Кадровое обеспечение — что это такое

Научная электронная библиотека

Дейнека А. В., Жуков Б. М.,

3.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

  • хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
  • владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
  • иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.

С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

  • – общая численность работников организации;
  • – конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
  • – социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, руководителей, “служащих), их квалификация;
  • – сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
  • – техническое обеспечение управленческого труда.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполне­ние управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.

Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать

численность отдела (Ч) по формуле:

где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-ч;

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К≈1,15);

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется). Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

Таблица 1 – Обязанности руководителя кадровой службы

Виды обеспечения системы управления персоналом на примере кадрового обеспечения

Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением определенной системы отвечающей за управление персоналом обычно понимают количественный, а также качественный состав сотрудников службы по управлению персоналом.

Состав количественной направленности какой-либо кадровой службы чаще всего определяют основываясь на численности работников той или иной организации, рода деятельности данной организации и, конечно, структурного состава сотрудников.

Ключевой показатель – представляет собой среднесписочную численность работников, которая состоит из штатных работников, в том числе осуществляющих свою деятельность по совместительству, а также вне штата (граждан, которые занимаются своей работой на основе специального договора гражданско-правовой направленности за соответствующий отчетный (налоговый) период).

Что касается практики, то обычно во время роста численности сотрудников организации руководство осуществляет деятельностью по увеличению состава конкретной службы по управлению персоналом, но тем не менее применение показателя численности не дает возможности произвести рациональные расчеты штатного состава кадровой службы.

Тенденция в мировой практике

Не обращая на это внимание, в мировой практике по контролю персоналом сложилась такая тенденция: в США один работник кадровой службы занимается обслуживанием 100 сотрудников организации, в Германии – на одного работника приходится в районе 130-150 сотрудников, во Франции можно увидеть примерно такую же ситуацию, как и в Германии – один работник на 130 сотрудников, в Японии на 100 лиц, которые выступают в качестве сотрудников приходится 2,7 работника службы управления персоналом, в Италии на 130 служащих приходится 1,5 менеджера, в России в среднем один специалист на 100 сотрудников организации.

Стоит отметить, что к наиболее известному методу определения численности сотрудников специальной службы управления персоналом относится расчет трудоемкости работ.

Применяя конкретные нормы времени и выработки, которые ранее были установлены, происходит процесс расчета общей численности состава кадровой службы:

где Т – трудоемкость общего характера всех работ, которые осуществляются за год, чел.-ч; К – это определенный коэффициент, который служит для учитывания затрат времени на выполненные работы, при этом не предусмотренные Т (К = 1,25); Фп – полезный фонд рабочего времени одного человека в год, ч (в большинстве случаев он составляет – 1910 ч).

Количественная оценка

Оценка количественного характера потребности в специалистах службы управления персоналом обязана быть одобрена конкретным руководством организации. Стоит отметить, что в процессе анализа кадрового обеспечения системы управления персоналом только количественных показателей недостаточно. Поэтому наиболее оптимальным вариантом тут считается проведение специальной дополнительной процедуры диагностики качественного состава кадровой службы.

Читайте также:
Повышение зарплаты пожарным МЧС

В определенном Квалификационном справочнике должностей руководителей, каких-либо целенаправленных специалистов и иных служащих представлены абсолютно разные должности, которые имеют отношение к специалистам, а также руководителям службы управления персоналом. Основываясь на данном акте, можно сказать что к ним предъявляют соответствующие требования. Анализ качественного состава кадровой службы обязан быть построен на оценке конкретных должностных обязанностей специалистов данной службы. В Справочнике обычно приводят такие должностные обязанности специалистов и руководителей системы управления человеческими ресурсами.

Начальник отдела кадров:

  • занимается организацией работы по комплектованию сотрудниками требующегося уровня квалификации;
  • осуществляет деятельность по принятию участия в разработке кадровой политики, а также кадровой стратегии предприятия;
  • осуществляет процесс организации труда специалистов по подбору в рамках поиска, диагностики пригодности профессиональной направленности, занимается регулированием грамотной расстановки кадров;
  • контролирует работу по аттестации сотрудников, принимает определенное участие в разработке инструментария по аттестации специалистов;
  • осуществляет специальный анализ по работе сотрудников службы управлениям, а также занимается разработкой способов совершенствования работы такой службы.

Начальник отдела трудовой оплаты, а также организации:

  • осуществляет необходимую деятельность для обеспечения на организации специальных процессов управления, а также труда в организации в соответствии с его целями и, конечно, стратегиями, в свое время направленными на производство высококачественной, и, что наиболее важно конкурентоспособной продукции;
  • осуществляет необходимые процессы для координирования работы по нормированию труда;
  • обеспечивает определенную трудовую деятельность по анализу конкретных рабочих процессов, а также улучшению применения трудового потенциала, изучению условий в которых происходит трудовая деятельность;
  • занимается проведением диагностики той системы оплаты труда, которая уже существует, а также разрабатывает определенные меры по улучшению системы премирования;
  • управляет расходами фондов оплаты труда и стимулирования материальной направленности;
  • осуществляет координацию деятельности по предупреждению сокращения численности сотрудников;
  • предпринимает необходимые меры для организации контроля за соблюдением на конкретном предприятии трудового законодательства.

Начальник отдела подготовки кадров:

  • осуществляет организацию деятельности по совершенствованию уровня квалификации граждан;
  • создает специальную систему во время которой в непрерывном режиме происходит повышение квалификации всех трудящихся граждан организации;
  • управляет работой по развитию карьеры в деловой сфере сотрудников;
  • определяет конкретные формы, а также способы и, что самое главное методы обучения на основе специальных требований к персоналу;
  • проводит анализ и определяет насколько высока эффективность обучения в организации.

Начальник отдела социального развития:

  • осуществляет необходимую деятельность по руководству работы социологической направленности на предприятии;
  • контролирует работу по улучшению качественного состава организации;
  • занимается организацией обеспечения социального страхования работников, соблюдения их гарантий социального характера;
  • обеспечивает разработку и, что наиболее важно реализацию определенных мер, которые необходимы для сохранения здоровья, а также повышения содержательности досуга работающих граждан, росту уровня жизни работников и членов их семей, защите в социальном плане отдельных категорий работающих (к которым обычно относится молодежь, пенсионеры и женщины).

Инженер по подготовке кадров:

  • осуществляет процесс по организации обучения различных специалистов на предприятиях;
  • занимается подбором определенных кадров – тренеров, а также преподавателей в соответствии с выбранной программой обучения;
  • занимается контролем обучения и его качества, анализирует выбранные методы, и, конечно программы развития персонала;
  • улучшает насколько это возможно формы, а также методы обучения профессионального характера и повышения квалификации кадров на предприятии;
  • осуществляет анализ эффективности обучения в организации.

Инспектор по кадрам:

  • осуществляет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии со специальными формами унифицированной направленности первичной учетной документации;
  • оформляет перевод, прием, а также процесс увольнения работников в соответствии с законодательством трудовой направленности, приказами, и положениями руководителя предприятия, а также иную документацию, которая ранее была установлена по конкретным кадрам;
  • ведет, а также формирует дела личного характера работников, вносит в них необходимые изменения;
  • заполняет, учитывает и, что наиболее важно сохраняет трудовые книжки, подсчитывает стаж трудового характера, занимается процессом по выдаче справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, ведет необходимые записи в книжках по трудовой деятельности о приеме, переводе, увольнении и поощрении;
  • ведет учет предоставления работникам отпусков, занимается деятельностью по контролю за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
  • занимается изучением конкретных причин текучести кадров, принимает участие в разработке мероприятий по ее снижению. Подготавливает специальные акты по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
  • осуществляет контроль состояния дисциплины трудовой направленности в подразделениях организации и следит за соблюдением работниками конкретных правил внутреннего трудового распорядка.

Специалист по кадрам:

  • обычно кадровый специалист активно принимает участие в поиске, найме, а также отборе кадров, занимается формированием составов организации на основе конкретных требований руководителей подразделений;
  • анализирует качественный, а также количественный состав организации путем изучения инструкций должностной направленности, профилем;
  • осуществляет необходимые действия для того чтобы контролировать рынок труда, налаживает связи с руководителями средних и, конечно, высших заведений учебного характера;
  • координирует, а также контролирует деятельность инспектора по кадрам в определенных рамках кадрового делопроизводства.

Экономист по труду:

  • составляет расписание в штатном режиме в соответствии с конкретной структурой управления, которая при этом является утвержденной, и при этом вносит определенные изменения, которые в свою очередь обусловлены появлением новых видов деятельности (должностей), которые в большей мере присущи именно рыночной экономике;
  • осуществляет необходимую деятельность по контролю соблюдения штатной дисциплины, расходованию фонда заработной платы;
  • осуществляет ведение учета по трудовой деятельности, а также зарплате, занимается их анализом, а также устанавливает специальную отчетность.

Тот гражданин, который выступает в качестве заместителя директора по управлению персоналом:

  • координирует любые действия по управлению ресурсами того или иного гражданина на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого отдельного работника;
  • принимает участие в работе по разработке определенных стратегий кадрового характера и главных направлений кадровой политики;
  • осуществляет разработку конкретных мероприятий по улучшению мотивации персонала организации;
  • контролирует соблюдение определенных норм трудового законодательства в работе с персоналом;
  • улучшает процессы управления персоналом организации основываясь на внедрении каких-либо экономическо-социальных и социально-психологических методов управления, унификации и стандартизации кадровой документации, используя средства определенной вычислительной техники, коммуникаций и связи.
Читайте также:
Подъёмные выплаты молодым специалистам: медикам, педагогам, военнослужащим

Менеджер по персоналу:

  • занимается координацией работы с персоналом в соответствии с конкретными целями стратегического характера организации;
  • осуществляет обеспечение формирования штата организации с сотрудниками наивысшей квалификации;
  • осуществляет процесс по проведению диагностики профессиональной пригодности персонала, а также аттестации персонала;
  • организует повышение квалификации персонала организации;
  • оформляет, а также составляет договоры трудового характера, ведет личные дела работников и другую документацию кадровой направленности.

Замечание 3

В связи с тем что любая организация самостоятельно занимается проведением анализа количественного и, что самое главное качественного состава, те методики, которые были до этого представлены носят рекомендательный характер.

В условиях современной направленности большинство служб кадрового характера государственных предприятий укомплектованы специалистами определенной невысокой квалификации, не имеющими специального образования и опыта работы. Редко в службе по управлению персоналом встречаются такие должности, как физиолог, психолог, социолог, все чаще должностной фонд службы кадрового порядка – это сотрудники по подбору персонала и кадровому делопроизводству. Обычно опыт показывает, что организации коммерческой направленности хотят заполнить штат сотрудников службы управления персоналом специалистами наивысшего профессионального уровня, тем не менее, и состав их кадровых служб редко еще отвечает современным требованиям.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Елькина К.В., Пак Г.Ю., Мамонтова Е.О.

В статье рассматривается необходимость эффективного формирования систем кадрового обеспечения , так как оно является ключевым элементом в деятельности любого предприятия. А также в статье отражены различные взгляды на определение кадрового обеспечения и представлены этапы его построения. Особое внимание уделено отбору персонала , его оценке и приведены различные виды аттестации.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Елькина К.В., Пак Г.Ю., Мамонтова Е.О.

Текст научной работы на тему «ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ»

9. Парамонова Т.Н. Маркетинг в розничной торговле: учебно-практическое пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014.

10. Организация коммерческой деятельности: учебник / Под общ. ред. В.В. Гамовой. – Владивосток: Изд-во ТГЭУ 2012.

11. Салов А.Н., Салова Л.В. Региональные особенности работы сельскохозяйственных товаропроизводителей свинины в России // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 7.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

© Елькина К.В.*, Пак Г.Ю.*, Мамонтова Е.О.*

Университет ИТМО, г. Санкт-Петербург

В статье рассматривается необходимость эффективного формирования систем кадрового обеспечения, так как оно является ключевым элементом в деятельности любого предприятия. А также в статье отражены различные взгляды на определение кадрового обеспечения и представлены этапы его построения. Особое внимание уделено отбору персонала, его оценке и приведены различные виды аттестации.

Ключевые слова: кадровое обеспечение, отбор персонала, оценка персонала, аттестация персонала.

В настоящее время сложилась необходимость эффективного формирования системы кадрового обеспечения, так как кадровое обеспечение любого предприятия охватывает многие сферы его деятельности. Следовательно, от квалифицированной организации системы кадров будет зависеть успех и развитие предприятия.

По мнению автора А.Я. Кибанова под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации [10, с. 26].

С точки зрения Н.В. Белой, кадровое обеспечение – это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации.

На мой взгляд, эти определения отражают сущность кадрового обеспечения. Обобщая, можно сказать, что кадровое обеспечение – это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.

Это определение является более детальным и раскрывает сущность кадрового обеспечения, потому что, во-первых, под формированием подразумевается несколько процессов в зависимости от этапа работы с персоналом. Это может быть цепочка поиск – отбор – подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть дальнейшее совершенствование кадрового состава, которое ведет к раскрытию потенциала. Во-вторых, соответствие количественных и качественных критериев важно для развития организации в целом. В-третьих, совершенствование кадрового потенциала необходимо для обеспечения организации кадрами не только на данный момент времени, но и на перспективу; а этого можно добиться не только при помощи привлечения новых людей, но и посредством развития и использования потенциала имеющихся сотрудников.

Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации, с помощью поэтапного подхода.

На первом этапе проводится кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, как одно из важнейших направлений кадрового менеджмента, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно -технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Параллельно проводятся прогнозы обеспечения организации персоналом.

Второй этап набора и отбора персонала также играет важную роль, так как на важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового менеджмента. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить. Эти функции по обеспечению организации пер-

соналом осуществляются с помощью процедур набора и отбора персонала. Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общей организационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения.

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров.

Читайте также:
Как уволить главного бухгалтера без его желания по закону: за несоответствие, за недоверие

Прежде чем приступать к подбору необходимо проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые раньше не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах [7, с. 82].

Преимущества найма своих работников заключаются в: появлении шансов для служебного роста, низких затратах на привлечение кадров, быстром заполнении освободившейся штатной должности, возможности целенаправленного повышения квалификации персонала, обеспечении прозрачности кадровой политики, хорошем знании претендентами организаций и известности их самих, облегчении адаптации к новым условиям и требованиям.

Внутреннее привлечение имеет свои недостатки: ограниченные возможности выбора кадров, возникновение напряженности или соперничества в коллективе, возможность продвигать «нужных людей», сохраняется общая потребность в рабочей силе.

Привлечение найма из внешних источников дает более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, снижение общей потребности в кадрах, возможность быстро завоевать авторитет. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение социально-психологического климата в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Отбор представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов,

тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [6, с. 185].

Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворенность работников и полное их раскрытие, и использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть валидными; полными; надежными; соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: его образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет [4, с. 326].

Третий этап развития и обучения персонала является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения организации квалифицированными работниками. Важнейшее условие успешного развития любой организации -профессиональное развитие человеческих ресурсов – особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Обучение перестало быть развлечением или отдыхом, стало новой формой работы, новой формой стимулирования персонала [3, с. 63]. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:

1) повышение общего уровня квалификации;

2) получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

3) обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

4) подготовка к занятию новой должности;

5) приобретение профессий вообще;

6) ускорение процесса адаптации;

7) экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

8) улучшение морально-психологического климата.

– раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

– предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

– снижению текучести кадров;

– повышению качества трудовой деятельности;

– формированию и закреплению организационных ценностей;

– облегчению делегирования полномочий и преобразований;

– улучшению морально-психологического климата.

По мере того, как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях [8, с. 7].

Четвертый этап контроля и оценки качества персонала позволяет предприятию оценить сложившуюся систему кадрового обеспечения и внести коррективы, если это необходимо. Контроль и оценка результативности труда – это процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала;

и текущая периодическая оценка при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов: на обучение, продвижение по (службе, зачисления в резерв, для сокращения и т.п.). Оценка может производиться также по результатам обучения, по контролю хода адаптации работников и т.п.

Этапы проведения деловой оценки:

– сбор предварительной информации по индивидуальной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

– обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

– подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

– проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

– формирование руководителем экспертного заключения по результатам Д.О. и его представление в экспертную комиссию;

– принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Классификация методов деловой оценки:

1. По направленности оценки: на методы оценки труда и методы оценки персонала.

2. По способу оценки: метод анкет; описательный метод; метод классификации; метод сравнения по парам; рейтинг; методы шкалирования; метод заданного распределения; метод оценки по решающей ситуации; интервью; метод «360 градусов оценки»; тестирование; метод оценки по целям; метод оценки на основе моделей компетентности.

Читайте также:
Как выйти из профсоюза организации – образец заявления

Различают четыре вида аттестации [9, с. 3]:

– очередная аттестация персонала – проводится не реже 1 раза в 2 года для руководителей и не реже 1 раза в 3 года для остальных специалистов. Обязательная аттестация обязательна для всех;

– аттестация персонала по истечении испытательного срока;

– аттестация персонала при повышении по службе – проводится с целью определения уровня профессионального соответствия работника новой должности;

– аттестация при переводе сотрудника в другое структурное подразделение – проводится в случае значительного изменения требований на новом рабочем месте.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, ат-

тестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Таким образом, кадровое обеспечение представляет систему принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленную на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование. Выделяют этапы системы кадрового обеспечения: кадровое планирование и прогнозирование, набор и отбор персонала, его развитие, контроль и оценка. Каждый из них имеет свои особенности и характерные черты. Так, кадровое планирование позволяет выработать требования, критерии и прогнозы в рамках обеспечения организации необходимым персоналом; на основе набора и отбора выбираются лучшие претенденты для занятия должностей; обучение и развитие позволяет совершенствовать свои навыки; оценка направлена на определение достижений, сложившихся проблем и разработку возможных путей их решения. Данные этапы способствуют обеспечению предприятия требуемой рабочей силой.

1. Корабейников И.Н. Евразийский международный научно-аналитический журнал // Проблемы современной экономики. – 2013. – N 3 (47).

2. Маркин В.А. Кадровое обеспечение предприятия: практика, проблемы и пути их решения // Молодой ученый. – 2015. – № 11. – С. 909-912.

3. Аленкина А. Хочешь что-то получить от коллег и подчиненных, сначала обучи их! // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 63.

4. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. – Юнити-Дана, 2012. – 563 с.

5. Белая Н.В. К вопросу о понимании кадрового обеспечения АПК на современном этапе // Ползуновский альманах. – 2011. – № 4. – С. 249-253.

6. Вилинская О. Как найти и оценить кандидатов для стартапа? // Кадровое дело. – 2013. – № 5. – С. 80-87.

7. Вилинская О. Рассматриваем нетрадиционные методы обучения персонала // Кадровое дело. – 2013. – № 6. – С. 88-93.

8. Врица П. Изменение убеждений требует от тех, кто их проводит большой веры и приверженности // Управление персоналом. – 2011. – № 21. -С. 7-10.

9. Журнал «Генеральный Директор»: персональный журнал руководителя. – 2014. – № 2. – С. 25.

10. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

Кадровое обеспечение — что это такое

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом. (см. рис. 1.1)

Рис. 1.1. Структура системы кадрового обеспечения организации.

Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации. [68]

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период. [ 69 ]

В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок; и т.п.

Наем, отбор и прием персонала – набор и отбор кадров.

От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом. (см. Приложение 3)

В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме и т.п.

ПРОЦЕСС набора и отбора кадров включает:

А) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Б) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

· анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

· описание характера работы (должностная инструкция);

· разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).

· определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры и т.п.)

Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

3. Обучение и переподготовка персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности. [52]

Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. [52]

Читайте также:
Как рассчитать среднедневной заработок при увольнении

Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.

4.Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. [62]

Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. [69]

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. [69 ]

Различают два вида деловой оценки персонала:

оценка кандидатов на вакантную должность;

– аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций). [69]

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации. (см. рис.1.2.)

очередная аттестация – проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;

Рис. 1.2. Виды аттестации

· аттестация по истечению испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

· аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации. (см. Приложение 4)

Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.

Формирование нормативно-правовой базы в сфере кадрового

обеспечения в государственных и муниципальных органах управления

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. [69]

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице (см. Приложение 5).

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. [68]

Основные задачи правового обеспечения:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями;

· защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.

Группы документов правового обеспечения:

· акты централизованного регулирования – Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;

· акты регионального регулирования – приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;

· акты локального регулирования – приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.

Виды правовых актов:

· нормативные акты – соглашения, генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные и другие договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;

· ненормативные акты – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.

Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления осуществляется, в первую очередь, на основе:

1. Конституции РФ;

2. Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г.; [10]

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г.; [8]

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г. [9]

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Читайте также:
Как рассчитать зарплату за неполный месяц

Особое внимание, при рассмотрении проблемы формирования нормативно-правовой базы системы кадрового обеспечения учреждений образования, необходимо обратить на следующие законы:

Федеральный закон «Об образовании»- данный закон вводит общие нормы, позволяющие субъектам РФ осуществлять собственное правовое регулирование, т.е. издавать законы регионального значения, которые бы не противоречили федеральному закону.

Так, в частности, ст. 53 вышеуказанного закона определяет круг лиц, которые имеют право заниматься педагогической деятельностью; ст. 54 регулирует положение об оплате труда работников образовательных учреждений; права работников образования, их социальные гарантии устанавливает ст. 55.

– Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00 г. – данное постановление регулирует общие положения по организации общеобразовательного учреждения и его управления, устанавливает участников общеобразовательного процесса, а также определяет, что является имуществом и средствами общеобразовательного учреждения.

– Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик (требований) по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования по группам оплаты труда» № 622 от 14.12.95 г. – определяет специфические вопросы, касающиеся системы образования.

– Приказ Министерства образования № 1908 от 26.06.00 г. «Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений» – освещает основные положения по организации и срокам проведения аттестации педагогических и руководящих кадров; определен состав и регламент аттестационной комиссии; вопросы, касающиеся реализации решений аттестационной комиссии.

– Постановление главы администрации Хабаровского края «Об основных направлениях кадровой политики в Хабаровском крае на 1997-2005 гг.» № 35 от 06.02.97 г.

– Постановление «О мерах по обеспечению педагогическими кадрами учреждений образования края» № 79 от 27.02.95 г. – предписывает органам управления образования заключать договоры по целевой подготовке педагогических кадров с учебными заведениями, с целью реализации данного Постановления.

– Приказ Комитета общего образования Хабаровского края «О совершенствовании работы по кадровому обеспечению учреждений образования в крае в 2000 г.» № 440 от 14.12.99 г. – отражает анализ состояния педагогических кадров, их качественного состава, также предлагает мероприятия по совершенствованию работы системы кадрового обеспечения – организацию целевой (контрактной) подготовки специалистов для общеобразовательных учреждений. В свете решений этих задач коллегией Комитета было вынесено решение № 1 от 21.02.00 г.»О работе муниципальных органов управления образованием по совершенствованию кадрового состава педагогических кадров».

Постановление мэра г. Хабаровска «Об утверждении городского конкурса «Учитель года» № 3272 от 01.10.96 г. – вышло с целью выявления талантливых педагогов, стимулирования профессиональной активности, повышения престижа учительской профессии и распространения передового опыта. Данное постановление утверждает основные положения: о ежегодном проведении конкурса; об утверждении дипломов и единовременных премий победителям конкурса и т.п.

Итак, анализ нормативно-правовой базы, регулирующей и формирующей систему кадрового обеспечения образовательных учреждений, показал, что в настоящее время такая база создана и способствует эффективности работы вышеуказанной системы.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом, его профессиональный состав

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы.

Количественный составкадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов; социальная характеристика организации; структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.); техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.). В 1990-х гг. в кадровых службах отечественных организаций было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда кадровиков. В настоящее время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров.

Качественные характеристикиперсонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки), мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам), свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

Основные представители кадровых служб:

– менеджер по персоналу с юридическим образованием;

– менеджер по персоналу – специалист по СУП;

– психологи и специалисты по тестам;

– группа обучения или подготовки кадров.

– группа делопроизводства – архивариусы (программисты);

– специалисты планирования потребностей в кадрах;

– специалисты-менеджеры по внешним связям или по вопросам формирования

резерва за счет контактов с фирмами по подбору персонала, по

контракции (аренде) персонала;

– в состав развитых систем входят группы планирования карьеры и

– маркетологи по вопросам персонала (оценка кадрового потенциала фирмы на рынке).

Факторы конкурентоспособности:

1. 40% Организационная и социальная структура управления фирмой.

Здесь три основных момента:

– гибкость – скорость реагирования на желания заказчиков и действия

конкурентов (через обновление);

– комплексность – учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму (вводятся отделы маркетинга, специализированные отделы кадрового менеджмента);

– качество управления (зависит от самого управленческого персонала, насколько быстро умеет адаптироваться к изменениям).

2. 40% Уровень технических решений, прогрессивность технологий:

– количество продукции, услуг. Если персонал профессионален, он может

внедрять и создавать прогрессивные технологии;

Читайте также:
Как начисляются и выплачиваются декретные выплаты беременным

– темпы, сроки разработки продукции;

– разработка и использование современных информационных технологий.

3. 20% Производительность

– обеспечение необходимого количества товаров для выхода на рынок;

– вопросы научной организации труда (вопросы нормирования труда, экономики).

Кадровое планирование

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

Кадровое планирование.

Кадровое планирование – Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

    Причины необходимости планирования персонала:
  1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
  2. излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
    Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
  1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
  2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
    С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
  1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
  2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
  3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [2].

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

  • во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
  • во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
    1. автономные, которые инициируются самим персоналом;
    2. инициируемые руководством предприятия.

    Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
  1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
  2. планирование набора персонала;
  3. планирование высвобождения персонала;
  4. планирование использования персонала;
  5. планирование развития персонала;
  6. планирование затрат на персонал.
    Основой планирования набора персонала являются:
  1. потребности в персонале;
  2. политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
    В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
  1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
  2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
  3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
  4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

    В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
  1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
  2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
  • Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
  • Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
    1. персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
    2. система правового регулирования трудовых ресурсов – во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
    3. при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
    4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика “найма и увольнений”, проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
    Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:
  1. возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
  2. удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

    временная перспектива – два вида планирования использования персонала:
  1. краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
  2. долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
    качественная точка зрения в планировании использования персонала – два аспекта:
  1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
  2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.
    Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:
  1. знания и умения сотрудников;
  2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
  3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.
Читайте также:
Перечень товаров, не подлежащих возврату и обмену

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

    В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
  1. планирование образования;
  2. планирование карьеры.
    Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
  1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
  2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
  3. обучения сотрудников вне организации;
  4. самообразования работников.
    Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
  1. увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
  2. новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более “дорогого” персонала;
  3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).
    Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
  • основная и дополнительная заработная плата;
  • социальные выплаты;
  • отчисления на социальное страхование;
  • расходы на служебные командировки и разъезды;
  • расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
  • расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.

Определение потребности в персонале.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия [2].

    Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:
  • производственная и организационная структура предприятия;
  • программа выпуска товаров и оказания услуг;
  • миссия и функции предприятия;
  • производственный процесс;
  • степень механизации и автоматизации производства.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 . 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

Этапы кадрового планирования.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап – анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

    Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
  • Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
  • Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
  • Метод расчета по нормам обслуживания;
  • Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
  • Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
  • Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

    Среди них основными являются следующие:
  • Профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
  • Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
  • Штатное расписание;
  • Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
  • При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Читайте также:
Как рассчитать зарплату за неполный месяц

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [1].

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

    Литература:
  1. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» -М.: Управлени персоналом, 2004. – с.19-22.
  2. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. – с. 66-78.

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

Сущность и цели кадрового планирования

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

  1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
  2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
  3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
  4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
  5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

  • долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
  • краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

  • планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
  • реорганизации, например, централизации или децентрализации;
  • изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
  • финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

  • численность работников разных категорий;
  • расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
  • объем выполненной сверхурочной работы;
  • оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
  • общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

  • положение с набором персонала;
  • демографические тенденции;
  • местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
  • национальные соглашения относительно условий работы;
  • политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

  • влияние локальной иммиграции и эмиграции;
  • последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
  • возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

  • перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
  • в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
  • необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
  • потребности в профессиональном обучении;
  • программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
  • возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
  • меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Читайте также:
Перечень товаров, не подлежащих возврату и обмену

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

  • о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
  • о текучести кадров;
  • о потере времени из-за простоев, по болезни;
  • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  • об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

  • быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
  • быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
  • быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
  • быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
  • быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
  • быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

  1. Действующий персонал;
  2. Новички;
  3. Потенциальные сотрудники;
  4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников Управленческие действия
Действующий персонал Оценка производительности труда
Распределение работников
Обучение и развитие
Оплата и мотивация
Карьерный рост
Новички Методы найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Условия заключения договоров
Процесс адаптации
Обучение
Потенциальные сотрудники Методы найма
Внешние связи
Уровень оплаты труда
Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации
Выход на пенсию
Текучесть персонала
  1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
  2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
  3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
  4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
  5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
  6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Приколичественном планировании используются следующие методы:

  1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
  2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
  3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

  1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
  2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
  3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

ВНИМАНИЕ!

15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

  • Длительность 120 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем Удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: