения, круг решаемых вопросов, постоянно расширяющаяся система знаний, позволяющая выполнять профессиональную деятельность с высокой продуктивностью.

Определение профессиональной компетентности включает в себя ряд взаимосвязанных между собой характеристик, таких как: гностическую (или когнитивную), отражающую наличие необходимых профессиональных знаний; регулятивную, позволяющую использовать имеющиеся профессиональные знания для решения профессиональных задач; рефлексивностатусную, дающая право за счет признания авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику, отражающую круг полномочий, сферу профессионального ведения; коммуникативную характеристику, т.к. пополнение знаний или практическая деятельность всегда осуществляются в процессе общения или взаимодействий [1].

Рассмотрим систему базовых компетентностей руководителя (СБК).

СБК является аналитической моделью профессионала, в ней представлены обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Такая модель может быть использована для решения прикладных задач, в частности, для создания наиболее эффективной модели профессионального обучения, удовлетворяющей требованиям, выдвигаемым современностью к тем видам профессиональной компетентности, которыми должен владеть руководитель. Основными структурными составляющими СБК являются: интеллектуальная компетентность; инструментальная компетентность; индивидуально-личностная компетентность; коммуникативная компетентность.

Система базовых компетентностей руководителя

Рис. 1. Структурная схема системы базовых компетентностей руководителя

Интеллектуальная компетентность включает компоненты предметной области и области проявления личности в структуре профессии; инструментальная компетентность отражает в структуре профессии ее предметную область, включая знания о предмете труда и сторонах труда, а также основные деятельности, умения, технологии и т.д., применяемые для успешного достижения результата; индивидуально-личностная компетентность отражает в структуре профессии область проявления личности, включая необходимый набор качеств руководителя, обладание которыми делает его не просто профессионально пригодным, а успешным профессионалом; коммуникативная компетентность включает характеристики профессионала в общении, отражая важнейшие составляющие профессиональной сферы общения.

Все базовые компетентности описываются через систему факторов, отражающих конкретные качества профессионала, его знания, умения и навыки. Рассмотрим каждую из компетентностей более подробно.

Интеллектуальная компетентность – это наличие аналитических навыков в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Здесь требуются способности как к рациональному, так и абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является предпосылкой умения видеть ситуацию в целом, распознавать важнейшие ее составляющие и предлагать стратегии, ведущие к решению проблемы. Д. Хапт [2] определяет такие способности, как перцептуально-аналитические, т.е. умения видеть «лес за деревьями» или «способность обозревать землю с высоты».

Интеллектуальная компетентность может быть представлена факторами, отражающими собственно интеллект и перцептуально-аналитические способности, к которым относятся: общий уровень осведомленности и способности восприятия, охватывающие сбор данных, обработку ин-

формации, словесно-логическое мышление, способности к абстрагированию и нахождению закономерностей, наглядно-действенное мышление, умение быстро решать практические задачи и концептуальную гибкость. Эти способности являются базовыми и обеспечивают успешность в принятии обоснованных и ответственных решений, позволяют действовать в неопределенной проблемной ситуации в случаях дефицита информации на основе логических умозаключений. Кроме того, в данный вид компетентности можно включить так называемый «социальный интеллект» – репертуар знаний, которые индивид применяет в интерпретации событий и составлении планов в ситуациях повседневной жизни. Это представления, личные воспоминания и правила интерпретации, которые составляют когнитивную структуру личности; совместно они составляют опыт и определенный подход индивида к проблемам социальной жизни.

В понятие инструментальной компетентности включены характеристики операционной сферы руководителя, которая осуществляет исполнительную часть деятельности. К ним, прежде всего, относятся знания о предмете труда и сторонах труда, а также основы деятельности, действия, приемы, умения, способы работы, технологии, техники, применяемые для успешного достижения результата. Сегодня это знания и мастерство не только в области технологии и производства той сферы, где непосредственно осуществляет свою деятельность руководитель, но и компетентности в таких областях, как маркетинг, финансы, право, информационные технологии, знание иностранных языков, делопроизводство и т.п.

Читайте также:
Корпоративная культура компании Яндекс

Индивидуально-личностная компетентность включает в себя характеристики психической организации субъекта деятельности в системе «человек-социум». Индивидуально-личностная компетентность содержит факторы, определяющие внутренние ресурсы и внешние проявления личности и индивидуальности руководителя. В соответствии с современными требованиями к руководителям наиболее значимыми из этих факторов являются: четкие ценности, четкие личные цели, умение управлять собой, самоконтроль и организованность, эмоциональная стабильность, самостоятельность и самодостаточность, независимость и уверенность в себе, способность принимать решения, навыки решения управленческих проблем, ответственность и добросовестность, работоспособность, восприимчивость к нововведениям, предприимчивость, потенциал творческой активности и активное саморазвитие.

Коммуникативная компетентность понимается как совокупность навыков и умений, необходимых для эффективного общения, адекватных коммуникативным задачам и достаточных для их решения. Данный вид компетентности логично было бы отнести к факторам основной сферы инструментальной компетентности, но так как работа современного руководителя состоит на 70-90 % из общения (по исследованиям Дж. Коттера), то можно выделить умение общаться в отдельный вид базовой компетентности, требующей особого развития. В коммуникативную компетентность можно включить такие факторы, как общительность, коммуникативная чувствительность, социальная смелость, дипломатичность и проницательность в групповых отношениях, умение выдерживать нагрузки, связанные с широким общением, умение влиять на окружающих, ситуативная адаптивность. Для современных руководителей владение умениями и навыками в рамках коммуникативной компетентности становится все более актуальным и требует своего развития не только через жизненный опыт, как это было в своем подавляющем большинстве прежде, но и через специальное обучение.

Итак, система базовых компетенций, построенная на основе существующих профессиональных моделей руководителей, включает в себя факторы инструментальной, интеллектуальной, индивидуально-личностной и коммуникативной компетентностей, и описывает ключевые характеристики профессии. Этот перечень является необходимым для того, чтобы опираться на него при подготовке руководителей. Если проследить, как представлены структурные элементы профессии в процессе профессионального обучения, то можно заметить, что традиционно в фокусе внимания находится только предметная область, которая является лишь одной из составляющих профессии. Эта тенденция сохраняется долгое время, несмотря на точку зрения, став-

шую уже общепризнанной, что обучение более эффективно при условии включения в процесс обучения личности обучающегося. Особенно значимо это для профессии руководителя, где основным «инструментом» работы является собственная личность профессионала. В этой связи, подготовка руководителей должна осуществляться относительно каждой из перечисленных областей профессии, представленных в СБК, а чтобы процесс не был «оторван» от реальности, тенденций времени и ситуации, он должен строиться с учетом современных требований и потребностей самих субъектов обучения.

Проблемы и возникающие трудности в стратегическом управлении развитием авиапредприятий в значительной мере связаны именно с несформированностью профессиональных компетентностей руководителей. Явный дефицит такой управленческой компетентности зачастую тормозит реализацию конкретных проектов, проводимых в рамках модернизации отечественной авиационной отрасли, и является серьезным препятствием на пути ее реального развития.

В настоящее время в условиях последствий мирового экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи. Известно, что обеспечение подготовки подобного рода специалистов не может быть достигнуто только путем подготовки в рамках высшего профессионального образования. Ход реализации социально – экономических преобразований в Российской Федерации, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров всех отраслей материального и духовного производства, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров. Важно понимать, что только профессионалы высокого уровня подготовки образуют ядро кадрового потенциала страны для ее будущего развития. Уровни их профессиональной квалификации и их вовлечения в экономику (в том числе, в качестве предпринимателей) критически важны для экономического роста.

1. Деркач А. А., Зазыки В.Г. Акмеология. – СПб.: Питер, 2003.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2007.

3. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2008.

SYSTEM OF THE HEAD MANAGER PROFESSIONAL COMPETENCES

«Market» abilities of top management become the major in the conditions of intensive economic and social changes. The article describes the head manager professional base competences system in context of professional activity.

Key words: professional competence, the head manager professional base competences system, the communicative competence, instrumental competence, individual competence, smart competence.

Сведения об авторе

Васильев Андрей Петрович, 1986 г.р., окончил УВАУ ГА (2008), аспирант кафедры менеджмента МГТУ ГА, область научных интересов – управление персоналом, стратегический менеджмент.

Какие ключевые управленческие компетенции?

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно.

Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд. Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей.

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их.

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой.

Читайте также:
Когда выдаётся родовой сертификат: для чего нужен

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей.

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике.

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды.

Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений. Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе.

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

Уровень Опыт Владение знаниями
Нулевой уровень Без знаний и опыта Кандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровень Знания Кандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень Базовый опыт Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровень Большой опыт Кандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах.
Четвертый уровень Навык Кандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников.
Пятый уровень Развитие Соискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений Никогда Редко Иногда Часто Всегда
1 Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать. 1 2 3 4 5
2 Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании. 5 4 3 2 1
3 Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов. 1 2 3 4 5
4 Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию. 1 2 3 4 5
5 Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений. 5 4 3 2 1
6 Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно. 5 4 3 2 1
7 Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером. 5 4 3 2 1
8 Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении. 1 2 3 4 5
9 В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу. 1 2 3 4 5
10 Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места. 1 2 3 4 5
11 Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям. 1 2 3 4 5
12 Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде. 5 4 3 2 1
13 Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника. 1 2 3 4 5
14 Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока. 1 2 3 4 5
15 При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития. 1 2 3 4 5
16 Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации. 1 2 3 4 5
17 Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам. 5 4 3 2 1
18 Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно. 5 4 3 2 1
19 Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу. 1 2 3 4 5
20 Я информирую членов команды о том, что происходит в организации. 1 2 3 4 5

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата.

Читайте также:
Какие организации проводят специальную оценку условий труда

Вот почему, прежде чем развивать ключевые компетенции руководителя, необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным.

Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями.

Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.

Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом.

Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь.

Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки.

Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Профессиональные компетенции руководителя — совет:

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования:

  • Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.
  • Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Управленческая компетенция руководителя

Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?

Ключевые навыки руководителя

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

  • вырабатывать эффективные решения>
  • формулировать задачи и планировать этапы их выполнения>
  • организовывать процесс выполнения>
  • управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные на мотивирование сотрудников к эффективной работе>
  • способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч>
  • способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании>
  • умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Что влияет на требования к управленческим навыкам

Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:

  • специфики коммерческой деятельности>
  • организационной структуры компании>
  • корпоративной культуры>
  • квалификации подчинённых и уровня их личностного развития>
  • личностных качеств самого управленца.

Развитие навыков руководителя:

  • сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют>
  • сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными>
  • на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом>
  • большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя>
  • подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются>
  • атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной>
  • руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Читайте также:
Кто имеет право на налоговый вычет

Размер и выплата золотого парашюта при увольнении

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Кто и когда получает «золотые» выплаты
  2. Почему при увольнении топов платятся крупные суммы
  3. Какова величина «парашюта» для руководителя
  4. Налогообложение «золотых» выплат

Термин «золотой парашют» используется для обозначения определенных материальных преимуществ, зафиксированных в письменном виде в трудовом договоре и выплачиваемых представителям топ-менеджмента организации в ситуации расторжения (прекращения) отношений с работодателем. Условия имеют силу во многих случаях, обеспечивая прибыльный размер пособия ее получателю при увольнении.

Кто и когда получает «золотые» выплаты

К видам возмещений, предусмотренных законодательно (ст. 181, ст. 279 ТК РФ) для оплаты ряду категорий руководящих работников (директорам, их заместителям, главным бухгалтерам, членам исполнительных органов), с которыми при устройстве в компанию оформлены трудовые договора, относится золотой парашют при увольнении перечисленных категорий из:

  • обществ, у которых часть уставного капитала (от 50% акций) относится к собственности государственной или муниципальной;
  • небюджетных фондов страны;
  • корпораций, учреждений, компаний государственной принадлежности;
  • предприятий (учреждений) муниципальной принадлежности;
  • государственных унитарных организаций.

Организация предусмотрела в дополнительном соглашении к трудовому договору, что заместитель директора при увольнении получает денежную компенсацию. Размер выплаты был около 3/4 годового дохода. Кроме того, стороны указали, что основание для увольнения может быть любое.
Через полгода заместитель увольняется по собственному желанию из-за выхода на пенсию и получает обещанную выплату. Организация включает ее в расходы по налогу на прибыль.
Инспекция посчитала данные расходы экономически необоснованными.
Посмотреть решение суда

Популярным вариантом подобного рода выплаты является возмещение в денежном выражении. Кроме денежных премий, организации могут предоставлять завершившим трудовые отношения управленцам иные формы материального стимулирования (акции, корпоративные пенсии).

По законодательству (ст. 80, ст. 81 ТК РФ) условиями для получения материальной компенсации, прописываемой в трудовом контракте или в дополнительно оформленном соглашении между сторонами (работодатель, сотрудник) и выплачиваемой в ситуации прекращения производственных отношений при уходе из компании, являются варианты увольнения:

  • по личному желанию работника;
  • по согласованию сторон;
  • по причине сокращения штатов предприятия.

Основанием для выплаты служат также ликвидация организации или изменение в составе ее собственников.

Почему при увольнении топов платятся крупные суммы

Значительные суммы компенсационных платежей предназначены для того, чтобы уменьшить недовольство топ-менеджера, с которым прекращаются рабочие отношения.

Принято считать, что солидная выплата может препятствовать недобросовестным действиям внутри компании в виде вывода активов или иных финансовых провокаций.

В случае поглощения компании значительными размерами «выходных» платежей увольняемым сотрудникам смягчаются негативные последствия лишения высокооплачиваемой работы.

Целевое назначение «парашюта» – максимальное смягчение последствий увольнения. Поэтому при определении суммы пособия учитывается продолжительность периода до конца срока действия трудового договора и доходы, которые увольняемый мог бы получить при продолжении работы.

Какова величина «парашюта» для руководителя

Законодательно в РФ компенсации руководящему составу (директорам, членам советов директоров), с которыми досрочно расторгаются производственные отношения, стали допускаться с 2009 года после внесения поправок в закон РФ об акционерных обществах. Учитывая множество проблемных моментов, с которыми сталкивались работодатели при выдаче «золотых парашютов», включая споры по величине оплачиваемой суммы, с 2014 года законодательно определены и установлены ограничения для выплат увольняющимся топ-менеджерам.

Трудовым соглашением определяется конкретный размер выходного пособия, но по общему правилу при увольнении с занимаемой должности руководителя организации последнему положено получение компенсации, размер которой не может быть меньше суммы 3-кратного среднего заработка за месяц (ст. 279 ТК РФ).

Для исключения получения топ-сотрудниками государственных (муниципальных) организаций необоснованных многомиллионных пособий величина последних при уходе работника со службы ограничена трехкратным месячным заработком (ФЗ №56, 02.04.2014).

В судебном порядке допускается ограничение по величинам указанных пособий для руководителей иных форм организаций (Постановление Пленума ВС РФ № 21, 02.06.2015). Кроме того, возмещения не полагаются сотрудникам, производственный договор с которыми расторгнут по причине дисциплинарных нарушений или иных взысканий.

Совокупный показатель предоставляемого топ-руководству государственных компаний выходного пособия, ограниченный 3-кратным размером заработка за месяц, не включает следующие выплаты (ст. 127, ст. 178, ст. 318 ТК РФ):

  • заработную плату за последний месяц работы увольняемого;
  • возмещение трат по служебным командировкам;
  • возмещение затрат, понесенных при переезде на работу в иную местность;
  • начисление за неиспользованный очередной (трудовой) отпуск;
  • среднемесячный заработок, сохраняемый на период последующего трудоустройства.

Пример

Генеральный директор компании «А» получал среднемесячную заработную плату в 200000 руб. При увольнении по причине ликвидации организации он получил 990000 руб. «Золотое» пособие составило 600000 (200000 х 3), а оставшуюся сумму составили заработная плата за последний рабочий месяц, средства за неиспользованную часть очередного отпуска и траты по служебным командировкам перед увольнением.

Важно! Нормы государственного законодательства относятся к директорам, их заместителям, главным бухгалтерам. По иным категориям топ-менеджеров выплата «парашюта» не предусматривается в качестве обязательной и регламентируется пунктами трудовых договоров и внутренних нормативных актов.

Допустим ли отказ в предоставлении «золотого парашюта»

На практике часто случаются спорные ситуации, связанные с отказом компании оплачивать пособие или с размером причитающихся к выплате сумм.

Пункт о «парашюте» часто является составной частью договоров с топ-менеджерами о приеме на работу, поэтому предприятие не вправе отказать в оплате. Судебным решением могут быть взысканы сумма «парашюта», проценты за несоблюдение периода расчета, возмещение морального вреда (ст. 394 ТК РФ).

При увольнении сотрудника по собственному желанию «золотое» пособие ему не положено. Даже если производственный контракт содержит подобное условие, прекращение трудовых отношений, инициированных работником, не предусматривает оплату повышенного размера возмещения по закону.

При ненадлежащем исполнении должностных обязанностей, связанном с дисциплинарными взысканиями, нельзя выплачивать выходные пособия (ст. 181 ТК РФ).

Немотивированно крупная сумма возмещения может стать нарушением интересов владельцев компании. При расчете величины возмещения должны быть учтены результаты деятельности топ-менеджера. К примеру, в компенсацию не могут входить квартальные или годовые премии, выдаваемые в зависимости от достижения определенных показателей труда, если эти показатели увольняемым не были достигнуты.

Читайте также:
Расчет амортизации линейным способом: пример, формула, когда и как применяют данный метод

Неблагоприятное финансовое положение организации может послужить основанием для отказа в предоставлении повышенной компенсации при увольнении руководящего сотрудника. К тому же величина выходного пособия должна адекватно соотноситься с фондом зарплаты и прибылью компании.

Налогообложение «золотых» выплат

Пособие категории «золотой парашют», оплачиваемое с учетом действующих критериев трудового законодательства и на основании оформленных трудовых соглашений, учитывается предприятиями в статьях расходов для определения величины налога на прибыль (ст. 255 НК РФ). Поправками к НК РФ разрешено включать в состав расходов начисления увольняемым, предусмотренные:

  • индивидуальными или коллективными соглашениями;
  • отдельными (дополнительными) соглашениями участников производственного договора, включая соглашения о прекращении трудового контракта;
  • внутренними нормативными положениями.

Предусмотрены налоги по НДФЛ для компенсаций суммой до 3-кратной величины заработка за месяц или 6-кратной величины месячного заработка для работавших перед увольнением в предприятиях на территории Крайнего Севера (ст. 217 НК РФ). Показатель необлагаемого минимума не зависит от занимаемой должности сотрудника или от причин для расторжения производственных отношений.

Важно! В ситуации, если «парашюты» в течение одного календарного года оплачиваются несколько раз, необлагаемый минимум по НДФЛ относится к каждому случаю оплаты (письмо Минфина России №03-04-06/14970, 29.04.2013).

Обложению страховыми взносами подлежат выплаты руководителю, его заместителям, главным бухгалтерам в части больше 3-кратной или 6-кратной (для территории Крайнего Севера) величины среднемесячного заработка (ФЗ №212, 24.07.2009).

Выплата “золотых парашютов”: разъяснения ВС РФ

При увольнении руководителя организации работодатель обязан выплатить ему выходное пособие (так называемый “золотой парашют”) – компенсацию в размере, установленном в трудовом договоре, но не ниже его трехкратного месячного заработка (ст. 279 ТК РФ). На практике довольно часто возникают споры, связанные с предоставлением такой компенсации: либо уволенный руководитель жалуется на то, что организация отказывается выплатить ему положенное, либо размер выходного пособия необоснованно большой, и организация опасается оказаться в затруднительном финансовом положении после его выплаты. Поскольку отношения между руководителями организаций или членами их коллегиальных исполнительных органов и организациями (работодателями) регулируются и трудовым, и гражданским законодательствам, суды не всегда единообразно разрешают возникающие между этими субъектами споры.

Чуть более года назад был ограничен размер выходного пособия руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров и членов коллегиальных исполнительных органов госкорпораций, государственных компаний и организаций, более 50% акций (долей) в уставном капитале которых находится в государственной или муниципальной собственности, а также руководителей, их замов и главных бухгалтеров государственных внебюджетных фондов, государственных и муниципальных учреждений, ГУПов и МУПов (Федеральный закон от 2 апреля 2014 г. № 56-ФЗ). Перечисленные субъекты могут получить при увольнении только свой трехкратный месячный заработок, не больше. Это было сделано, чтобы исключить возможность выплаты топ-менеджерам компаний с государственным участием немотивированных многомиллионных пособий (см., например, Определение ВС РФ № 307-ЭС14-8853 от 30 марта 2015 г.).

Теперь же допускается ограничение в судебном порядке размеров этих выплат и руководителям всех остальных организаций – на основании Постановления Пленума ВС РФ от 2 июня 2015 г. № 21 (далее – Постановление). Рассмотрим, какие еще разъяснения о разрешении споров между организациями и ее руководителями даны Судом в Постановлении.

Определена подведомственность споров между организациями и их руководителями

НАША СПРАВКА

Руководитель организации – физическое лицо, которое в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и его локальными нормативными актами осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ст. 273 ТК РФ).

Особенности регулирования труда руководителя организации могут распространяться на членов ее коллегиального исполнительного органа федеральными законами и учредительными документами организации (ст. 281 ТК РФ).

Одно из самых важных пояснений, данных в Постановлении, касается подведомственности споров между руководителем организации или членом коллегиального исполнительного органа организации (далее – руководитель организации) и самой организацией как его работодателем. Суд установил, что все трудовые споры между указанными субъектами относятся к компетенции судов общей юрисдикции (абз. 1 п. 3 Постановления). В том числе дела:

  • об оспаривании руководителем организаций решения о досрочном прекращении его полномочий (возникших в силу трудового договора), принятого уполномоченным органом организации или уполномоченным ее собственником лицом;
  • по искам одной стороны трудового договора с руководителем организации к другой его стороне об оспаривании и признании не подлежащими применению условий этого договора, в том числе о размере оплаты труда, выплате выходных пособий, компенсаций и предоставлении иных выплат в связи с прекращением трудового договора;
  • об оспаривании руководителем организации применения к нему мер дисциплинарной ответственности.

Это разъяснение очень важно, поскольку аналогичные споры рассматривались на практике и арбитражными судами (как корпоративные – на основании п. 2 ч. 1 ст. 33 АПК РФ), и судами общей юрисдикции (как трудовые). Теперь же арбитражные суды будут решать подобные дела только в том случае, если они отнесены к их ведению федеральным законодательством. Например, они будут рассматривать заявления об оспаривании соглашений или приказов об увеличении зарплаты, о выплате премий и об оспаривании самих таких выплат в делах о банкротстве (ст. 61.1 и ст. 61.8 Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”).

Полина Пчелкина, юрист PwC Legal:

“Пункт 2 Постановления разъяснил, что нормы главы 43 ТК РФ “Особенности регулирования труда руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации” не применяются к руководителям филиалов и представительств. Однако на практике часто возникают вопросы относительно возможности распространения норм главы 43 ТК РФ на руководителей филиалов и представительств именно иностранных компаний, ведь такие руководители действуют в России фактически как единоличные исполнительные органы юридических лиц. Представляется целесообразным утверждение специальных разъяснений ВС РФ по данному вопросу”.

Разъяснено, в каком случае суды могут отказывать в удовлетворении исков о выплате выходных пособий руководителям или ограничивать их размер

ПОЛЕЗНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Узнать, как суды разрешают споры между организациями и их руководителями, можно в системе ГАРАНТ. Для этого в строке базового поиска необходимо ввести соответствующий запрос, например “увольнение руководителя организации”, и выбрать раздел “Судебная практика” (над строкой базового поиска).

Читайте также:
Простой по вине работодателя: как оплачивается и оформляется

Выходное пособие, напомним, выплачивается руководителю организации в случае, когда основанием прекращения трудового договора с ним является принятие соответствующего решения уполномоченным органом юрлица, собственником его имущества или уполномоченным этим собственником лицом (п. 2 ст. 278 ТК РФ). ВС РФ уточнил, что по данному основанию может быть прекращен как срочный трудовой договор, так и договор, заключенный на неопределенный срок. При этом указывать мотивы принятия такого решения указанным субъектам необязательно (абз. 1 п. 9 Постановления). В то же время решение может быть признано незаконным, если суд при рассмотрении дела о его обжаловании установит, что оно нарушает принцип недопустимости злоупотребления правом или запрет на дискриминацию в сфере труда. Бывший руководитель организации в этом случае восстанавливается в должности. Однако, как отмечает руководитель Центра правовой поддержки директоров Юридического бюро “Трудовой консалтинг” Галина Енютина, в судебной практике пока нет даже примерного перечня действий, которые могли бы расцениваться как злоупотребление правом со стороны работодателя, поэтому можно только предположить, что речь идет об увольнениях, не имеющих целью оптимизацию бизнес-процессов, увеличение прибыльности бизнеса, эффективности работы и качества услуг организации. “На практике работнику будет достаточно сложно доказать, что увольнение произошло именно по подобным основаниям, – отмечает в свою очередь юрист PwC Legal Полина Пчелкина. – Кроме того, работник должен понимать, что даже если его восстановят на работе, он снова может быть уволен по ст. 278 ТК РФ без объяснения причин”.

ВАЖНО ЗНАТЬ

Невыплата компенсации руководителю организации при увольнении сама по себе не может служить основанием для его восстановления на работе 1 (абз. 1 п. 10 Постановления).

Кроме того, при рассмотрении иска руководителя организации об оспаривании решения о его увольнении суд не вправе приостанавливать действие этого решения (в качестве меры по обеспечению иска) и обязывать ответчика не препятствовать истцу в выполнении прежних обязанностей (абз. 1 п. 4 Постановления).

ВС РФ указал, что выплаты руководителям организаций, не являющихся компаниями с государственным участием, при их увольнении могут быть ограничены (однако минимальный размер все равно будет равен трехкратной величине среднего месячного заработка) в случае, если условия трудового договора нарушают требования законодательства и иных НПА, в том числе общеправовой принцип недопустимости злоупотребления правом, и законные интересы организации, других работников и иных лиц, например собственника имущества организации (абз. 2 п. 11 Постановления). Какие это могут быть нарушения, Суд не уточняет. По этому же основанию суды смогут и вовсе отказывать в удовлетворении исков о взыскании выплат с работодателя в связи с прекращением договора, однако в обоих случаях такие решения должны быть мотивированными. Данные разъяснения могут применяться и при рассмотрении арбитражными судами исков учредителей организаций о признании недействительными решений о выплате их руководителям компенсаций и предоставлении иных выплат в связи с прекращением трудового договора (абз. 4 п. 11 Постановления).

Галина Енютина, руководитель Центра правовой поддержки директоров Юридического бюро “Трудовой консалтинг”:

“Я бы отнесла абз. 4 п. 11 Постановления, которым предусматривается, что размер выходных пособий, компенсаций и иных выплат при увольнении руководителя может быть сведен к нулю или ограничен по искам учредителей, к числу спорных моментов. Имеются ввиду и те ситуации, когда выплаты состоялись и встает вопрос о возврате уплаченных руководителю денег. Данный пункт вступает в прямое противоречие со ст. 137 ТК РФ, устанавливающей ограничения на удержание заработной платы. Представляется, что в случае установления в трудовом договоре повышенного размера выходного пособия и подписания такого договора владельцем организации либо уполномоченным им лицом принятие руководителем решения о начислении в свою пользу данной суммы не может быть основанием для удовлетворения иска, например, участника (акционера) общества о взыскании с руководителя разницы между суммой, обозначенной в трудовом договоре, и указанной в решении суда. На практике эта разница может составлять миллионы рублей. Иными словами, взыскание с работодателя невыплаченных сумм и их уменьшение (даже вплоть до нуля) и взыскание части уже выплаченных руководителю сумм с него в качестве убытков в рамках корпоративного спора – не одно и то же. По этой причине распространение возможности судов снижать размер компенсаций и по искам в рамках корпоративных споров ставит руководителей в достаточно уязвимое положение. Осознав, что честно подписанный с владельцем бизнеса трудовой договор, содержащий условие о денежных выплатах в случае досрочного его прекращения, при увольнении может быть поставлен под сомнение судом по совершенно произвольным и в ряде случаев непредсказуемым основаниям, менеджер может разочароваться в судебной системе и забрать положенное ему другим способом”.

Еще одно важное разъяснение Суда касается ситуаций, когда между сторонами возникает спор о размере выходного пособия либо этот размер ими не определен. В таком случае сумму определяет суд, учитывая, в частности, длительность периода работы уволенного (увольняемого) руководителя, время, которое оставалось до истечения срока действия его трудового договора, размер оплаты труда, которые увольняемый мог бы получить, продолжая работать, дополнительные расходы, которые он может понести в результате прекращения трудового договора (абз. 2 п. 12 Постановления). И все же вопрос о методике определения размера компенсации представляется не до конца раскрытым – и судам, и другим правоприменителям нужны более четкие критерии его расчета, считает Полина Пчелкина.

Стоит отметить, что ответы на некоторые вопросы, возникающие при рассмотрении дел по трудовым спорам с участием акционерных обществ и других хозяйственных товариществ и обществ, были даны в Постановлении Пленума ВС РФ от 20 ноября 2003 г. № 17. Однако в связи с принятием Постановления этот документ признан утратившим силу.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: