Команда проекта, команда управления проектом: что это такое

wiki.vspu.ru

портал образовательных ресурсов

4.1. КОМАНДА ПРОЕКТА

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Читайте также:
Комиссия по трудовым спорам на предприятии: зачем нужна, решения, кто входит

Управление командой проекта в организации

Нет ничего более важного для успеха проекта, чем люди, из которых состоит проектная команда. Без хороших специалистов, обладающих знанием, опытом и мотивацией довести проект до нужного результата, планирование и вся работа над проектом быстро сойдет на нет. Формирование команды – один из первых шагов при запуске нового проекта. Без профессиональной команды вы не сможете достичь значительного прогресса в работе над проектом.

Проектное управление подразумевает под собой управление людьми (командой проекта), которые будут заниматься реализацией проекта. Формирование хорошей команды имеет большое значение в любой сфере бизнеса, но особенно важно при управлении проектом, чтобы обеспечить завершение задач в установленные сроки и в рамках бюджета. Процесс формирования команды может быть осложнен тем, что люди с определенным набором навыков будут необходимы в различных временных точках на протяжении всего проекта. Например, проект по разработке программного обеспечения может быть завершен на две трети до того, как понадобятся тестировщики. Следовательно, формирование команды проекта продолжается в течение всего времени его реализации.

Процесс часто затрудняется еще и тем, что , как правило, в системе управления команда проекта не имеет прямого контроля над всеми, кого бы они хотели привлечь к его реализации. Команде управления проектом, возможно, потребуется провести переговоры с теми, кто находится на должности, позволяющей обеспечить необходимое число людей с соответствующим уровнем знаний и опыта.

Эта ситуация распространена в тех проектах, где в реализации задействовано несколько подразделений компании, и отсутствие возможности обеспечить необходимое количество HR-ресурсов может повлиять на графики, бюджеты, удовлетворенность клиентов и качество исполнения. А еще и увеличить риск того, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в рамках бюджета. Необходимое количество HR-ресурсов нужно закладывать на стадии планирования и составлять план управления командой проекта.

Как правило, существует два способа создания команды для проекта – формирование из сотрудников компании и привлечение людей извне. Есть плюсы и минусы обоих методов, и для достижения успеха в реализации крупного проекта, вероятнее всего, потребуется сочетание обоих способов.

Внутренние ресурсы

  • Привлечение людей, которые уже работают в организации, имеет ряд преимуществ, поскольку у них есть знания, необходимые для достижения цели проекта, даже если он углубляется в новую для компании область.
  • Многие из навыков, регулярно применяемых ими в своей работе, скорее всего, будут перенесены в задачи проекта, который им предстоит выполнить.
  • Кроме того, они уже получают зарплату, и вам не нужно будет брать на себя дополнительные расходы, связанные с привлечение новых участников.

Внешние ресурсы

Тем не менее, необходимо время от времени искать людей за пределами компании, в зависимости от того, какие задачи нужно решить и какие навыки будут востребованы в работе над проектом.

  • Необходимость тех или иных навыков в ходе реализации проекта.
  • Одна из возможностей – обеспечить достаточное количество дефицитных ресурсов.
  • Вы углубляетесь в новую область, с которой ваша организация еще не сталкивалась. В такой ситуации нанять новых людей с опытом в этом направлении – один из факторов успеха проекта.

Если вы нанимаете новых людей, план проекта должен содержать примечания с описанием требований к их компетенциям для гарантии того, что внешние ресурсы подобраны в соответствии с организационной политикой компании.

Новых людей можно нанять на полный рабочий день, частичную занятость или даже в качестве подрядчиков, с которыми вы работаете в определенный период времени. Для принятий решения по каждому потенциальному участнику команды проекта необходимо использовать различные оценки навыков и компетенций.

Для реализации проектов нужны профессионалы, обладающие достаточными навыками, компетенциями и опытом, чтобы выполнять различные роли. Для каждой конкретной роли в проекте подбираются участники с определенным набором знаний и компетенций. В этой статье используются термины:

  • «Команда проекта» или «Участники команды» имеют отношение к тем, кто непосредственно выполняет работы по проекту.
  • «Команда управления проектом» относится ко всем, кто имеет отношение к управлению проектом.

Команда управления проектом, как правило, является частью проектной команды и отвечает за общее управление проектом, развитие команды и руководство различными фазами жизненного цикла проекта: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение.

Количество участников, назначенных на проект, может измениться по мере его развития, например, если люди нужны для конкретной технической экспертизы. Команда проекта должна быть сформирована как можно раньше, чтобы сотрудники смогли принять участие в планировании. Даже если члены команды не отвечают за планирование как таковое, многие из них будут знать, как следует выстроить процесс реализации проекта и сделать первоначальные оценки работ более точными.

Еще одна причина для привлечения участников команды на ранних стадиях планирования проекта заключается в том, что это позволяет укрепить нацеленность команды на достижение результатов. Это жизненно важно для успеха, но часто упускается из виду, поскольку не может быть измерено объективно и часто становится очевидным, когда проект сталкивается с проблемами.

Эту тему стоит рассмотреть подробнее, поскольку проектная работа выполняется людьми, а не проектными методологиями или программным обеспечением. Организация управления командой проекта и нацеленность команды на достижение результатов часто включается в матричную среду управления, особенно в проектах с большим количеством участников, где задействованы сотрудники разных отделов компании (например, маркетинг, клиентские сервисы, финансы и т.д.).

Читайте также:
Корпоративные финансы: принципы, функции и цели

Это означает, что большинство участников проекта работает под двойной системой руководства – они отчитываются перед своим линейным менеджером и перед руководителем проекта. При этом вам как руководителю проекта придется убедиться, что каналы связи между вами и линейными руководителями эффективны и отражены в вашем плане управления коммуникациями проекта.

Кроме того, примите во внимание, что приоритеты линейных менеджеров могут часто отличаться от приоритетов вашего проекта. Это следует учесть при обсуждении доступности ресурсов. Если не проработать этот вопрос, он может стать основой конфликтов и путаницы, которые неизбежно приведут к снижению общей производительности. Один из ключевых аспектов поддержания производительности вашей команды в матричной структуре – получить необходимые ресурсы на срок, который прописан в плане. Если члены вашей команды согласны работать над проектом, но им недостает необходимых навыков для реализации их проектной роли, производительность всей команды будет также снижаться.

Успех матричной структуры проектной команды зависит от поддержки проекта со стороны высшего руководства и содействия установке необходимых процедур и процессов, поддерживающих этот тип среды. Управление командой проекта в Москве или в любой точке России будет проще с системой ADVANTA.

Ключевые выводы

  • Команда проекта должна быть назначена как можно раньше. Таким образом члены команды могут принять участие в планировании, будут знать, как следует выстроить процесс реализации проекта и сделать первоначальные оценки работ более точными.
  • Раннее вовлечение участников в проект также укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. Это один из жизненно важных факторов успеха, который часто упускается из виду.
  • Матричное управление и связанная с ним среда все чаще используются при реализации проектов.
  • Формирование команды проекта из сотрудников компании и внешних специалистов – наиболее эффективный способ соответствия требованиям навыков и экспертизы.
  • Составление плана коммуникаций и выбор методов управления командой проекта – важный шаг для успешного управления человеческими ресурсами проекта.

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

КОМАНДА ПРОЕКТА

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

  • • формирование,
  • • срабатываемость,
  • • функционирование,
  • • реорганизация,
  • • расформирование.

Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Срабатываемость – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Рабочая – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.

Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

В большинстве случаев команда, или рабочая группа проекта, — это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени и, как правило, от начала проекта и до его конца. Это созвучно с понятием спортивной команды, что часто отражается в названии команды проекта, ее стиле деятельности, девизе. В упомянутом выше смысле это команда управления проектом, команда менеджеров (в данном случае под менеджерами понимаются члены команды проекта). Граница между членом команды и просто привлеченным исполнителем очевидна. Если Вы спросите вашего коллегу, знает ли он об общей цели проекта? разделяет ли необходимость общей ответственности за результат? постоянно ли участвует во встречах по проекту? работает ли он сверхурочно и ненормированно? вовлечен ли он непосредственно в работу над проектом? И если вы получите положительные ответы, значит, он — член команды проекта, а не просто функциональный исполнитель.

Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующим:

  • 1. проекты становятся более сложными и комплексными и включают разнообразные виды деятельности, нужны профильные специалисты;
  • 2. очень эффективны совместное командное творчество и обмен идеями;
  • 3. важность одновременного обеспечения разных ролей, как командных, так и функциональных;
  • 4. успех проекта требует наличия консолидированной ответственности за него;
  • 5. эффективность проекта обеспечивается и так называемым синергетическим эффектом команды, работой в правильной команде, где это не просто коллективный труд нескольких физических лиц, а синергетическое объединение энергий и потенциалов, где три участника трудятся как пять;
  • 6. эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство).
Читайте также:
Пятидневная рабочая неделя с двумя выходными

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочныхили межкорпоративных проектах командой может быть целаяоргструктура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных, в томчисле и внешних, участников проекта.

Численность команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или проектным комитетом.

Приведем ряд признаков, свидетельствующих о том, что построенная команда действительно эффективна.

  • Существует ясное понимание и трактовка цели проекта всеми членами команды. Есть простой совет: раздайте описание и дерево целей проекта всей команде; повесьте его над столом; постоянно упоминайте целевые принципы на всех основных совещаниях; включайте в отчеты; распределяя задания, обязательно приводите их в соответствие с микроцелями.
  • В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Есть общее желание всех работать вместе, работа всех и каждого понятна остальным. Обращение к коллеге по команде гарантирует получение ясных объяснений. Просьба о помощи выполняется при первой возможности. Иногда для решения задач члены команды кооперируются сами, без участия руководителя проекта, это так называемые самоуправляемые команды.
  • Члены команды уверены друг в друге, уважают коллег. В команде существует организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие. Простые замечания: «Да, я уверен, что мы это сделаем! Он классный специалист! Мы завтра и завершим это!» — свидетельствуют о признаках этой культуры. Команда тогда является командой, когда все ее члены уверены друг в друге, в ней не может быть изгоев.
  • Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличие командного духа. Очевидные свидетельства этого — неформальные встречи команды за пределами рабочего времени, совместные выходные, дни рождения и спортивные соревнования.
  • В команде имеется четкое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определенная взаимозаменяемость. Это обязательно учитывается при подборе команды. Администратора часто заменяет инженер проекта, который иногда может играть роль руководителя.
  • Наличие общего языка общения, основанного на своем, «птичьем языке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественно и облегчает выполнение задач.
  • Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках правил доступа и конфиденциальности). Внутренняя переписка по проекту открыта, вся необходимая информация (за исключением конфиденциальной) попадает в проектный офис, информационную сеть и доступна каждому менеджеру. При желании можно запросить данные у любого члена команды и получить их без проблем и искажений.
  • Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы, а скорее базируется на достижении промежуточных подцелей, из которых состоит дерево целей проекта. Инструкции играют незначимую роль, скорее действуют как ориентир выполняемых функций. При необходимости переделать или исправить полученные результаты это делается немедленно и даже во внерабочее время. Собственно, само понятие рабочего времени для члена эффективной команды не важно, важнее выполнение задачи или достижение собственной или командной микроцели.
  • Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект; адаптация происходит быстро и безболезненно.
  • Отсутствие жалоб и нареканий. В эффективной команде нет неудовольствия, жалоб друг на друга, доносов и нареканий. Все возникающие конфликты или снимаются на соответствующем линейном уровне, или открыто выносятся на командное обсуждение.

Поддерживается непрерывное совершенствование и рост компетенций членов команды. Эффективная команда – это совершенствующийся организм. Обучение происходит как на работе, посредством получения или обмена опытом, так и во время участия во внешних учебных программах, где часто должна присутствовать вся команда. Углубленное погружение в разработку проекта, о котором шла речь ранее, также иллюстрация такого обучения, когда команда учится работать вместе.

Помимо командных ролей необходимо правильное понимание и сбалансированность функциональных ролей и их соответствие компетенциям сотрудников.

Это руководитель проекта, инженер-координатор проекта, администратор проекта, руководитель подпроекта, финансовый менеджер, менеджер по кадрам, ИТ-менеджер, менеджер по качеству, контролер проекта, менеджер по рискам, менеджер по контрактам и т.д.

В простых проектах руководитель проекта может выполнять все эти функции сам. А иногда – это очень большой коллектив. С другой стороны, не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем или небольшим объемом работы, можно привлечь их лишь как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часто происходит при управлении вопросами качества.

Кроме вышеперечисленных позиций вкоманду проекта могут входить:

• помощник руководителя проекта (выполняет его функции в отсутствие

последнего и помогает при реализации проекта по всем областям управления проектами);

  • • секретарь или офис-менеджер проекта, архивариус, библиотекарь;
  • • функциональные руководители по направлениям;
  • • привлеченные специалисты функциональных подразделений и

Технологически формирование и запуск команды проекта может выглядеть следующим образом (упрощенный перечень).

Этап 1. Руководитель проекта после своего назначения и подписания приказа о запуске проекта формирует первые варианты плана работ, определяет роли и требуемую квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости в проекте. Эти сведения могут быть согласованы со службой персонала по вопросам доступности сотрудников, их возможности работы в команде и психологических характеристик.

Читайте также:
Льготы по оплате за капремонт

Этап 2. Руководитель проекта согласует заявку на персонал с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы выносятся на уровень куратора проекта и руководителя компании.

Этап 3. После включения сотрудников в команду проекта функциональные руководители вносят соответствующие изменения в их статусы, а руководитель проекта формирует им задания, фиксируемые в плане проекта. С сотрудниками заключаются внутренние договоры найма. Планируются проектные совещания, устанавливаются основные правила деятельности команды – и работа начинается.

Созданная команда не остается постоянной, она все время развивается. Обычно это делается посредством ряда мероприятий под началом либо руководителя проекта, либо менеджера но управлению человеческими ресурсами, которые заранее планируются и осуществляются. План развития команды строится вначале, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий этого плана представленыследующие.

  • • Подбор соответствующих специалистов. Как уже упоминалось ранее, во избежание возможных конфликтов необходимо осуществлять и психологическое тестирование кандидатов на предмет их работы в команде.
  • • Обучение членов команды, просто необходимое тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей будущей команды дает очень высокую эффективность ее работы в дальнейшем проекте.
  • • Организация собраний ивстреч (полностью или частично посвященных вопросам функционирования команды). Такие встречи могут проводиться в режиме мозгового штурма, где обсуждаются не вопросы проекта, а функционирование команды как таковой.
  • • Осуществление обратной связи посредством специальных анкет. Проведение анкетирования, бесед с сотрудниками как руководителем проекта, так и службой персонала материнской компании.
  • • Ведение информационных баз и записей по работе команды.
  • • Проведение действий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия), осуществление действий по поддержке чувства успеха проекта и команды. Предметным наполнением таких неформальных мероприятий могут быть вопросы проекта, чисто учебные моменты, отвлеченные темы. Форма проведения может включать выезды за пределы компании, соревнования, игры и даже вечеринки.
  • • Предупреждение или работа с конфликтами.
  • • Действия по мотивированию участников.
  • • Вопросы трудового права (наем, увольнение). Как уже упоминалось, возможно подписание внутреннего контракта между членом команды и руководителем проекта или компании. Несмотря на важность этого, автору не удалось обнаружить такой контракт ни в одной российской компании.

Управление проектами

Участники проекта

1. Руководитель проекта

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

  • Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
  • Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
  • Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.

Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.

Читайте также:
Приказ об утверждении положения об оплате труда: образец

Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;

► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;

► проверка реализуемости целей проекта;

► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;

► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;

► контроль и управление проектом;

► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;

► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;

► обеспечение требуемыми ресурсами;

► руководство работниками и их мотивация;

► делегирование задач и постановка задач контрагентам;

► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;

► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.

Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.

Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.

Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.

Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.

Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.

Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.

Желательные характеристики личности

руководителя проекта:

  • гибкость и приспособляемость;
  • предпочтение инициативы и лидерства;
  • напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью;
  • честолюбие, активность, сильная воля;
  • эффективность в качестве коммуникатора и интегратора;
  • широкий спектр личных интересов;
  • стабильность, энтузиазм, воображение, естественность;
  • способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором;
  • высокая организованность и дисциплинированность;
  • в большей степени генералист, чем специалист;
  • способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу;
  • способность выявлять проблемы;
  • готовность принимать решения;
  • способность поддерживать должный баланс в использовании времени.

Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.

Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.

Читайте также:
Расчет амортизации линейным способом: пример, формула, когда и как применяют данный метод

Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:

  • каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника;
  • 5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня;
  • они не находили времени для отдыха;
  • уходя домой, они всегда брали с собой работу;
  • они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск.

Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом.

Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив:

  1. Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами.
  2. Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд.
  3. Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда.

Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.

Управление командой проекта

Вы будете перенаправлены на Автор24

Состав команды проекта

Управление командой проекта – это деятельность, связанная с принятием и реализацией решений, регулирующих работу связанных с проектом людей.

Формирование команды и последующее управление ею – важный и сложный процесс в рамках проект-менеджмента. Ключевыми моментами при этом выступают понятия личной и командной эффективности. Сложности создания команды связаны с тем, что совершенные на этапе отбора ошибки в последующем приводят к проблемам и потерям при реализации проекта, текучести кадров, возникновению деструктивного психологического климата в коллективе, низкой дисциплине и эффективности. Команда проекта представляет собой инструмент, с помощью которого можно управлять проектом, добиваться достижения его целей. Поэтому нужно избегать любых дисфункций в работе команды.

Чтобы осуществить проектные работы нужна эффективная и слаженная команда, а также другие участники проекта – физические или юридические лица, вовлекаемые в реализацию задумки или затрагиваемые в ходе выполнения работ.

По вовлеченности все участники проекта делятся на три группы:

  • основная команда, в которую входят организации и специалисты, напрямую задействованные в проектной реализации и осуществляющие между собой активное взаимодействие,
  • расширенная команда, к которой относятся организации и специалисты, осуществляющие содействие основной команде в ходе реализации проекта (без прямого задействования в работе),
  • заинтересованные лица – организации или люди, которые могут влиять на действия членов расширенной или основной команды и ход реализации проекта, но не вступают в прямое сотрудничество с членами команд.

Участники проекта обеспечивают процесс воплощения замыслов и идей в жизнь. К участникам проекта относятся:

  • заказчик – лицо, которое заинтересовано в реализации проекта и достижении его целей. Именно он определяет, какие требования предъявляются к результатам проекта, осуществляет финансирование работ, заключает договора с исполнителями. Кроме того, заказчик оценивает промежуточные результаты проведенных и проводимых работ,
  • инициатор – лицо, которое выявляет потребность в проекте и вносит предложение инициировать его,
  • куратор – лицо, которое курирует проект от лица организации, обеспечивает контроль и поддержку выполнения задач. Куратор ответственен за то, чтобы в процессе реализации проекта были достигнуты основные цели,
  • инвестор – лицо, которое вносит денежные средства,
  • контрактор – лицо, которое взаимодействует с заказчиком и отвечает за выполнение всех работ в рамках заключенного контракта,
  • субконтрактор – лицо, которое взаимодействует с контрактором (или субконтрактором, находящимся выше его по иерархии) и отвечает за выполнение какого-то сегмента работ в рамках контракта,
  • поставщики-субконтракторы – лица, которые поставляют материалы, оборудование, транспорт и т.д.,
  • органы власти – сторона, которая отвечает за инициацию и поддержку требований экологического, социального и иного характера в связи с осуществлением работ по проекту,
  • конечные потребители – это лица, которые приобретают или используют результаты реализации проекта, устанавливают требования к конечной продукции и формируют спрос на нее.
Читайте также:
Программа для 3-НДФЛ для налогового вычета – как пользоваться

Готовые работы на аналогичную тему

Типы управления командой проекта

В зависимости от формы принятия и способа реализации управленческих решений определяются типы управления командами проектов. В каждой группе складывается собственная уникальная организационная культура, а значит, ей должны соответствовать формы и принципы управления. Между типами культуры и типами управления существует взаимосвязь. Перечислим базовые варианты:

  • принятие руководителем решений единолично и безапелляционно. Это авторитарный стиль управления, который мало подходит для осуществления проектной формы деятельности. Он уместен для проектов, на которых задействованы неограниченные людские ресурсы с невысоким профессиональным уровнем,
  • принятие решений на основе рыночных законов. Этот вариант характерен для предпринимательского типа организационной культуры. Персонал мотивируют денежным вознаграждением. Эта форма хорошо себя показывает в проектах, связанных с внедрением новой продукции на рынок – когда от участников требуется конкурентный и достиженческий настрой,
  • принятие решений по бюрократической схеме. В этой системе высока сила регламентов, приказов и взысканий. Слабо подходит для проектной деятельности, но может применяться, если речь идет о внедрении систем бюджетного управления или описании бизнес-процессов,
  • демократическая форма управления и партиципативная организационная культура – самый распространенный вариант в управлении командой проекта. В этом случае команду рассматривают как профессиональное сообщество, ориентированное на достижение результата. При этом у каждого члена сообщества есть цель достичь собственного профессионального развития. Регулятором выступают разработанные совместно правила,
  • диалоговая форма управления – это сравнительно новая модель. В ней предполагается распределение управленческих функций между несколькими субъектами управления. Применение данного стиля оправданно при высокой активности и равноправии субъектов. Знания участников – главный управленческий фактор.

В целом практика показывает, что команды работают эффективнее, чем традиционные управленческие структуры компаний. В рамках отдельно взятой проектной команды складывается лучшая морально-нравственная атмосфера, достигается более высокая производительность (по сравнению с подобным по составу функциональным подразделением). Команда отличается большей гибкостью и адаптивностью, способностью оперативно реагировать на события внешней среды. Фактором этого выступает особая лидерская позиция менеджера проекта. Лидерство может быть рассмотрено как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников.

Особенности комиссионной оплаты труда

Больше материалов по теме «Оплата труда» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Преимущества и недостатки
  2. Разновидности комиссионной системы оплаты труда
  3. Сферы применения и документальное отражение комиссионной системы
  4. Прописываем в трудовом договоре применение системы комиссионных вознаграждений

Комиссионная система оплаты труда предполагает привязку к уровню продаж. Сотрудник получает не оклад или премию, а процент от совершенных им продаж. Основная особенность – главенствующая роль мотивационного фактора в рабочем процессе. На итоговый размер заработной платы могут оказывать влияние:

  • объем совершенных продаж;
  • разновидность продукции;
  • общая прибыльность заключенной сделки по договору;
  • критерий сезонности.

Вопрос: Можно ли в трудовом договоре по совместительству определить форму оплаты труда работнику как «комиссионную форму оплаты», то есть согласованный между работодателем и работником процент оплаты от общей суммы объема (проекта) за выполненную работу?
Посмотреть ответ

Преимущества и недостатки

К преимуществам комиссионной системы для работника относятся:

  • возможность самостоятельного планирования рабочего времени и предполагаемого заработка;
  • гибкость в выборе методов и графика работы;
  • присутствие мотивации для работы над постоянным повышением уровня профессиональных навыков, что дает возможность увеличить свою конкурентоспособность на рынке труда.

Вопрос: Работнику установлена комиссионная система оплаты труда. Есть ли у работодателя обязанность доплачивать до МРОТ, если работник зарабатывает меньше?
Посмотреть ответ

Недостатки для сотрудников:

  • частый отказ работодателей от введения фиксированного минимального оклада, который можно было бы получать даже при отсутствии положительной динамики продаж;
  • зависимость результатов труда от бренда и характеристик продаваемой продукции;
  • вероятность отсутствия новых сделок из-за текущих негативных тенденций в финансовом или политическом секторе;
  • отсутствие материальной стабильности.

Преимущества для работодателей сводятся к наличию сильного мотивационного фактора, возможности сэкономить на расходах по оплате труда при низком уровне продаж. Дополнительный плюс – продвижение отдельных категорий товаров более высокими темпами путем установления повышенных надбавок за сделки по ним.

Отрицательная сторона – необходимость глубокой проработки юридических вопросов введения комиссионной системы для снижения вероятности внеплановых проверок со стороны трудовой инспекции и профилактики трудовых споров.

Разновидности комиссионной системы оплаты труда

Комиссионная система оплаты труда не имеет единой формы применения на практике. В ее основу всегда заложен принцип зависимости от результатов труда каждого сотрудника, но меры поощрения могут существенно отличаться. В зависимости от способа расчета стимулирующей надбавки комиссионную систему можно разделить на две категории:

  1. Комиссионно-сдельная.
  2. Комиссионно-премиальная.
Читайте также:
Массовое увольнение работников – это сколько человек по Трудовому Кодексу

Комиссионно-сдельная оплата труда

Комиссионно-сдельную форму сотрудники любят меньше всего. Она предполагает абсолютную зависимость от выработки. В ней нет фиксированных базовых окладов или каких-либо других гарантий. Расчет заработной платы может производиться двумя методами:

  1. Умножением процента поощрения на сумму продаж за отчетный период.
  2. Умножением фиксированной суммы на количество проданной продукции.

Важно! Способ начисления зарплаты зависит от вида системы оплаты труда, указанного для конкретного сотрудника или категории работников в трудовом договоре и Положении об оплате труда.

Пример 1. Работник трудится на условиях выплаты зарплаты в форме процентов от суммы сделок за месяц. В марте с его помощью компания получила подписанные договоры с покупателями на общую сумму 600 000 рублей. Процент поощрения по трудовому соглашению – 5%.

Расчет заработной платы за март: 600 000*5%=30 000 рублей.

Пример 2. По договору между работником и работодателем за каждую проданную сотрудником единицу техники будет начислена фиксированная сумма заработка. За телевизор бонус равен 500 руб., за фен – 100 руб., за смартфон – 300 руб. В марте работнику удалось создать продажи телевизоров на уровне 55 штук, фенов – 12 штук, смартфонов – 99 единиц.

Расчет заработной платы за месяц: 500*55+100*12+300*99=58 400 рублей.

Комиссионно-премиальная оплата труда

При этой форме зарплата сотрудника будет состоять из фиксированного оклада, который чаще всего равен минимальному уровню заработка, и процента от выработки. Процентная надбавка может быть статичной или прогрессивной – это решает работодатель.

Прогрессивные ставки подразумевают наличие нескольких диапазонов уровня производительности труда, каждому из которых присвоен свой уникальный размер процентной надбавки. Например, при уровне продаж до 10 автомобилей в месяц работнику назначается надбавка, равная 5% от суммы сделок. При увеличении объема реализации до 20 машин в месяц размер надбавки возрастает до планки 7%, при заключении 30 договоров купли-продажи продавец заработает бонус в виде 10% от оклада.

Дополнительные вариации формирования стимулирующей части зарплаты:

  • прибавка к окладу фиксированной суммы за каждую реализованную единицу товара;
  • установление процентов к сумме заключенных договоров;
  • плавающие проценты с прямой зависимостью от сезонности уровня продаж и других важных факторов.

Сферы применения и документальное отражение комиссионной системы

Сфера применения разных видов комиссионной системы оплаты труда должна быть связана с производством или продажами.

Запомните! Для утверждения комиссионной системы оплаты труда работники должны иметь возможность непосредственно оказывать существенное влияние на объем продаж или производства.

Примерный перечень областей, в которых целесообразно использовать комиссионную оплату труда:

  • торговые предприятия;
  • агентства по рекламе;
  • службы сбыта;
  • маркетинговые отделы;
  • рабочие производственных цехов;
  • сфера обслуживания.

Решение об установлении комиссионной системы оплаты труда для некоторых сотрудников должно быть обязательно отражено в:

  • положении об оплате труда;
  • трудовом договоре;
  • приказе о приеме работника;
  • штатном расписании;
  • коллективном договоре.

Не забудьте! Нормы, прописанные в Положении об оплате труда, необходимо предварительно согласовать с профсоюзом или органом, заменяющим его.

Установление системы оплаты труда в Положении осуществляется приказом руководителя. Положение об оплате труда обязательно проходит согласование с профсоюзами. Приказ о системе оплаты труда должен содержать следующие сведения:

  1. Реквизиты организации с указанием его местоположения.
  2. Дату издания, номер приказа.
  3. Информацию об устанавливаемом способе оплаты труда.
  4. Перечень структурных подразделений, для которых вводится конкретная система оплаты.
  5. Сроки введения соответствующей формы и системы оплаты.
  6. Список сотрудников компании, которые назначаются ответственными за документальное оформление Положения и контроль за его исполнением.

Приказ необходимо зарегистрировать в журнале учета приказов, присвоить ему регистрационный номер и ознакомить с ним под подпись ответственных лиц.

В трудовом договоре максимально подробно раскрываются вопросы оплаты труда, размеры окладов, условия премирования. Система премирования обязательно указывается в коллективном договоре. В случае необходимости внесения корректировок в действующую систему оплаты труда издается новый приказ о внесении изменений, в котором, помимо всех обязательных реквизитов, указывается перечень затрагиваемых нововведением документов и пунктов в них с формулировкой соответствующих изменений.

Прописываем в трудовом договоре применение системы комиссионных вознаграждений

При составлении соглашения об условиях труда и его оплате работодатель с сотрудником должны согласовывать все пункты договора. Для снижения риска возникновения трудовых споров на почве неурегулированных финансовых вопросов необходимо в трудовом договоре прописать:

  • размер вознаграждения по итогам месяца в разрезе по видам выплат, то есть с указанием базового оклада (если он есть) и надбавок;
  • факторы, от которых зависит величина стимулирующей части заработной платы;
  • условия выплаты авансов по зарплате с фиксацией их размера;
  • уточнение информации о начислении выплат в связи с отпуском, временной утратой трудоспособности с указанием того, что их размер не зависит от производительности труда.

Не стоит в трудовом договоре при описании схемы начисления заработной платы давать ссылки на Положение об оплате труда или штатное расписание. Этих документов у работника нет в наличии, он не может ознакомиться с ними в любое удобное для него время. Профсоюзная организация вправе отказать в согласовании такого варианта соглашения.

Трудовое законодательство не регламентирует размер максимального процента для стимулирующих форм надбавок. При желании работодатель может внести ограничение и отразить это отдельным пунктом в локальных документах предприятия. Для руководства организации это дополнительная возможность сэкономить на расходах по оплате труда.

Читайте также:
Проводки по заработной плате: порядок начисления

Решение о введении комиссионной системы оплаты труда для всех сотрудников или отдельной категории персонала – прерогатива работодателя. Но стоит помнить, что все нюансы в отношении механизма начисления заработной платы необходимо отражать в соответствующих локальных актах предприятия. А их придется согласовывать и с профсоюзом, и с самими работниками, поэтому подходить к установлению размера поощрительных выплат следует максимально объективно.

Расчет зарплаты. Системы оплаты труда

Расчет зарплаты это просто!

Автоматизированный расчет зарплаты, НДФЛ и взносов в несколько кликов. Сервис сам сформирует отчеты по сотрудникам. Экономьте свое время.

Если вы начнете читать книгу по расчету зарплаты, то наверняка найдете в ней описание таких систем оплаты труда или способов расчета зарплаты: повременная, сдельная, повременно-премиальная, бонусная, комиссионная и т.д. Эти системы не описаны в законодательстве, они существуют в экспертных статьях и авторских мнениях. Работодатель может принять свою систему оплаты труда, зафиксировать ее в локальных нормативных актах и применять в организации.

Повременная система оплаты труда

В этом случае заработок сотрудника напрямую зависит от отработанного времени, есть фиксированная цена за единицу времени. Единицей времени может быть полностью отработанный месяц (тогда начисляется оклад за месяц) или отработанная смена или час (тогда за смену или час устанавливается тарифная ставка).

Оклад

Если сотрудник работает по 40-часовому графику, то обычно основным видом его начислений является оклад. В этом случае устанавливается сумма, которая платится сотруднику за полностью отработанный месяц. Если сотрудник отработал месяц не полностью, то расчеты выполняются пропорционально отработанному времени.

Форма расчета оклада за текущий месяц такая: базовая сумма оклада, установленная за полностью отработанный месяц, делится на норму рабочего времени за этот месяц и умножается на фактически отработанное время.

Здесь есть одна особенность. Поскольку сумма оклада за полностью отработанный месяц в каждом месяце одинаковая, а норма рабочего времени по производственному календарю может отличаться, то сумма зарплаты за один день получается разная.

Пример:

Работник решил взять два дня отпуска за свой счет.

Давайте посмотрим, как будет при этом отличаться его заработок в мае и в июле 2021 года.

В мае норма рабочего времени 19 рабочих дней, оклад за полный месяц 30 000 руб. Отработано — 17 рабочих дней.

Оклад за отработанное время — 30 000 / 19 × 17= 26 842,11 рубля.

В июле норма рабочего времени 22 дня, отработано 20 дней. Оклад за отработанное время — 30 000 / 23 × 21 = 27 272,73 рубля.

Получается, что стоимость 1 дня в мае выше, чем в июле, и, если сотрудник берет два дня за свой счет, в июле это выгоднее, чем в мае.

Расчет по окладу удобно использовать, если сотрудники работают по стандартному рабочему графику. В этом случае им гарантирован оклад за каждый месяц работы.

Ведите учет, платите налоги и зарплату в веб-сервисе Контур.Бухгалтерия. Простой учет, зарплата и отчетность, финансовый контроль и другие инструменты в одном сервисе.

Оплата по тарифной ставке

Расчет по окладу можно использовать и для тех сотрудников, которые работают по сменному графику, но это вызовет гораздо больше вопросов и у бухгалтера, и у сотрудников. Лучше использовать тарифную ставку, установленную за смену или за час. Давайте сравним такие расчеты.

Пример 1. Расчет по тарифной ставке за смену:

Представим магазин, который работает с 10 утра до 10 вечера, график работы продавцов в нем 2 через 2, рабочая смена длится 10 часов. У одной работницы первый рабочий день в июне попадает на первое число, у второй — на третье число. В месяце всего 30 дней, первая сотрудница отработает по графику 16 смен за месяц, а вторая — 14. Если установлена тарифная ставка за смену или за час, мы можем рассчитать в соответствии с ней оплату за месяц. Допустим, смена стоит 1300 рублей.

У первой сотрудницы: 16 смен × 1300 рублей = 20 800 рублей.

У второй сотрудницы: 14 смен × 1300 рублей =18 200 рублей.

Такой расчет прост и понятен. Давайте посмотрим, какой получится расчет, если при сменном графике использовать оплату по окладу.

Пример 2. Расчет по окладу при сменном графике

Представим себе тот же магазин и тех же сотрудниц, но теперь у них установлена не тарифная ставка за смену или за час, а оклад за месяц — 30 000 рублей. Здесь возникает сложность с определением нормы рабочего времени. Чтобы рассчитать сумму оклада в месяц, фактически отработанное время возьмем из графика сотрудника, а откуда взять норму — непонятно. В законодательстве это не описано и существуют разные варианты, которые не противоречат законам. Можно определить норму рабочего времени по графику сотрудников, по нормативному календарю для 5-дневной 40-часовой недели или по средней норме за год.

Вариант 1. Норма времени определяется по графику сотрудниц, для каждой своя, т.к. разное количество смен.

Если обе отработали все смены, то обе получат одинаковую зарплату, потому что они полностью отработали все дни по графику.

  1. 30 000 / 16 × 16 = 30 000
  2. 30 000 / 14 × 14 = 30 000

Такой вариант расчета вызывает вопросы со стороны работников: ведь одна работница отработала 16 смен, а другая — 14. А зарплата у них одинакова.

Предположим, что первая сотрудница взяла два выходныхза свой счет, и вместо 16 смен отработала 14. Получается, что отработанное время у сотрудниц одинаковое, но зарплату первая получит меньше, потому что она будет рассчитана пропорционально отработанному с учетом нормы, а норма у них разная:

  1. 30 000 / 16 ×14 = 26 250 рублей.
  2. 30 000 / 14 × 14 = 30 000 рублей.
Читайте также:
Расчетный счет и банковская карта для безналичных расчетов

Вариант 2. Бывает, что норму рабочего времени определяют не по графику сотрудника, а по производственному нормативному календарю. В этом случае возникает другая сложность. Поскольку нормы в разных месяцах разные, сотрудники не понимают, почему получилась та или иная сумма. Возьмем июль 2021 года, по производственному календарю норма для сорокачасовой рабочей недели — 176 часов. Обе сотрудницы отработали меньше нормы, и одна получит 27 272,73 рубля, а другая — 23 863,64 рубля.

  1. 30 000 / 176 × 160 = 27 272,73 рубля.
  2. 30 000 / 176 × 140 = 23 863,64 рубля.

Посмотрим эту же ситуацию в другом месяце, например, в феврале 2021 года. По производственному календарю норма в нем составляет 151 час. В этом случае при таком же графике работы одна сотрудница переработает норму и получит 31 788,08 рубля, а вторая отработает меньше нормы и получит 27 814,57 рубля. У обеих могут возникнуть вопросы по расчету.

  1. 30 000 / 151 × 160 = 31 788,08 рубля.
  2. 30 000 / 151 × 140 = 27 814,57 рубля.

Вариант 3. Определение нормы времени по производственному календарю, но в среднем за год. Для этого нужно умножить оклад сотрудницы на 12 месяцев и разделить на количество часов за год по нормативному календарю. В нашем случае норма за час в 2021 году — это 182,56 рубля (30 000 рублей × 12 месяцев / 1 972 часов). Такой расчет более-менее понятен и приближен к тарифной ставке, потому что здесь известна норма за час, которая не меняется в течение года. Но тогда для сотрудника будет удобнее, если мы в трудовом договоре запишем норму за час, а не оклад за месяц. Сотрудник должен понимать, как конкретно и из чего складывается его зарплата.

Итак, для тех сотрудников, которые работают по сменному или скользящему графику, расчеты делать удобнее, если установлена тарифная ставка за смену или за час.

Сдельная система оплаты труда

Сдельная оплата не зависит от отработанного времени и применяется к сотрудникам, результат работы которых можно оценить в качественных материальных показателях.

При этом зарплата не зависит от отработанного времени, но учет рабочего времени вестись должен: нужно заполнять табель. А при работе в ночное время оплата таким сотрудникам предусмотрена по повышенным расценкам.

Сейчас на небольших предприятиях такая система часто применяется для оплаты труда тех, кто работает на дому (фрилансеры) или по совместительству, со свободным графиком. Как правильно оформить таких работников? Организация должна вести учет рабочего времени, а фрилансеры не должны работать больше 40 часов в неделю. Контролировать это компания самостоятельно не может. Но можно издать приказ, обязывающий сотрудника заполнять табель учета рабочего времени, а в трудовой договор внести запись о том, что рабочее время и график работы он определяет самостоятельно. При этом он не должен работать больше, чем предусматривает норма по производственному календарю.

Приведем два примера такого расчета.

Пример 1. Сдельная оплата за количество

Дневная норма выпеченных тортов у сотрудницы кондитерской — 5 штук. Дневная ставка по тарифу составляет 1 500 рублей. За месяц сотрудница испекла 94 торта.

Оплата за 1 торт составит: 1 500 рублей / 5 тортов = 300 рублей за штуку.

При этом месячный заработок кондитера составит: 300 рублей × 94 торта = 28 200 рублей.

Пример 2. Сдельная оплата по норме времени

У сотрудницы кондитерской установлена норма времени на выпечку одного торта — 96 минут. Часовая тарифная ставка — 187,5 рублей. За месяц кондитер испекла 110 тортов.

Сдельная оплата составит: 187,5 × 96 минут / 60 = 300 рублей/торт.

Месячный заработок составит: 300 × 110 = 33 000 рублей.

Бонусная (комиссионная) система оплаты труда

Такая система оплаты обычно применяется для сотрудников, от работы которых напрямую зависит выручка компании. Например, для менеджеров по продажам, продавцов. При такой системе обычно есть небольшая постоянная часть (рассчитывается по времени работы), и есть бонусная часть, которая зависит от выручки в каждом конкретном месяце или от общей суммы выписанных/оплаченных счетов конкретного менеджера по продажам.

Мы рассмотрели основные системы оплаты труда в чистом виде. На практике обычно встречаются эти системы с дополнениями и изменениями, например, повременно-премиальная или сдельно-прогрессивная. Работодатели сами разрабатывают систему оплаты в зависимости от потребностей своей организации. Главное, чтобы сотрудники были ознакомлены с локальными нормативными актами, в которых описывается система оплаты, и понимали, от каких показателей зависит и из каких частей состоит их зарплата.

В онлайн-сервисе Контур.Бухгалтерия легко начислять зарплату и вести кадровые документы, отчитываться по сотрудникам. А еще здесь есть учет, отчетность, финансовый контроль и другие инструменты. Тестируйте сервис бесплатно первые две недели работы.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: