Кадровый мониторинг — что это такое, его основные принципы

Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Таким образом, в крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах меморандумах, инструкциях и пр.

В небольших организациях, она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

К основным принципам осуществления кадровой политики можно отнести:

– сохранение и увеличение кадрового потенциала;

– достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

– постоянное расширение сферы командной работы;

– учет трудового законодательства;

– исключение детерминации по возрастному, национальному и половому признаку.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой.

В рамках кадровой работы формируется определенная кадровая стратегия, т.е. стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия), направленная на удовлетворение потребности организации в персонале в нужном количестве, необходимого качества в заданное время. Персонал-стратегия представляет собой совокупность долгосрочных решений, которые формируют систему воздействия на персонал направляющую его действие на реализацию миссии фирмы и ее бизнес-стратегий.

С помощью персонал-стратегии решаются следующие задачи:

1. Своевременное обеспечение компании работниками заданной квалификации

2. Наращивание кадрового потенциала

3. Формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами

4. Определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования труда

5. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости

6. Создание системы обучения, повышения квалификации

7. Формирование корпоративной культуры и т.д

На формирование стратегии управления человеческими ресурсами влияют многие факторы, большинство из них носят ярко выраженный национальный характер, отражающий традиции той или иной страны. Поэтому управление человеческими ресурсами может быть эффективным только в том случае, если соответствует параметрам среды. Прежде всего культурной.

Все вышеперечисленное является основой кадрового планирования любой организации. Грамотно выработанная персонал-стратегия ведет к качественному планированию и управлению человеческими ресурсами.

Сущность и задачи кадрового планирования.

Цель кадрового планирования заключается в том. Чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями людей и требованиям производства.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места. Где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование решает следующие задачи:

1. Определение необходимого фирме количества работников в сложившихся условиях и на перспективу.

2. Использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников.

3. Развитие персонала фирмы.

4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы.

Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с человеческими ресурсами, для составления которого используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней, простоев, продолжительности рабочего дня, доходах рабочих и служащих.

Планирование использования кадров осуществляется путем разработки плана замещения штатных должностей При определении места работы необходимо использовать психические и физические нагрузки на человека.

При планировании использования кадров следует особое внимание уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Кадровое планирование может проводиться по следующей схеме:

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии.

Кадровое планирование охватывает 3 последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации. А также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового анализа. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3. Этап принятия решений. Т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штата.

Таким образом обобщая вышесказанное, эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации, благодаря:

– оптимизации использования персонала;

– совершенствованию процесса приема на работу;

– организации профессионального обучения;

– созданию основы для развития других программ управления человеческими ресурсами;

– сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Кадровому планированию предшествует прогноз потребностей в персонале. Существует несколько методов прогноза:

1. Экстраполяция- наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Данный метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

2. Экспертные оценки- это метод, основывающийся на использовании мнений специалиста для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами являются прежде всего руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы: групповое обслуживание, письменный обзор и т.д. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

Читайте также:
Как оформить больничный по уходу за ребенком: сколько дней, как оплачивается

3. Компьютерные методы, представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Лекция 7

7.1 Общие принципы планирования человеческими ресурсами.

Планирование персонала – это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на следующих принципах:

1. Аттестации, оценки работы с человеческими ресурсами (чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников);

2. Соревновательности (чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности);

3. Непрерывного бучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

4. Преемственности кадров.

Планирование может быть индивидуальным и коллективным. При индивидуальном планировании планируются индивидуальные места для отдельных сотрудников. При коллективном на первый план выходит не отдельный сотрудник, а общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления человеческими ресурсами- либо удовлетворение спроса, либо высвобождения. Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей, т.е. расстановки или задействия.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест, т.е. отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора.

Эффективное управление и планирование человеческими ресурсами организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

1. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)

3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)
Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.
3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

5. Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

6. Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

7. Показатель отсутствия-рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам – болезням, прогулам и т.д.

Функции планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации. Часто намеченные программы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами. В международной практике основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм. Прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстрополяции прошлых тенденций, что совершенно не отвечает потребностям сегодняшнего времени, для которого характерны масштабные технологические изменения во всех сферах деятельности.

Методы планирования персонала.

Выделяют: Бюджетные, нормативные, балансовые, графические, математико-статистические методы в управлении человеческими ресурсами.

Наиболее простым является бюджетный метод. Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступления, либо распределение каких-то имеющихся ресурсов. В планировании персонала используются, прежде всего, бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов и т.п.

Читайте также:
Повышение зарплаты полиции: размер

МОНИТОРИНГ КАК МЕХАНИЗМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Мониторинг персонала – это наблюдение за тем, как работники используют время на работе с целью анализа проблем в организации и оптимизации управленческих процессов. Это способствует повышению эффективности организации и даст толчок для её роста и развития.

Цель мониторинга — разработка процедур анализа и прогнозирования кадровой ситуации. Требуется обозначить индикаторы положения кадрового потенциала, сформировать программу своевременной диагностики и процедуру выработки определенных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков сотрудников [2].

В любой организации существует ряд ситуаций, когда менеджерам необходимо оценивать своих сотрудников:

  • • Мнение руководителя является важным при оценке профессиональных навыков и знаний работника, которые достаточно сложно исследовать с помощью классических HR методов.
  • • В проектах по формированию кадрового резерва на менеджеров ложится ответственность за предварительный отбор работников, которых имеет смысл оценивать с помощью определенных оценочных механизмов (например, ассесмент-центров).
  • • Несомненно, в работе менеджера компании, есть множество небольших задач, которые требуют от него сформировать оценку своим сотрудникам и выбрать: кто сможет принять участие в конкурсе, кто поедет на обучение, повышение квалификации т.п.

Мониторинг показывает наличие большинства проблем, например:

  • 1. Нарушения дисциплины. Вы своевременно заметите, что работники стали достаточно часто опаздывать или уходить с работы раньше установленного времени. Это способствует избежание массовых нарушений и введения штрафов, потому что вы искорените проблему еще в самом начале.
  • 2. Потери рабочего времени. Вы проанализируете, как работники используют рабочее время и сколько теряют из-за непродуктивной деятельности.
  • 3. Неудовлетворенность работой. Мониторинг персонала укажет, кто из работников задумывается о смене компании и заходит на сайты по трудоустройству. Зная это вы сможете удержать ценного работника либо же быстро найти ему замену без ущерба для деятельности организации.
  • 4. Высокая загрузка персонала. Вы исследуете уровень загруженности работниками различными задачами: кто выполняет свою работу почти без передышки, а кто в это же время не знает, чем заняться из-за недостаточного количества задач. Вы сможете равномерно распределить задачи между работниками и повысить их производительность [4].

Виды мониторинга:

Информационный подразумевает структуризацию, накопление, распространение информации и не предполагает специально организованного обследования в процессе сбора и накопления информации.

Базовый указывает на современные проблемы и опасности до того, как они будут осознаны в сфере управления.

Проблемный способствует анализу закономерности процессов, степени опасностей, типологию проблем, известных и насущных в плане управления. Данный вид мониторинга может быть разделен на две составляющих в зависимости от задач:

  • проблемный функционирования состоит из основного мониторинга локального характера, посвященный одной задаче или проблеме; его использование не ограничено временными рамками;
  • проблемный развития завершается после решения проблемы, хотя число параллельно существующих задач может быть весомо большим; его главная особенность — динамичность, то есть проблемы качества, инструментария и всей его системы должны решаться в строгих временных рамках [1].

Управленческий имеет целью анализ и оценку эффективности, последствий и вторичных эффектов принятых управленческих решений. Данный вид мониторинга может быть увеличен путем исследования эффекта влияния, когда основной целью становится построение систем оценок для установления динамики, качества влияния внешних или внутренних положений.

Целью оценки труда выступает сопоставление фактического содержания, качества, объема и интенсивности труда сотрудников с планируемым. Планируемые характеристики труда сотрудников, несомненно, закреплены в планах и программах, технологических картах, работы компании. Анализ труда дает возможность оценить:

  • ? количество,
  • ? качество,
  • ? интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей задачей изучить степень подготовленности сотрудника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также определить уровень его потенциальных возможностей с целью анализа перспектив роста (ротации), а также формирования кадровых мероприятий, требуемых для достижения целей кадровой политики.

Для организаций, проводящих своевременный мониторинг сотрудников, множество разных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование, контроль и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов анализа и воздействия, способов принятия и реализации решений. В данной ситуации мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией [4].

Главной задачей руководства компании в области увеличения эффективности работы персонала должно стать введение прогрессивных систем оплаты труда (системы учета индивидуальных вкладов, индивидуального премирования по результатам труда и др.), увеличение взаимосвязи результатов и оплаты труда и справедливости материального поощрения.

В результате изменения системы мотивации сотрудников компании значительно повысится вовлеченность сотрудников в процесс трудовой деятельности и их заинтересованность в результате своего труда, а, как следствие, принцип управления кадрами — «полноценное использование потенциала своих сотрудников» — будет задействован достаточно активнее. Но сформировать гибкую и объективную систему мотивации сотрудников нельзя без наличия в компании действующей системы оценки труда сотрудников.

Следовательно, самое первое важнейшее мероприятие в области увеличения эффективности использования сотрудников — это внедрение системы мониторинга персонала.

Как уже говорилось, в процессе формирования справедливого материального поощрения сотрудников требуется эффективно задействовать такой фактор как глубокая оценка личностных и деловых качеств сотрудников компании. Мониторинг персонала — это процесс исследования эффективности деятельности работников в ходе реализации задач компании, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений [3].

Оценка качеств сотрудников помогает решить две главные проблемы организации в области эффективности формирования использования кадров: во-первых, она способствует построению на исследовании оценочных данных более справедливой и гибкой системы материальной мотивации сотрудников, во-вторых, будет являться инструментом мониторинга работников компании.

В связи с этим необходимо рассмотреть и изучить следующую систему оценки эффективности труда сотрудников, а также руководителей и менеджеров управления.

Данную оценка по каждому работнику следует проводить как минимум 1 раз в отчетный год определенно сформированной аттестационной комиссией, которая будет состоять из представителей кадровой службы, руководителя компании или его заместителей, линейных руководителей (всего в составе – 4-5 человек; списочный состав комиссии может своевременно изменяться).

Читайте также:
Повышение зарплаты военнослужащим

Аттестация — это процесс систематической формализованной оценки соответствия деятельности определенного сотрудника стандарту выполнения работы в этой должности на данном рабочем месте, с использованием методов оценки персонала. Аттестация анализирует результаты работы определенного работника за установленный период. Аттестация как явление, связанное с оценкой соответствия сотрудника, компании закрепленным требованиям, распространяется все более широко. Помимо ранее существовавшей аттестации сотрудников и рабочих мест в данный момент аттестации подлежат не только образовательные учреждения, но и различные хозяйствующие субъекты. Аттестации подлежат категории сотрудников ранее неопределенные законодателем. Вследствие, можно сказать о современном качественном этапе аттестации, при котором происходит проверки на профессионализм, компетентность, пригодность к данной работе. Аттестация может проходить в одно время по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

Оценка деятельности состоит из выполнения должностных обязанностей, соблюдения планам работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В компании ясно установлены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план – график заданий (фиксируется выполнение определенной работы), работники имеют определенные задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо указать, что чем слабее организационная культура оценки деятельности, тем сложнее сформировать объективный результат [5].

Оценка квалификации состоит из «экзамена» — сотрудники в письменной форме дают ответы на вопросы по профессии. Допускается и устная форма ответов. Опросный лист заблаговременно составлен и согласован с главными специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для работников различной квалификации.

Оценка личности. Компания анализирует и дает оценку основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, дает оценку взаимоотношения в коллективе.

В современных организациях мониторинг является одним из эффективных методов оценки персонала организации.

Кадровый мониторинг — что это такое, его основные принципы

Тема 3. Кадровый мониторинг в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации

Регулярно проводится мониторинг состояния кадров и кадрового потенциала госу­дарственной службы. Смена кадров, бесспорно, нормальное явление. Отсутствие движения кадров свидетельствует о застое, но, в то же время высокий уровень текучести кадров – индикатор неблагополучия в деятельности органа государственной власти 2 . В нормативных правовых актах субъектов Российской Федерации часто упоминаются термины: «кадровый мониторинг», «мониторинг кадровой ситуации», «оценка кадровой ситуации» и т.п. Издаются специальные подзаконные нормативные правовые акты о реализации федерального законодательства о государственной гражданской службе в органах государственной власти субъектов Российской Федерации 1 .

Предложим понятие кадрового мониторинга. Это – мониторинг кадровой ситуации и кадров органов государственной власти субъекта Российской Федерации. Данная кадровая процедура включает в себя: анализ кадрового состава государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации по категориям, группам должностей, классным чинам, образованию, возрасту, полу и стажу гражданской службы; анализ динамики изменения штатной численности в органах государственной власти субъекта Российской Федерации, ее особенностей; анализ укомплектованности штатов и причин наличия вакантных должностей государственной гражданской службы в органах государственной власти субъекта Российской Федерации и составление прогнозных планов отбора, ротации и движения кадров.

На 1 января 2011 года в органах государственной власти субъектов Российской Федерации замещают должности государственной гражданской службы 214,5 тысяч человек. Из них 7,9 тыс. человек заняты в органах законодательной власти, 185,4 тыс. человек – в органах исполнительной власти, в органах судебной власти – 13,8 тыс. человек. Укомплектованность штатов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации составляет 91,3 %, в органах законодательной власти субъектов Российской Федерации – 94,7 %. На 1 января 2011 года в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации (Центральный федеральный округ) лидируют по численности государственных гражданских служащих: город Москва – 22503 человека, Московская область – 6894 человека, Владимирская область – 2224 человека, Тверская область – 2408 человек, Ивановская область – 1824 человека, Костромская область – 1597 человек. Меньше всего численность гражданских служащих в Орловской области – 893 человека, в Калужской области – 975 человек, в Белгородской области – 1050 человек. Средняя численность государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации по Центральному федеральному округу составляет от 1082 человек до 1593 человек. В органах государственной власти субъектов Российской Федерации в целом государственные гражданские служащие – мужчины составляют 66235 человек (28,4 %), женщины – 167102 человек (71,6 %). Средний возраст государственных гражданских служащих – 41 год 1 .

Калужская область 2 . На 1 января 2011 года в органах исполнительной власти Калужской области должности государственной гражданской службы замещает 1004 человека. 94,53 % гражданских служащих, замещающих должности в органах государственной власти, имеют высшее образование. В органах исполнительной власти Калужской области число гражданских служащих, имеющих высшее образование, выше – 98,1 % 3 . Количество гражданских служащих в органах исполнительной власти Калужской области на 1 тысячу населения Калужской области составляет 1,0.

Алтайский край 4 . По состоянию на 1 января 2011 года в аппарате администрации Алтайского края начитывается 188 должностей, из них 8 государственных должностей Алтайского края, 170 должностей государственной гражданской службы и 10 должностей, не отнесенных к должностям государственной гражданской службы. Из общего числа государственных гражданских служащих аппарата администрации Алтайского края 72 человека (41,1 %) в возрасте до 35 лет; средний возраст государственных гражданских служащих составляет 43 года. В общей численности работающих государственных гражданских служащих аппарата администрации края мужчины составляют 38,1 %, женщины – 61,9 %; стаж гражданской службы более 15 лет имеют 75 человек (45,7 %), до 5 лет – 31 человек (18,9 %, в том числе у 4 человек стаж гражданской службы составляет менее 1 года). На профессиональной основе замещают государственные должности и должности гражданской службы края 3 доктора наук и 12 кандидатов наук.

Тамбовская область 1 . На 1 января 2011 года численность государственных гражданских служащих в органах государственной власти Тамбовской области составляла 1299 человек (на конец сентября 2010 года – 1196 человек). Из них женщины составляют 896 человек (69 %), мужчины – 403 человека (31 %). Количество гражданских служащих Тамбовской области в возрасте до 30 лет и имеющих стаж государственной службы до трех лет составляет 119 человек (9 %).

Читайте также:
План по гражданской обороне в организации

Липецкая область. Систематизация работы с кадрами в органах государственной власти Липецкой области осуществляется постоянно. Количество государственных гражданских служащих в органах государственной власти Липецкой области в 2007 году было 1607 чел., в 2008 году – 1597 человек, в 2009 году – 1532 человека, в 2010 году – 1423 человека. Соответственно, в органах исполнительной власти Липецкой области в 2007 году было 1511 человек, в 2008 году – 1505 человек, в 2009 году – 1438 человек, в 2010 году – 1330 человек. Прослеживается поэтапное и планомерное сокращение численности государственных гражданских служащих Липецкой области. Необходимо отметить, что женщины составляют большинство государственных гражданских служащих области. От общего количества государственных гражданских служащих области их численность с каждым годом увеличивается (2007 год – 68,7 %, 2008 год – 68,5 %, 2009 год – 68,8 %, 2010 год – 69,3 %). Количество мужчин государственных гражданских служащих постепенно снижается (2007 год – 31,3 %, 2008 год – 31,5 %, 2009 год – 31,2 %, 2010 год – 30,7 %). Данный факт свидетельствует о том, что женщин на государственной службе привлекают стабильность и социальная защищенность. В результате чего, как правило, кадровый состав государственных служащих в основном составляют женщины 1 . Успешная реализация программ развития государственной гражданской службы Липецкой области позволила снизить средний возраст государственных гражданских служащих с 45 до 42 лет. Возрастной состав государственных гражданских служащих Липецкой области в 2010 году составлял: до 30 лет – 19,2 %, от 31 года до 40 лет – 30,4 %, от 41 года до 50 лет – 25,3 %, от 51 года до 60 лет – 23,3 %, от 60 лет и старше – 1,8 %. В 2008 году возрастной состав государственных гражданских служащих области распределялся следующим образом: до 30 лет – 20,1 %, от 31 года до 40 лет – 26,6 %, от 41 года до 50 лет – 28,8 %, от 51 года до 60 лет – 22,6 %, от 60 лет и старше – 1,9 %. Следовательно, увеличилась за несколько лет группа возрастного состава от 31 до 40 лет и группа от 51 до 60 лет. Уменьшились возрастные группы до 30 лет и от 60 лет и старше. По стажу работы в органах государственной власти группы государственных гражданских служащих Липецкой области дифференцируются: до 5 лет стажа (2008 год – 26,1 %, 2009 год – 21,7 %, 2010 год – 25,1 %), от 5 лет до 10 лет (2008 год – 17,5 %, 2009 год – 24,7 %, 2010 год – 24,9 %), от 10 лет и выше (2008 год – 56,4 %, 2009 год – 53,6 %, 2010 год – 50 %). Увеличивается группа служащих со стажем государственной службы от 5 до 10 лет и уменьшается группа служащих со стажем государственной службы от 10 лет и выше. Образовательный уровень государственных гражданских служащих за несколько лет значительно улучшился. Увеличилась доля государственных гражданских служащих с высшим профессиональным образованием с 94,3 % в 2007 году до 97,9 % в 2010 году. Соответственно, уменьшилась доля государственных гражданских служащих со средним профессиональным образованием с 4,1 % в 2007 году до 1,4 % в 2010 году, а также доля государственных гражданских служащих со средним образованием с 1,6 % в 2007 году до 0,7 % в 2010 году.

Кадровая ситуация в субъектах Российской Федерации характеризуется наличием определенных особенностей:

1) тенденции, которые можно наблюдать в динамике кадров государственных гражданских служащих в субъектах Российской Федерации, в целом имеют положительную направленность и обеспечивают стабильность кадрового состава и преемственность на государственной службе. Преобладающее число государственных служащих имеют опыт работы в органах государственной власти свыше 10 лет (от 45,7 до 50 %), хотя с каждым годом уменьшается группа гражданских служащих с данным стажем работы. Группа гражданских служащих, имеющих опыт государственной службы до 5 лет, составляет от 18,9 до 25,1 %. От 5 до 10 лет стажа государственной службы имеет около 24–25 % государственных гражданских служащих. Это, несомненно, положительный момент в кадровой ситуации. Указанный слой чиновников сравнительно молод. Их возраст составляет от 31 до 50 лет (55 %). Тем более, что средний возраст государственного гражданского служащего в субъектах Российской Федерации варьируется от 43 до 41 года. Несколько сокращается возрастная группа от 31 года до 40 лет. Молодые кадры в возрасте до 35 лет составляют в субъектах Российской Федерации от 9 до 20 % от общего количества государственных гражданских служащих. Гармонизировалась возрастная структура государственных гражданских служащих. Думается, необходимо обратить внимание на служащих в возрасте от 31 до 40 лет. Это самый работоспособный возраст, поэтому для данной категории служащих нужно планировать карьерный рост более тщательно;

2) общий образовательный уровень и возрастной состав гражданских служащих достаточен для исполнения служебных обязанностей на высоком профессиональном уровне. Преодолен технократический принцип в области подбора и ротации кадров. Подавляющая часть государственных гражданских служащих имеет второе профессиональное образование юриста, менеджера по государственному и муниципальному управлению. Большая часть государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации имеет высшее образование – от 94,5 до 98 %. Увеличивается количество лиц, имеющих ученую степень;

Читайте также:
Как провести интервью по компетенциям: примеры вопросов и ответов

3) как правило, женщины составляют большинство в органах государственной власти субъектов Российской Федерации – от 61,9 до 69 %. Средний показатель по субъектам Российской Федерации составляет – 71,6 %. Доля мужчин составляет от 38 до 30,7 %. Средний показатель – 28,4 %. Имеются серьезные диспропорции в возрастных категориях. Возрастная категория до 30 лет – женщин в 3 раза больше, чем мужчин (24,3 %). Возрастная категория от 31 до 40 лет – женщин государственных служащих в 4 раза больше, чем мужчин (19,9 %). Возрастная категория от 41 до 50 лет – женщин государственных служащих в 2 раза больше, чем мужчин (32,8 %). Возрастная категория от 51 до 60 лет – количество мужчин и женщин государственных служащих практически сравнивается. Возрастная категория от 60 до 65 лет – равное количество мужчин и женщин государственных служащих. Следовательно, в самом карьероспособном возрасте от 30 до 45 лет в кадровом составе мужчины составляют меньшинство, а это говорит о малой привлекательности государственной гражданской службы для трудоспособных и талантливых мужчин. Но несмотря на это, руководящие должности занимают в основном мужчины;

4) общая численность государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации близка к оптимальному значению, за исключением некоторых субъектов Российской Федерации (Владимирская, Тверская область, Ивановская область и др.).

5) в органах государственной власти субъектов Российской Федерации наблюдается сравнительно небольшая текучесть кадров.

Количество увольнений небольшое, хотя наблюдается устойчивая тенденция к их увеличению. Например, в Липецкой области в 2008 году уволилось государственных гражданских служащих – 94 человека, в 2009 году – 156 человек, в 2010 году – 192 человека. В администрации Алтайского края из аппарата в течение 2010 года уволилось 19 человек при общей его численности в 188 человек. В Тамбовской области число гражданских служащих, уволившихся с государственной гражданской службы до достижения ими 65 лет, составляет 58 человек или 84 % от общего количества гражданских служащих, уволившихся с гражданской службы.

Причинами текучести кадров на государственной гражданской службе указываются: неадекватная сложность и напряженность труда по сравнению с уровнем денежного содержания, постоянные реорганизации государственного аппарата, наличие ненормированного рабочего дня, напоминающего сверхурочный график работы 1 . Демографическая статистика по разным категориям государственных служащих показывает, что через 5 – 7 лет около 30 % государственных служащих будут увольняться в связи с уходом на пенсию 2 . И ученые, и кадровые службы органов государственной власти субъектов Российской Федерации обращают пристальное внимание на проблему привлечения молодых специалистов на государственную гражданскую службу. Отмечается значительное «старение» кадров государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации. В Тамбовской области количество гражданских служащих старше 60 лет возросло более, чем в 2 раза и составило 4,3 % от общего количества государственных гражданских служащих области 3 .

В данном случае «виноваты» и демографическая ситуация, сложившаяся за период с 1985 – 1993 годы, и законодательство о государственной гражданской службе, которое не предусматривает явных стимулов для поступления на гражданскую службу и направлений карьерного роста для молодых специалистов. Разрешение возникшей проблемы находится в руках самих субъектов Российской Федерации. Именно, формирование регионального законодательства о государственной гражданской службе способно сгладить и исправить численное преимущество служащих, достигших 40 – 50 лет. Законодательство о государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации должно обращаться к инновационным методам подбора, отбора и ротации кадров в органах государственной власти.

В целях предотвращения возникновения кризисных моментов в кадровой сфере следует систематически осуществлять кадровый мониторинг в органах государственной власти субъектов Российской Федерации. С помощью кадрового мониторинга, мониторинга реализации законодательства о государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации, создания Центров правового мониторинга в субъектах Российской Федерации можно будет отслеживать и в определенной мере корректировать количественные и качественные показатели кадрового потенциала и работы с кадрами.

1. Дайте понятие кадрового мониторинга в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

2. Какие проблемы существуют в проведении кадрового мониторинга в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

3. Дайте характеристику кадровой ситуации в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

4. Раскройте содержание процедуры кадрового мониторинга в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

6 мифов о мониторинге сотрудников: развенчаны

В связи с распространением удаленной работы, растущими бизнес-требованиями и быстро меняющимися нормативными и правовыми аспектами, технология мониторинга сотрудников стала неотъемлемы компонентом эффективных бизнес-процессов. Четкое представление о том, как сотрудники выполняют работу в офисе или удаленно – является ключом к повышению производительности, операционной эффективности и снижению рисков слива коммерческой информации. Однако, несмотря на неоспоримые преимущества современных систем мониторинга, не все компании решаются внедрять программы контроля и учета рабочего времени сотрудников по ряду причин:

Реальность: работодатель в праве осуществлять мониторинг сотрудников в рамках ч. 1 ст. 22 ТК РФ при исполнении трудовых обязанностей с использованием технических средств, предоставленных для работы. Что позволяет отслеживать корпоративную переписку, учет задействованных программ, интернет-запросы, посещение сайтов .

Чтобы соблюсти все юридические аспекты работодатель должен известить персонал о внедрение мониторинга в виде приказа, письма по e-mail или внести пункт в трудовой договор.

Реальность: мониторинг сотрудников не следует использовать для слежки с целью получения их персональных данных. Следует отметить, что закон о защите персональных данных на стороне сотрудника. При правильном использовании применении эти инструменты и предоставляемые ими данные помогают как работодателям, так и сотрудникам работать более эффективно и результативно. Компании должны расставлять приоритеты и защищать конфиденциальные данные сотрудников при использовании решений для мониторинга.

Реальность: сотрудники получают выгоду от программного обеспечения для мониторинга сотрудников во многих отношениях. Например, эти инструменты позволяют и поддерживают расширение возможностей удаленной и гибкой работы. Согласно исследованию Gartner, апрель 2020 г., 74% компаний планируют постоянно продолжать удаленную работу даже после того, как закончится пандемия COVID-19. Программное обеспечение для мониторинга дает работодателям возможность контроля работы сотрудника, работающего из любого места, устраняя ограничения рабочего графика. Кроме того, данные, собранные системой контроля, могут способствовать справедливому продвижению по службе или премированию. Благодаря данным мониторинга сотрудников оценка эффективности может стать более объективной.

Читайте также:
Порядок нумерации приказов в кадровом делопроизводстве - советы и полезные нюансы

Реальность: частичный мониторинг лишает Вас возможности оценить в целом эффективность бизнес-процессов, найти слабые места и постараться их оптимизировать. Не следует использовать системы учета действий только для наказаний.

Оптимальным решение — выстраивание системы поощрений, тем самым возрастает мотивация вашего персонала и как следствие продуктивность.

Реальность: в то время как удаленные сотрудники извлекают выгоду из технологии мониторинга сотрудников, аналогично приведенному выше мифу, мониторинг активности только удаленных сотрудников лишает вас возможности видеть полную картину того, как работает ваша организация. Кроме того, даже сотрудники, которые работают в офисе, могут использовать значительную часть рабочее время не по назначению. Внешне работник может имитировать бурную рабочею деятельность, а по факту проводить время в социальных сетях, играть в компьютерные игры, посещать сайт не связанные с рабочим процессом.

Реальность: когда программное обеспечение для мониторинга сотрудников развертывается прозрачным образом, это оказывает положительное влияние на моральный дух сотрудников и позволяет сплотить их в одну команду. Благодаря наглядности отчетов на основе собранной информации, руководителям намного проще определить, кто работает, а кто нет. С помощью отчетов продуктивности, можно определить узкие места в рабочих процессах и быстро их устранить. Кроме того, менеджеры получают представление о возможностях рабочей нагрузки, в том числе о перегруженных и недогруженных сотрудниках. Это позволяет им быстро принимать корректирующие меры и равномерно распределять задачи и проекты среди членов команды. Это может предотвратить разрушительные эффекты, такие как выгорание и внутренние конфликты.

Хотя термин « наблюдение за сотрудниками» может вызвать недоумение, в бизнесе всегда важно получать объективную оценку. В большей степени, программы для мониторинга предназначены для анализа, а не для надзора. Это беспроигрышный вариант как для работодателей, так и для сотрудников! Заинтересованы в запуске программы мониторинга сотрудников в вашей компании?

Следует отметить, что ряд разработчиков предлагает бесплатные версии программ для мониторинга сотрудников. Данные версии подойдут для небольших команд, контроля удаленных сотрудников, балансеров. Как правило это облачные системы с обрезанным функционалом, созданные с целью ознакомления с программой и решения локальных задач.

Кадровый аудит: цель аудита по кадрам и кадрового делопроизводства, пошаговая инструкция, виды, цели и задачи

В широком смысле аудит — независимая проверка финансово-хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. В отличие от ревизии, которую проводят с целью финансового контроля, аудирование помогает улучшить финансовые показатели. Кадровый аудит — это одно из направлений аудита, цель которого — снизить риски нарушения трудового законодательства в компании, улучшить работу с кадрами. По итогам проверки руководитель узнает о реальном положении дел и компетентности своих кадровиков, получает шанс укрепить трудовую дисциплину, позаботиться о соблюдении прав своих сотрудников.

Виды аудита

Обязательный — для проверки финотчетности или в случаях, установленных федеральными законами. Распространяется на торговцев ценными бумагами, фонды, имеющие статус международных, и другие предприятия, установленные статьей 5 Закона №307-ФЗ 30.12.2008г. «Об аудиторской деятельности». Срок проведения — один раз в 1-5 лет. Аудирование проводит специализированная компания, выигравшая открытый конкурс.

Внешний — с привлечением сторонних специалистов. Основание — решение собственников, инвесторов, предстоящая проверка инспекции по труду. Преимущество — независимая экспертиза, качественный аудит кадрового делопроизводства, профессиональные консультации в сфере налогообложения, управления персоналом.

Внутренний — самостоятельная проверка силами отдельно взятого предприятия по решению руководства, собственников. Цель аудирования — контроль работы персонала, оценка реального состояния дел, защита интересов компании и ее владельцев.

Высокая частота проверок способствует оптимизации рабочего процесса, сведению к минимуму ошибок и рисков. Руководитель лучше понимает, как работает его кадровая служба, может оценить уровень компетентности сотрудников, реальное состояние делопроизводства.

Проверка кадровой службы

Кадровый учет ошибочно считают менее важным, чем бухгалтерский, поэтому кадровому делопроизводству не уделяют должного внимания. С такой проблемой часто сталкивается малый бизнес, когда на пороге стоит инспекция по труду или возникает конфликт с работником фирмы. Обычно к этому моменту ситуация настолько запущена, что самостоятельно навести порядок в документах почти невозможно. Желательно пригласить компанию, которая занимается кадровым консалтингом. Аудит не выполняет управленческие функции. Его задача — консультирование (консалтинг). Консалтинговые услуги сводятся к поиску проблем в области управления персоналом, путей их разрешения, формированию эффективных методов руководства.

Грамотный консалтинг помогает:

● оптимизировать работу с кадрами, ведение делопроизводства;

● избежать финансовых рисков (в части штрафных санкций за нарушение законодательства о труде, переплат заработной платы);

● минимизировать юридические риски (в части трудовых споров, проверок контролирующих и надзорных органов);

● снизить репутационные риски.

Это — одно из направлений аудита для оценки управления персоналом и анализа потенциала предприятия. Консультации консалтинговых специалистов помогут решить трудовой конфликт. Аудиторы составят рекомендации и инструкции по предотвращению таких проблем в будущем. Результаты проверки дают возможность понять, при каких условиях кадровая служба станет работать более эффективно, от каких сотрудников можно отказаться, повысить или понизить в должности.

Когда нужен аудит

Необязательные аудиторские проверки обычно планируют или проводят, когда в этом возникает необходимость. Их можно сделать полными — проверить всю документацию и получить рекомендации по устранению нарушений, или выборочными — для общего представления о состоянии кадрового учета, определения типичных ошибок и зон риска. Консалтинг актуален:

● при слиянии, разделении компаний;

● для оптимизации работы обособленных структурных подразделений предприятия, системы управления персоналом;

Читайте также:
Какие выплаты положены при увольнении по собственному желанию

● при сокращении штата или увеличении численности работников;

● при смене руководства фирмы/руководителя кадровой службы;

● когда ожидается проверка трудовой инспекции или других контролирующих органов.

Кому доверить аудит по кадрам

Проверку можно проводить своими силами. Тогда деятельность аудиторов регламентируют внутренние инструкции, приказы, распоряжения. В состав аудиторских групп обычно включают юристов, кадровиков, бухгалтеров, психологов, работающих на предприятии.

Количество аудиторов во многом зависит от размера компании, например, на предприятии с численностью штата до 500 человек аудит поручают одному человеку, до 3000 — 2-3, в фирмах с разветвленной сетью филиалов — группам до 10 человек. Специалисты подчиняются напрямую руководителю компании или директору по персоналу. Во втором случае независимость аудита не обеспечена, поскольку на объективность не должны влиять коллеги, собственные предубеждения, давление со стороны руководства.

Внешним аудированием занимаются консалтинговые компании, такие, как Лаборатория Гуманитарные Технологии. Аудиторы обладают нужными теоретическими знаниями, практическими навыками, помогут организовать работу кадровиков, оптимизировать учет и управление персоналом. Специалисты по консалтингу оказывают услуги на основании договора лизинга или аутсорсинга, в котором определен объем работ.

Какой аудит лучше — своими силами или внешний? Минусы внутреннего аудирования — занимает много времени (особенно, когда проверку проводит один или два специалиста), часто дает необъективные результаты экспертизы, поскольку на аудиторов могут оказывать воздействие другие сотрудники. Фактически, внутренние аудиторы — персонал, который будет проверять собственную работу. От результатов проверки зависит оплата их труда. Обнаруженные недостатки придется исправлять самостоятельно, разрабатывать и внедрять предложения по улучшению собственной деятельности.

Внешние аудиторы оценивают кадровое администрирование, правильность работы с документами с точки зрения требований законодательства, что полностью соответствует целям аудирования кадров. При необходимости консалтинга в части налоговых рисков, корректности расчета среднего заработка сотрудников привлекают специалистов по бухгалтерскому учету, налогового консультанта.

Внешний независимый аудит обеспечивает:

1. Сокращение трудовых и материальных затрат HR службы и предприятия в целом за счет минимизации документооборота.

2. Обоснованность кадровых решений.

3. Полноту, достоверность учета кадров на предприятии.

4. Защиту руководителя от возможных претензий контролирующих органов.

5. Защиту компании на случай трудовых споров.

Внешние аудиторы не являются сотрудниками проверяемой компании, не имеют личной заинтересованности в результатах проверки, поэтому сделают объективные выводы.

Кадровый аудит своими силами: пошаговая инструкция

Поскольку порядок проведения независимого аудирования не регламентирован законом, консалтинговые фирмы действуют по самостоятельно разработанным инструкциям, предлагают заказчикам различные пакеты услуг (в зависимости от целей проверки). Например, экспресс аудит предполагает проверку документов и составление отчета, в котором фиксируют нарушения, указывают последствия и размеры штрафных санкций. На цену консалтинговых услуг влияет объем работ, срочность проведения проверки. В среднем, начинается от 120-150 тыс. руб. Если такие расходы не запланированы, можно привлечь к проверке работников предприятия и сделать аудит собственными силами.

Что нужно сделать — пошаговая инструкция для внутреннего (самостоятельного) аудирования

Издать приказ о проведении проверки с указанием целей, определением сроков, создании группы аудирования. Обычно в состав группы включают начальника и работника отдела кадров, юриста, главного бухгалтера (или ответственного за оплату труда). Приказ подписывает руководитель предприятия.

Комиссия самостоятельно составляет план действий. Например, при аудите кадрового делопроизводства он выглядит так:

1. Определение перечня документации, подлежащей проверке.

2. Проверка наличия и юридическая экспертиза документов.

3. Соблюдение правил архивирования и условий хранения документации по кадрам.

Для оценки аспектов рабочего процесса обычно проверяют:

1. Правильность оформления заявлений сотрудников, заполнения трудовых книжек, заключения договоров.

2. Правильность составления приказов по кадрам.

3. Ведение личных карточек работников.

4. Наличие и содержание должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка, колдоговора, документов по ОТ.

Если документооборот большой, а сроки поджимают, можно проверить выборочно, например, только документы, отсутствие которых влечет штрафные санкции и работодатель несет ответственность, согласно действующему трудовому и административному законодательству.

Основные моменты, на которые нужно обратить внимание

1. Работников предприятия знакомят со всеми внутренними приказами под роспись.

2. Каждая компания обязана принять меры по обеспечению правомерности и конфиденциальности обработки персональных сотрудников (Федеральный закон № 152-ФЗ от 26.07.06г.).

3. В графике отпусков отмечают очередные отпуска, переносы времени отдыха, фактическое пребывание персонала в отпуске. Если отдых по графику, работника уведомляют об этом минимум за 2 недели до его начала письменно, с подписью об ознакомлении (ч.3, ст. 123 ТК РФ).

4. Действующее штатное расписание и изменения к нему утверждают приказом, который подписывает руководитель компании.

5. Работодатель обязан вести табель учета рабочего времени (ч. 4 ст. 91 ТК РФ), в котором фиксируют отработанное (или неотработанное ) время для расчета зарплаты персонала или статотчетности. Формат бланка табеля разработан Госкомстатом, но организации и ИП имеют право применять другие способы контроля.

6. Приказы по личному составу и основной деятельности хранят отдельно.

7. Трудовые книжки регистрируют в книге учета движения. Сотрудник, ответственный за их ведение, обязан своевременно вносить записи о внутреннем движении и поощрении работников.

8. В личных карточках персонала записывают актуальные данные (прием, перевод на другую работу, смена фамилии).

9. Кадровые журналы прошивают, нумеруют, скрепляют печатью предприятия и подписью руководителя.

Заключительный этап — составление отчета. В документе отражают порядок проверки, сроки, когда она проведена. Описывают проверенную документацию, указывают нарушения и дают рекомендации по исправлению. Руководитель компании назначает ответственных за устранение недочетов на каждом участке, принимает решение по нерадивым сотрудникам (наказание, обучение, увольнение).

1. Определение проблем в работе персонала.

2. Оптимизация затрат на содержание работников.

3. Экспертиза кадровой системы и рисков ее деятельности.

Если рекомендации по оптимизации работы сотрудников будут учтены руководством предприятия, фирма будет готова к любым кризисным ситуациям.

Читайте также:
Как рассчитать среднедневной заработок при увольнении

ВНИМАНИЕ!

15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

  • Длительность 120 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем Удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее

Развитие кадрового потенциала

Кадровый потенциал — основное «богатство» любой организации. Важно не только грамотно его подобрать, но и постоянно развивать. Об этом и расскажет JCat.Работа в сегодняшней статье.

Хороший руководитель знает, что от успеха развития кадрового потенциала зависит конкурентоспособность компании, экономический эффект инвестиций и продуктивность работы всей организации.

Что вообще представляет собой кадровый потенциал? В широком смысле — умение и навыки членов коллектива, которые могут быть использованы для роста компании. Развитию потенциала человеческих ресурсов уделяется много внимания: грамотный подход к этому вопросу может существенно улучшить показатели работы всей организации.

  1. Стратегия развития кадрового потенциала организации
  2. Основные методы развития кадрового потенциала
  3. Основные ошибки
  4. Взаимодействие руководства и сотрудников

Стратегия развития кадрового потенциала организации

Сама по себе стратегия — это определенный сценарий, который позволяет достичь намеченной цели. Изначально для того, чтобы разработать такой план, нужно точно сформулировать цели развития кадрового потенциала и ответить на главный вопрос: какие ожидания предъявляются к этому ресурсу организации? Также следует понимать, что нельзя направить все средства компании на обучение персонала: это может не принести прогнозируемых результатов и существенно «ударить» по бюджету.

Принципы развития кадрового потенциала можно сформулировать таким образом:

  • Стратегия должна быть основана на системе постоянного улучшения качества кадров — тщательный отбор, постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации.
  • Важно, чтобы стратегия соответствовала основным целям организации.
  • Планы должны быть не только реальными, но и рентабельными — исходить нужно из рыночного уровня затрат на развитие кадрового потенциала организации.
  • Совершенствоваться должны не только подчиненные, но и «руководящая верхушка» — важно улучшать стили управления, подбирать подходящие варианты взаимодействия с коллективом, постоянно развивать свои лидерские способности.

Выделяют несколько основных этапов формирования плана развития кадрового потенциала:

  1. Планирование потребности в кадрах. На этом этапе важно учитывать все факторы: зависимость результатов работы от количества сотрудников, необходимость нескольких смен, количество нужных уровней управления. Следует оценить рынок труда в выбранной сфере деятельности и особенности штата конкурентов. Также важно определить не только количество сотрудников, но и уровень их профессионализма.
  2. Определение методик развития кадров. Чтобы обеспечить максимальное соответствие возможностей сотрудников и требований к ним, важно создать оптимальные условия на рабочих местах. Часто для развития кадрового потенциала достаточно просто его раскрыть — создать благоприятную обстановку для самореализации сотрудников. Также нужно следить за условиями, которые помогут постоянно совершенствовать знания членов коллектива.
  3. Создание системы поощрений. Чтобы каждый сотрудник был мотивирован к развитию, необходимо сформировать механизм их вознаграждения за старание и успехи. Речь идет не только о материальном поощрении: премии и прибавки к зарплате, безусловно, считаются хорошим инструментом, однако не только таким образом можно мотивировать персонал. Участие в командообразующих мероприятиях, возможность коррекции графика работы, соревнования внутри коллектива и даже доверие небольших проектов конкретным сотрудникам — эти и многие другие методы могут использоваться в качестве вознаграждения.
  4. Организация механизмов обратной связи. Часто руководители забывают, что отзывы сотрудников важны для того, чтобы вовремя корректировать свои действия. Если не прислушиваться к мнению подчиненных, выстроить грамотную стратегию развития будет достаточно сложно: навязанные планы часто выполняются без понимания и энтузиазма.

Основные методы развития кадрового потенциала

Методик развития кадровых ресурсов очень много. Их выбор всегда зависит от целей и возможностей компании. Также учитывается количество персонала и взаимоотношения в коллективе.

Все основные методы можно разделить на такие категории:

  • Обучение. Этот инструмент позволяет восполнить пробелы в знаниях, изучить узкую информацию для работы, узнать новые данные в выбранной сфере. В качестве обучения могут быть организованы занятия внутри компании, различные практики и курсы с помощью других учреждений, программы обмена и другие варианты учебы на работе.
  • Индивидуальное развитие. Применяется в качестве инструмента для совершенствования отдельных членов коллектива, например, при подготовке к переводу на более высокие должности. Коучинг и другие формы индивидуального развития могут применяться в небольшой группе людей, например, одного структурного подразделения. Подразумевается определение индивидуальных целей, работа с сильными и слабыми сторонами, улучшение личностных качеств.
  • Управление развитием кадрового потенциала и эффективностью работы. Эти методики направлены на определение реализации возможностей сотрудников на рабочем месте. Во время таких практик можно выяснить, как организовать условия для раскрытия их способностей.

Также существуют способы, которые позволяют оценить и эффективность организационной культуры компании. Возможно, вопрос развития кадрового потенциала нужно решать на более высоком уровне.

Основные ошибки

Практически в любой компании принимают стратегию развития потенциала сотрудников. Часто в этом случае допускаются одни и те же ошибки: их можно исправить, тем самым сделать стратегию дееспособной. Итак, основные ошибки:

  1. Непонимание сути термина «потенциал». Многие руководители считают, что речь идет о сверхъестественных способностях сотрудников, поэтому начинают предъявлять завышенные требования ко всем подчиненным. Важно как можно раньше понять, что потенциал — это комплексное понятие. При этом оцениваются общие ресурсы всех членов коллектива.
  2. Много внимания уделяется «особо перспективным» сотрудникам. В этом случае происходит несправедливость: подчиненные начинают ощущать неравноправие, а члены коллектива, способности которых не лежат на поверхности, могут так и не раскрыться во время работы.
  3. Программа написана по шаблону. Конечно, если важно просто наличие документа, тогда можно написать его по примеру других организаций. Однако если нужна конкретная стратегия, то необходимо сделать ее подходящей для реальной организации. Для этого следует собрать информацию о компании, на основании которой и принимать планы по развитию кадрового потенциала.
  4. Мало внимания уделяется мотивации сотрудников. Развитие должно инициироваться не только извне, но и подкрепляться внутренними желаниями. Если у подчиненных не будет понимания, для чего им расти и развиваться, то все старания руководства останутся безрезультатными.
Читайте также:
Как правильно отправить сотрудника в командировку — особенности и нюансы

Взаимодействие руководства и сотрудников

Развитие — это всегда динамический процесс, который приводит к переходу в новые, лучшие формы. То есть в случае с кадрами речь идет об улучшении качества работы сотрудников, их профессиональном росте, повышении квалификации и конкурентоспособности. Для этого работодателю важно быть готовым вкладывать в процессы развития кадров как средства, так и силы.

Руководству важно здраво оценить свои возможности и продумать подходящую стратегию: выбрать оптимальный способ управления трудовым потенциалом. Кроме того, следует заинтересовать этой идеей самих сотрудников, чтобы они также были мотивированы в собственном профессиональном росте.

В вопросе развития кадрового потенциала руководители и подчиненные должны стать в некотором роде командой: только при взаимном желании развиваться и совершенствоваться организация будет двигаться к достижению целей высокими темпами.

Смысл и содержание понятия «Кадровый потенциал» Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кречетников К.Г.

Рассматривается с различных сторон понятие и структура кадрового потенциала организации.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кречетников К.Г.

Текст научной работы на тему «Смысл и содержание понятия «Кадровый потенциал»»

СМЫСЛ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ «КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ»

Дальневосточный федеральный университет, г. Владивосток

Рассматривается с различных сторон понятие и структура кадрового потенциала организации.

Ключевые слова кадровый потенциал, кадры, конкурентоспособность работника.

Управление кадровым потенциалом организации – ключевое звено, определяющее величину прибыли, эффективность капиталовложений, конкурентоспособность. Однако в само понятие «кадровый потенциал» зачастую исследователи вкладывают различный смысл.

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров, которые могут быть актуализированы в нужный момент [1].

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал – это возможности определенной категории рабочих, специалистов, управленцев, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности на определенном этапе развития.

Категория «кадровый потенциал» включает кадры как активные элементы организации. Кадры – это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники. Когда использую вместо кадров понятие «кадровый потенциал», то предполагают максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы.

Кадровый потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так жг совершенствоваться в процессе труда [там жг].

Рассматривая понятие «потенциал человека», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой.

Потенциал отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть поставленных целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профес-

* Профессор кафедры Управления персоналом и экономики труда, д.п.н., профессор.

сиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное достижение поставленных целей и решение поставленных задач.

Кадровый потенциал организации – это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени [2].

Кадровый потенциал предприятия – это знания, умения, способности, реализуемые в процессе трудовой деятельности, работниками, формирующими кадровый состав предприятия, а так же те, которыми работники объективно обладают, но пока еще не востребованные процессом производства [3].

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности [4].

Структура понятия «кадровый потенциал» включает два уровня: базовый, куда входят физическое, психическое, социальное здоровье, и деятель-ностный, включающий физиологический, психологический, интеллектуальный, социальный и культурный потенциалы [5].

В современном мире существует закономерное и довольно жесткое соответствие между уровнем здоровья страны, который можно представить показателем средней продолжительности жизни, и ее кадровым потенциалом. Чем выше первый, тем больше будет второй. Конечно, эта связь никоим образом не является однонаправленной – благосостояние явно способствует улучшению здоровья, так же, как и здоровье помогает генерировать благосостояние. Тем не менее, в конечном итоге здоровье является очень хорошим фактором прогнозирования уровня производительности общества. Сегодня для мира в целом каждый дополнительный год продолжительности жизни ведет приблизительно к семипроцентному повышению ВВП на душу населения [6].

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ

По другому основанию выделяют понятия «долгосрочный кадровый потенциал» и «текущий кадровый потенциал».

Читайте также:
Как узнать свой ОКПО для ИП на сайте статистики в режиме онлайн

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать стратегические задачи развития производства, как в настоящее время, так и в перспективе. Иногда его называют также «стратегический кадровый потенциал» [7], когда речь идет о подготовке кадров определенной специализации и квалификации, которые будут готовы для эффективного использования на разных уровнях управления через 10-15 лет, с учетом решения новых задач и функций или «целевой накопительный кадровый потенциал» [2]. Он предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Долгосрочный кадровый потенциал – это совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний [1].

Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства в настоящее время.

Поскольку весь персонал организации, привлекаемый для решения её задач может быть разделён на 4 категории: 1) ключевой потенциал организации; 2) разовые эксперты; 3) заменяемые специалисты; 4) сотрудники, для которых не требуется обучение, то очевидно, что к стратегическому кадровому потенциалу можно отнести в основном только первую категорию и сосредоточить все необходимые усилия на её развитие и управление ею.

Для характеристики кадрового потенциала необходимо оценивать количественные и качественные показатели.

С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как:

– численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

– количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

– физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливость);

– объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

– ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя позволяет видеть процесс старения коллектива.

При другом подходе [8] кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

– уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

– психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

– специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.

Конкурентоспособность работника – комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими; определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки кадрового потенциала. Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретного предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного кадрового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника – это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию [9]. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики будут составлены индивидуальные планы развития каждого работника.

Таким образом, кадровый потенциал – совокупность качественных и количественных характеристик персонала, включающих численность, состав и структуру, физические и психологические возможности кадров, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ

квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие характеристики.

1. Кречетников К.Г., Смолякова Ю.А. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. – № 8. – С. 147-152.

2. Анализ кадрового аспекта внутренней среды и кадрового потенциала организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://strategupr.ru/ shpargalka-strategicheskij-menedzhment/310-analiz-kadrovogo-aspekta-vnutren-nej-sredy-i-kadrovogo.html.

3. Неверкевич Д.О. Влияние современного состояния занятости на формирование кадрового потенциала организаций: дисс. . канд. эконом. наук по спец. 08.00.05 / Д.О. Неверкевич. – М., 2008.

4. Калачева Л. Понятие о кадровом потенциале [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://edu.nstu.rU/courses/econ/up/full/pages/11.1.html.

5. Шамарова Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом [Электронный ресурс] // Управление персоналом. – 2008. – № 8. – Режим доступа: http://top-personal.ru/issue.html.

6. Тающий ресурс [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://inspp.ru/ index.php.

7. Антонова В.А. Управление развитием кадрового потенциала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://a-economist.narod.ru/section3/2008-2009Zantonova.htm.

8. Костина Г.Д. Способы укрепления кадрового потенциала [Электронный ресурс] / Г.Д. Костина, Ю.А. Хотимский // Кадры предприятия. – 2003. -№ 12. – Режим доступа: http://kapr.ru/articles/2003/ 12/3372^^.

9. Кречетников К.Г., Комолова К.Е. Поддержание и развитие кадрового потенциала организации как функция менеджера по персоналу // Государственное и муниципальное управление: теория, методология, практика. -2013. – № 10. – С. 139-144.

ОЦЕНКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СЕЛЬХОЗПРЕДПРИЯТИЙ В РЕГИОНАХ РОССИИ

Омский филиал Финансового университета при Правительстве РФ,

В статье исследованы основные показатели используемые для оценки трудового потенциала сельскохозяйственных предприятий врегио-

* Доцент кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг», кандидат экономических наук.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: