Гемба менеджмент — что это такое,понятия и определения

Гемба это что — очередной мыльный пузырь или спасение бизнеса?

В своей профессиональной деятельности мне посчастливилось очень тесно пересечься с темой Гемба, и со всем, что с этим связано (Кайдзен, Бережливое Производство, Лин-технологии). Была лидером внедрения, объясняла руководителям «Гемба это что?», делала презентации, показывала, как надо, сама ходила «в процесс».

Поэтому с радостью делюсь уже переработанной информацией и переведенной на практический опыт.

Гемба это что — очередной мыльный пузырь или спасение?

Очень часто слышала ворчание и недовольство коллег, мол, забугорные технологии у нас, в России, не работают. Это очередной слив денег и мыльный пузырь. Да, такое мнение есть.

А еще есть мнение: не трогайте меня в своем болоте, мне и так хорошо, а к плохому мы уже привыкли. Действительно, лучше пусть бизнес тихо умирает, не давая мощности, работая на привычных малых оборотах. Зато спокойно!

Хорошо, что есть и другие собственники бизнеса, которые не боятся перемен и хотят пробовать зарекомендованные чужим опытом инструменты.

Одним из простых, но эффективных методов японской системы Кайдзен, является Гемба. Философия Кайдзен – это постоянное совершенствование, (тема настолько обширная, что посвящена отдельная статья), а Гемба – это инструмент для улучшений.

Простыми словами — это поход в процесс. Или в место, где совершается процесс. Используется в терминологии Бережливого Производства с легкой руки японцев. Ведь часто бывает так, что начальники и знать не знают истинного положения вещей, и что там такого твориться «внизу, на земле».

Статистика, проведенная японским консультантом Сидни Йошида, и опубликованная в 1989 году носит название Айсберг Сидни Йошида. Говорит о том, что ТОП-менеджмент практически не знает о проблемах компании, только 4 % доходят до него. Линейный менеджмент понимает всего лишь 9%, а сотрудники на местах знают обо всех 74%. Остальные 16 %, видимо, вскрываются только в случае форс-мажоров. Что усугубляет риски.

Возможно, цифры гипертрофированы, но логика ясна и подобная картина происходит во всех бизнесах, во всем мире.

Чтобы эту ситуацию изменить, надо руководителям почаще выходить из кабинета, оставляя на столе «корону». Цель Гембы – увидеть всю технологию своими глазами, задавать вопросы, много вопросов. Очень часто «не замыленный» взгляд может зацепить и расковырять что-то стоящее.

Девиз Гемба: Go to Gemba:

«Ищите корень проблемы на рабочем месте»

Для того чтобы успешно применять в российских реалиях, надо посмотреть, как это позиционируется правильно.

Что такое Гемба в Бережливом Производстве

«Идите на Гемба, и когда Вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуться, по меньшей мере, с одной идеей для Кайдзен». Таити Оно

В системе Бережливого Производства применяются лучшие инструменты Кайдзен, а Гемба это практический метод для руководителей.

Многогранная польза состоит:

  • Сбор информации о потерях и проблемах
  • Взгляд на процесс изнутри для понимания «как это работает»
  • Общение сотрудниками
  • Возможность увидеть различия процесса на бумаге и реального происходящего. Ведь очень часто задокументированный процесс отличается от реального.

Повторюсь, именно для руководителя. Замены не существует. Только руководитель со своими полномочиями может оказать помощь.

Изначально Gemba позиционировалась так. Сходи на производство и постой на одном месте не меньше часа. И сейчас, на производстве Тойота есть понятие «стоять в круге».

Во многих современных компаниях, внедряющих Бережливое производство, применяется выход в Gemba, как самый быстрый и эффективный. Подробнее о списке компаний и о Бережливом Производстве можно почитать отдельно.

А также о повышении производительности тоже можно найти много полезных идей.

Выход в Гемба – этапы

Для того чтобы мероприятие не обратилось пустой тратой времени, нужно понимать, как это всё будет происходить.

  • Выберите место для оказания помощи. Сходите туда, где есть проблемы;
  • Стойте, наблюдайте за процессом, технологиями, сотрудниками, клиентами;
  • Задавайте вопросы (тут на пользу придет техника 5 почему);
  • Решите на месте, то, что можно решить сиюминутно;
  • Вместе с сотрудниками сформулируйте предложение по улучшению;
  • Назначьте срок и ответственного за решение возникшей проблемы;
  • Приложите все усилия, чтобы стандартизировать решение.

Масааки Имаи отлично написал в своей книге «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» выгоды, которые получит бизнес:

Выгода от использования подхода с рабочим местом Gemba в центре:

Потребности рабочего места Gemba наиболее легко определяются людьми, ко­торые там работают.

  • Кто-то на линии всегда думает обо всех видах проблем и их решениях.
  • Сопротивление переменам минимально.
  • Становится возможным постоянно производить корректирующие действия.

Есть возможность получить решения, основанные на реальном положении ве­щей.

Кстати, делюсь с читателями личной книгой, скачать бесплатно и без регистрации можно внизу статьи.

А теперь, реальная история внедрения подхода со всеми ошибками и примерами.

Что это Гемба – примеры из жизни

Я расскажу историю, как Gemba проходила в крупной российской компании, буквально по шагам. Не скрою, это было в банке.

Первым этапом – была информационная эра. Мы должны были на своем уровне объяснить, что это такое Гемба, не только ТОП менеджменту, линейным руководителям, но и сотрудникам. Понятно, это была не быстрая задача. Перевести книги и обучения на человеческий язык, что непривычному «русскому уху» стало понятно, что это за Гемба такая.

Потом, были разработаны стандарты и спущены по вертикали с периодичностью посещений и основными параметрами. Основные критерии – есть руководитель, есть офис, в котором работают люди и совершается какой-то процесс.

Идея состояла в том, чтобы руководство, посмотрев на бизнес-процесс изнутри и выслушав мнения и предложения сотрудников, воспользовалась своими полномочиями и решила проблему.

Читайте также:
Входит ли декретный отпуск в трудовой стаж для начисления пенсии

Пример посещения и решения проблемы

Приведу пример. Проблема: очередь в филиале.

Руководитель пришел на Гемба. И вот, что увидел, узнал.

В одной программе, при обслуживании клиента информация дублировалась 3 раза, в разных окошках. У каждого клиента – 3 раза. И для убедительности все можно перевести в цифры.

  • Дублирование и ввод одинаковой, повторной информации занимает 18 секунд. То есть 18 секунд на каждого клиента расходуются зря, впустую.
  • Если клиентов за день 100, то секунд 1800, а это 30 минут в день по одному специалисту.
  • Теперь можно посчитать, сколько в год, за рабочее время – 30 минут * в среднем 250 рабочих дней = 125 часов в год.

А теперь представьте себе масштабы этого экономического эффекта по всем сотрудникам организации. Если в программе внести авто заполнение, то вся организация получит какое суммарное освобождение.

Это сколько клиентов можно принять?

А можно и по-другому оценить пользу. Можно принять за 30 минут дополнительно клиентов – минимум 10 (у одного сотрудника). А по всему филиалу? С учетом, что тогда работа шла над уменьшением очереди. То эта простая доработка ПО, по филиалу могла позволить обслуживать на 50 клиентов больше (минимум) в день. А если посчитать в разрезе всей организации, всех филиалов и отделений по миру?!

Так вот, чтобы получить такую красивую картину на выходе, предлагалось руководителю выйти на Гембу. Как правило, «плясали» от наличия проблемы.

Есть проблема – операционисты медленно обслуживают клиентов.

Полагалось руководителю высокого уровня прийти в офис и постоять над головой, спинами сотрудников – 40 минут – час. Рекомендовалось не меньше 40 минут.

Для чего, почему так много? Задавали мне вопрос. Потому что процессы бывают разные, пока вникнешь в непривычный ритм, и начнешь замечать мелочи.

Реальные шаги

Шаг 1. Руководитель буквально чертит круг (мысленно) и не торопясь, вникает на процесс. Причем, совершенно не важно, что это за процесс – технологический, продажи или цепочка определенных действий.

Иногда походы в Gemba приносили сюрпризы. Принтер стоял в другом кабинете (у начальника) и все бегали к нему за документами. Стали проводить хронометраж. Кто, сколько пользуется. Сотрудники – 5 человек по 20-30 раз на день кидали документы в печать, а руководитель – 1-2 раза.

Думаю, смысл понятен, если перевести, сколько минут сэкономлено одной перестановкой принтера.

Шаг 2. Руководитель задает вопросы. Желательно открытые. Собирает предложения по улучшению. Если в результате Гембы «родилось предложение об изменении в ПО», использует свои полномочия и передает предложение по вертикали выше. Отдает на контроль судьбу инициативы ответственному лицу.

Вначале пути

Вначале получалось Gemba не очень хорошо. Народ пугался этого слова, не понимал. Очень часто меняли понятия Гемба и проверка. На самой деле не надо путать: проверка, с целью наказать, Гемба с целью – помочь оптимизировать. Либо просто понять технологию процесса изнутри.

К сожалению, не обошлось вначале без конфликта. Руководители просто номинально приходили на объект. Постояли, им показали самое лучшее, так сказать передовиков производства, и с полным удовлетворением уходили обратно на насиженное место.

Потом, ввели стандарт работы по методике Гемба, где четко прописывались сроки посещения и обязательные результаты.

И только через 2 года, втянулись и поняли практическую пользу этого инструмента Бережливого производства 80% руководителей. Хотя остальные 20, умудрялись номинально получить готовое предложение от приближенных.

Задача лидера по внедрению в организации бережливого производства – донести до каждого руководителя пользу и суть походов в Гемба. А для этого у лидера внедрения должны быть широкие и высокие полномочия и сильная поддержка.

Собственно, это очень полезный инструмент, если его применять правильно и со смыслом, а не для галочки. Вы только представьте, когда собственники и владельцы бизнеса будут «спускаться» с небес или своих теплых кресел и смотреть на свои бизнес-процессы изнутри (тут есть статья об оптимизации).

Это событие – поход в Гемба будет полезен не только для офисов, банков, производства, но и для бизнеса в любой сфере деятельности. Если не совершать ошибки… Кстати, об разных ошибках руководителей (и о способах предотвращения) можно почитать отдельно.

Ошибки внедрения Гемба

  1. Самой главной ошибкой является имитация Гембы. Когда руководитель не понимает, или ему не рассказали, не донесли суть и смысл этого мероприятия.

Начальник пытается избавиться от непонятного дела, перепоручает его секретарям, замам, другим сотрудникам. Но у прочих сотрудников нет полномочий и опыта «шефа». Они не видят проблемы и не могут помочь там, где совершается процесс. В результате образуется парадокс. Сотрудники на месте озвучили проблему. Заместитель услышал, но донес с искаженным смыслом или посчитал, что это «не главное», «не срочно» и массу других «не».

  1. Еще большей ошибкой является перетасовка фактов. Руководитель «типа» сходил на Гемба, ему на блюдечке принесли готовое решение. А потом секретарь в отчете пометит место, проблему и решение. То есть номинально, руководство может и побывать «в поле»… 5 минут. Ох уж, эта вечная нехватка времени (можно почитать про тайм-менеджмент для руководителя).

Просто надо донести и разжевать шефу, что минутная экономия сегодня, может обернуться многорублевыми потерями завтра. И рассказать риски, что если процесс сбойнет, то устранять последствия будет во много крат дольше. Какие еще бывают потери — практические примеры — читайте отдельно.

Гемба является своеобразной профилактикой или лечением на начальной стадии бизнес-процесса, конечно, при правильной организации.

  1. Проверку, ревизию выдавать за Гемба. Это искажение смысла мероприятия на противоположный. В условиях ревизии сотрудники прячут все свои вопросы и проблемы подальше от глаз начальства. В результате – никакой помощи, только один стресс, и неразумно потраченное время руководителя.
  2. Приходить на Гемба – «просто так», без проблемы. Первичное звено в этой затее – это сбой, который можно устранить с помощью опыта и полномочий руководителя. Если же приходить туда, где все хорошо функционирует, то это тоже потеря времени. Или же у посещения другая цель, но никак не Гемба.
  3. Нет сроков исполнения у инициативы (предложенного решения). Соответственно, польза сведена до нуля. Нет срока – не контроля, нет решения. Вспомните про трактовку цели по SMART. Отдельно — напоминалка)).
Читайте также:
Входят ли премии в расчет больничного листа

Гемба это путь снижения затрат и повышения прибыли

Масааки Имаи написал книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» где доступно рассказывает об этом методе. Гемба это снижение потерь и уникальная система управления с точки зрения автора.

Во время подготовки к проекту внедрения Гемба у себя в компании, я вдоль и поперек прочитала этого автора. Прониклась его идеями и понеслась вдохновлять мир. Много было презентаций и тренингов, в виде переработанных основных мыслей источника. Что в будущем очень помогло при внедрении самой программы.

Делюсь книгой. По ссылке можно скачать бесплатно и без регистрации книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи тут.

Возможно, Вам будут интересны и другие статьи по теме успешного руководства: как стать эффективным руководителем, или как сделать хронометраж своего времени или сотрудников.

Подводя итоги:

Инструмент «Гемба» должен использоваться для наблюдений и анализа (смотри и слушай), но не для создания дисциплинарного эффекта и критики сложившейся практики. Это все укладывается в философию Кайдзен.

Идеальная схема – есть проблема – надо найти решения – давайте пригласим ТОП-менеджера и покажем без прикрас процесс, как он есть. С ошибками, с потерями и претензиями. Смотришь, и инициативы стали появляться. (Кстати, есть отдельная статья, как развить инновации в компании).

Надеюсь, мне удалось ответить на вопрос: Гемба это что? И вдохновить всех руководителей и владельцев, собственников бизнеса применять в своей деятельности этот эффективный инструмент.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Прочтите мою бесплатную инструкцию по развитию собственного бизнеса – Рестайлинг твоего бизнеса.

Гемба и менеджмент

Гемба и менеджмент

В гемба удовлетворяющая потребителя ценность добавляется к продукции или услуге, что позволяет компании выживать и процветать. На рис. 2–1 гемба помещена над организацией, что подчеркивает ее важность для компании. Типовые уровни менеджмента: высшее руководство, менеджеры среднего звена, ИТР и мастера существуют для того, чтобы обеспечивать поддержку рабочим местам. В этом смысле гемба должна быть объектом всех совершенствований и источником всей информации, поэтому менеджмент должен тесно взаимодействовать с реалиями гемба, чтобы решать возникающие там проблемы. Иными словами, независимо от того, какую поддержку обеспечивает менеджмент, она должна начинаться с определения потребностей, возникающих на рабочем месте. Когда руководство не уважает гемба и не придает ей должного значения, это оборачивается тенденцией «направлять для исполнения» (и зачастую при полном игнорировании фактических требований) свои инструкции, проекты и другие виды поддерживающих услуг.

Менеджмент существует, чтобы помочь гемба лучше выполнять свое предназначение, устраняя, насколько возможно, ограничения. В действительности, однако, хотелось бы знать, сколько менеджеров в состоянии правильно понимать свою роль. Чаще всего они рассматривают гемба как источник брака, где всегда все делается не так, как надо, и при этом они игнорируют свою ответственность за эти проблемы.

В некоторых западных компаниях, где гемба фактически контролируется влиятельными профсоюзами, руководство избегает своего вовлечения в работу, связанную с гемба. Иногда кажется, что менеджеры даже боятся предприятия и выглядят потерянными или беспомощными. Даже там, где профсоюз не пытается «подмять» фирму, работать с гемба приходится мастерам-ветеранам, которым менеджмент разрешает делать то, что они хотят. В таких случаях менеджеры теряют влияние на рабочих.

В последующих главах подробно обсуждается, что на самом деле означает менеджмент гемба. Мастера должны играть в нем ключевую роль, и все же им часто не хватает базовой подготовки, чтобы управлять или выполнять свою основную работу: поддерживать и улучшать стандарты, достигать целей, предусмотренных концепцией «качество, затраты и поставка».

Эрик Махиелс, будучи студентом, приехал из Европы, чтобы узнать о японских методах менеджмента, и был назначен оператором на завод по сборке автомобилей. Сравнивая свою работу на этом предприятии с предыдущим опытом, связанным с европейской гемба, Махиелс обнаружил, что в Японии существует более интенсивная связь между менеджментом и операторами, которая обеспечивалась гораздо более результативным двухсторонним информационным потоком между ними. Японские рабочие значительно лучше понимают ожидания менеджмента и собственную ответственность за весь процесс кайдзен. В результате такого конструктивного напряжения результаты деятельности цеха становятся гораздо более впечатляющими с точки зрения удовлетворения ожиданий менеджмента, что повышает чувство гордости людей за свою работу.

Поддержание гемба над структурой менеджмента требует усилий преданных людей. Рабочих надо вдохновлять на то, чтобы они выполняли свои роли, чувствовали гордость за свой труд и ценили собственный вклад в компанию и в общество в целом. Привитие чувства гордости и понимания миссии – неотъемлемая часть ответственности менеджмента за гемба.

Этот подход резко контрастирует с представлением о гемба (рис. 2–2) как о месте, где всегда все делается не так, как надо, и как об источнике ошибок и претензий потребителя. В Японии о работе, связанной с производством, иногда говорят: три «K», что можно расшифровать с помощью трех японских слов: «опасная» (kiken), «грязная» (kitanai) и «напряженная» (kitsui). Когда-то гемба была местом, которого избегали хорошие менеджеры, поэтому назначение на должность в гемба означало, что на карьере можно поставить крест. Сегодня, напротив, у президентов ряда известных японских компаний есть богатый опыт в области гемба. Они обладают хорошим пониманием того, что там происходит, а также обеспечивают ей соответствующую поддержку.

Читайте также:
Действия работодателя при производственной травме - порядок, пошаговая инструкция

С точки зрения отношений гемба – менеджмент возможны два равноправных, хотя и противоположных представления: гемба, стоящая над структурой менеджмента (перевернутый треугольник), и гемба в основании структуры менеджмента (нормальный треугольник). Гемба и менеджмент занимают в равной степени важное место: гемба – предоставляя продукцию или услуги, которые удовлетворяют потребителя, а менеджмент – определяя стратегию и разрабатывая политику достижения этой цели в гемба. Таким образом, импульс для улучшений должен идти и снизу вверх и сверху вниз. На рис. 2–2 менеджмент стоит над организацией. Это дает инициативу в установлении политики, целей и приоритетов, в распределении ресурсов, таких как люди и деньги. В этой модели менеджмент должен пытаться занять лидирующие позиции и определить самый нужный вид кайдзен. Процесс достижения корпоративных целей называют развертыванием политики. Многие менеджеры из-за их привязки к отношениям гемба – менеджмент, как показано на обычном треугольнике (рис. 2–2), склонны полагать, что их работа должна заключаться в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Глядя на перевернутый треугольник (рис. 2–1), где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.

Никогда не стоит смешивать роли менеджмента и гемба в этих двух моделях.

Доцент Такеcи Кавасэ из Keio University в своей книге «Решение проблем организации производства» (Solving Industrial Engineering Problems), изданной на японском языке в 1995 году издательством Nikkan Kogyo Shinbun, пишет:

Людей в компании можно разделить на две группы: на тех, кто зарабатывает деньги, и тех, кто их не зарабатывает. Только те люди переднего края, кто разрабатывает, производит и продает продукцию, зарабатывают деньги для компании. В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, – президента. Все остальные непосредственно вовлекаются в действия, приносящие доход.

Люди, которые не зарабатывают, – это те, кто сидит выше «добытчиков денег» – т. е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства. Как бы напряженно они ни работали, они непосредственно не зарабатывают деньги для компании. По этой причине их можно даже назвать «иждивенцами». Если «добытчики денег» остановятся на одну секунду, шансы компании заработать уменьшатся на ту же самую секунду.

Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им бы следовало рассуждают так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»

Если мы называем потребителя «королем», то людей гемба мы должны назвать «Буддами».

Исторически сложилось, что корпоративный персонал играл ведущую роль в отношении гемба: он был ответственен за рост эффективности труда благодаря руководству людьми гемба. Недостаток этой системы – разделение на тех, кто дает директивы, и тех, кто их выполняет. Новый подход должен состоять в том, что мы могли бы назвать подходом, сфокусированным на гемба, где гемба отвечает не только за производство, но также за качество и затраты, а персонал помогает чем может. Ниже представлены условия для успешного внедрения подхода, сфокусированного на гемба:

• менеджмент гемба должен принять ответственность за достижение «качества, затрат и поставки»;

гемба нужен достаточный объем рабочего пространства для кайдзен;

• менеджмент должен задать цель для гемба, которая будет оцениваться по конечному результату. (Также менеджмент должен помочь гемба в достижении этой цели.)

Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ:

• потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают;

• на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения;

• минимизировано сопротивление переменам;

• становится возможной постоянная корректировка;

• можно получить решения, основанные на реальности;

• решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы;

• люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма;

• понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно;

• рабочие могут думать о кайдзен во время работы;

• не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Прогуливаясь по гемба потребителя

Прогуливаясь по гемба потребителя На этот раз начало всему положила загадочная лампочка проверки двигателя, засветившаяся на панели приборов и заставившая Боба отправиться в автосервис. Вариантов было несколько: обратиться к дилеру, торгующему новыми машинами,

Прогуливаясь по гемба поставщика

Прогуливаясь по гемба поставщика В примере с ремонтом автомашины Боба Скотта этот процесс начался с того, что диспетчер автосервиса ответил на звонок Боба, узнал о его проблеме, оценил возможный объем работ и назвал примерную цену. Затем Боб позвонил еще раз, и ему

Читайте также:
Генеральное соглашение – что это, правовая база

Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент

Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент Помимо навязывания руководителям ограниченных функций, организации порождают управленческие ошибки и другими способами.Организационные роли находятся во внутреннем конфликте. Если одна из ролей доминирует,

Глава вторая Гемба кайдзен

Глава вторая Гемба кайдзен По-японски гемба означает «фактическое место» – т. е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобэ произошло землетрясение, тележурналисты называли свои

Дом гемба

Дом гемба С точки зрения управления ресурсами в гемба ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и кайдзен. Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе – улучшения этих стандартов. Менеджеры

«Золотые правила» менеджмента гемба

«Золотые правила» менеджмента гемба Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда

Сначала идите в гемба

Сначала идите в гемба В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно.

Менеджмент качества в гемба

Менеджмент качества в гемба Гемба решает проблемы качества несколько по-иному, чем восходящий менеджмент, который требует применения сложных инструментов, таких как анализ конструкции, планирование экспериментов, анализ ценности, функционально-стоимостной анализ, а

Сокращение затрат в гемба

Сокращение затрат в гемба В данном контексте под словом «затраты» подразумевается не «сокращение затрат», а «управление затратами», которое регулирует процессы разработки, производства и продажи продукции или услуг хорошего качества, сохраняя при этом стремление к

Псевдоуправленческие функции мастеров в гемба

Псевдоуправленческие функции мастеров в гемба Как уже говорилось ранее, работа менеджеров сводится к выполнению двух главных функций в гемба: поддержанию и совершенствованию.Поддержание предполагает сохранение статус-кво – т. е. достижение того, что подчиненные

То, чем надо управлять в гемба

То, чем надо управлять в гемба В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:• производительность;• уменьшение затрат, включая снижение косу;• безопасность;• подготовку

Глава четырнадцатая Отправляясь в гемба

Глава четырнадцатая Отправляясь в гемба Двухдневный гемба кайдзен и всеобщий корпоративный кайдзен Когда вы идете в гемба и наблюдаете, как работают люди, какой путь проходит сырье, каким образом размещено оборудование, принимаете ли вы все как должное и считаете ли,

Семинары по гемба кайдзен

Семинары по гемба кайдзен Вот уже 27 лет Kaizen Institute обучает гемба кайдзен самые разные организации по всему миру. Формат и продолжительность семинаров по кайдзен позволяют удовлетворять потребности самых разных клиентов. Чтобы такой семинар принес плоды, необходимо

Обнаружение ответов в рамках гемба

Обнаружение ответов в рамках гемба Для решения проблем менеджеры склонны обращаться к внешним источникам. Например, когда возникают вопросы, связанные с производственной безопасностью (подобные тем, которые появились в компании Tres Cruces), руководство организации, как

Американский менеджмент упустил главное, и это главное – сам менеджмент[33]

Американский менеджмент упустил главное, и это главное – сам менеджмент[33] Ёси ЦурумиАмериканские менеджеры находились под впечатлением после посещения японских фирм. В последний год сотни наших компаний проводили эксперименты с «кружками качества». Вместе с тем очень

Выход в гемба: как внедрить в компании японский подход к управлению бизнесом

Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

Читайте также:
График работы 2 через 2 по 12 часов— плюсы и минусы, как регулируется

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

  1. Когда возникает проблема, идите в гемба (например, от клиентов поступило много жалоб и т. д.)
  2. Изучите проблему на месте (наблюдайте за процессом в течение длительного промежутка времени)
  3. Примите временные контрмеры на месте (успокойте разгневанного клиента)
  4. Найдите первопричину (сложная процедура подачи жалоб и т. д.)
  5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы (упростите процедуру принятия заявления от клиента и пр.)

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

  • перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
  • ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
  • транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
  • излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
  • запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
  • дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
  • излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
  • интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

  • Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
  • Как у вас с переработками?
  • Какое было последнее обучение?
  • В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
  • Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
  • Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Справка

Лучшие книги по теме:

  • Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
  • Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
  • Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
  • Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
  • Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Гемба

В японском языке слово гемба означает – фактическое место, место событий, действий. Слово используется в повседневной речи японцев, но особо популярно в среде менеджеров производственных предприятий.

Содержание

  • 1 Определение
  • 2 Взаимодействие менеджмента и гемба
  • 3 Офисные служащие и люди гемба
  • 4 Подход, сфокусированный на гемба
  • 5 Шаги по решению проблем в гемба

Определение

Гемба – означает место, где происходит создание ценности. В широком смысле гемба – это участки (подразделения), где осуществляются основные виды деятельности предприятия: разработка, производство и продажа продукции. Примером гемба могут служить: склад, цех, отдел продаж, служба доставки, конструкторский отдел. В более узком смысле – гемба это место создание продукции или услуги, то есть того блага, за которое клиент готов платить. На производстве – это цеха, участки, рабочие места. В сфере услуг – гемба это места получения сервиса, обслуживания клиентов.

Взаимодействие менеджмента и гемба

Зачастую менеджеры в компаниях воспринимают гемба как источник проблем, производственного брака, видят в гемба причину жалоб клиентов. Гемба срывает сроки, создает дефицит, дефектную продукцию, постоянно чего-то просит, там грязно и шумно. Менеджеры компании стараются избегать гемба и вообще не посещать. Должность руководителя в гемба может получить только провинившийся менеджер и его положение будет гораздо ниже офисного руководителя. Но надо понимать, что гемба – это место, где добавляется удовлетворяющая потребителя ценность, от гемба зависит получение предприятием прибыли и его развитие. Задача менеджмента обеспечивать поддержку рабочим местам, удовлетворять потребности гемба, решать возникающие там проблемы.

Читайте также:
Две трудовые книжки при оформлении пенсии и ответственность за них

Потому в отношениях гемба – менеджмент должно присутствовать два противоположных, но равноправных представления: гемба над структурой менеджмента (рис. 1) и менеджмент, доминирующий над гемба (рис. 2). Таким образом, деятельность по улучшениям должна иметь вектор как снизу, так и сверху. Действия менеджмента сверху устанавливают политику, направленную на улучшения, менеджмент ставит корпоративные цели. В другой роли менеджмент – снизу. Руководство должно прислушиваться к людям гемба, учиться у них, помогать.

Офисные служащие и люди гемба

Сотрудники любой коммерческой организации делятся на тех, кто зарабатывает деньги и тех, кто не зарабатывает. Создающие прибыль – это кто разрабатывает, производит и продает продукт. Все остальные: служащие, руководители, директора – все кто занят финансами, бухгалтерией, охраной труда, безопасностью, кадрами и т.д. Всех их можно назвать «иждивенцами», потому как непосредственно участия в производстве прибыли они не принимают. Но проблема в том, что те, кто не зарабатывает деньги оказываются на более высоком уровне. Они требуют исполнения своих директив, имеют более высокий уровень образования и потому считают, что владеют ситуацией лучше людей гемба. Офисный персонал служащих всегда выдавал команды и требовал исполнения. В свою очередь гемба не интересуется себестоимостью продукции, считая, что задача гемба только производить продукцию. Потому затраты гемба трудно назвать оптимальными.

Подход, сфокусированный на гемба

Задача в рамках внедрения бережливого производства изменить подход: гемба отвечает не только за производство, но и за качество и затраты, а корпоративный персонал оказывает все возможную помощь гемба. Как только возникнет возможность передачи проблем и будут внедряться решения люди гемба начнут самостоятельно заниматься поиском проблем и возможностей из устранения. Такие решение окажутся значительно менее затратными и более результативными нежели решения, спускаемые сверху менеджментом или исходящее от сторонних подразделений. Люди гемба станут чувствовать себе более комфортно и получать удовольствие от работы, когда сотрудники, не создающие ценности, перестанут их обвинять в ошибках и вместо требований предложат свою помощь.

Шаги по решению проблем в гемба

  1. «Идите в гемба». Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.
  2. Проверьте гембуцу – все объекты, которые находятся в гемба: станки, сырье, инструмент и т.д. Всё ли в порядке? Нет ли лишних предметов? Поломок?
  3. Примите временные меры на месте. Сразу же определите, что можно сделать здесь и сейчас. Но помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временное».
  4. Найдите первопричину. Чтобы ситуация в будущем не повторялась, необходимо исключить сам фактор возникновения нештатной ситуации.
  5. Стандартизируйте. Создайте и зафиксируете новые правила работы, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Действую по этому алгоритму, менеджеры смогут оперативно решать проблемы гемба и всегда быть в курсе дел на рабочих местах. Чем чаще менеджер ходит в гемба тем больше потерь он замечает и каждый раз возвращается хотя бы с одной идеей по улучшению.

1. Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. – 5-еиздание – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 340 с. ISBN 978-5-9614-1347-2

2. Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011 – 400 c. ISBN 978-5-9614-1590-2

Гемба менеджмент — что это такое,понятия и определения

Что такое гемба и почему оно напрямую связано с бережливым производством?

Слово гемба, как и кайдзен, происходит из Японии и означает «фактическое место»- то есть место, где происходит какое-либо действие. Для японцев данное слово является обиходным и используется повсеместно(а не только в бизнесе, что характерно для западных стран).

Так, например, трудно представить японские СМИ без этого слова. Любой репортаж с места событий, будь то концерт поп-звезды или чрезвычайное происшествие, так или иначе, становится «репортажем из гемба». Но в отличии от СМИ, в бизнесе данное слово употребляется только к тем видам деятельности, которые добавляют ценность и способны удовлетворить потребности потребителей.

ГЕМБА КАЙДЗЕН

В японской промышленности слово гемба практически в такой степени же популярно, как и кайдзен. Как Вы думаете, можно ли опытным путем определить насколько хороша японская компания всего за 10 минут? Ответ может удивить, но да, это вполне возможно! По мнению Иопа Бокерна, одного из первых консультантов по кайдзен в Европе, если во время разговора с японским менеджером вы не услышите в течение первых пяти минут слово кайдзен, а в течение первых 10 минут слово гемба, то можно смело говорить о том, что дела у данной компании идут далеко не самым лучшим образом. Данный пример подтверждает, что оба понятия (и гемба, и кайдзен) являются абсолютно естественными для менеджмента и они используют его во благо своим компаниям.

ЧТО ИМЕННО ОТНОСИТСЯ К ГЕМБА?

В любой коммерческой компании регулярно происходят сотни различных видов действий, но только три из них напрямую связаны с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. Именно без этих трех ключевых видов деятельности не может существовать ни одна коммерческая организация. Исходя из этого, слово гемба можно трактовать как место, где происходят все эти три ключевых действия. Но это слишком широкое и размытое определение, которое может больше навредить, чем принести какую-либо пользу! В современных реалиях, менеджеры, занятые непосредственным внедрением инструментов бережливого производства на предприятиях, под словом гемба подразумевают только место создания продукции или услуги, уводя при этом в тень действия, связанные с разработкой и продажей продукции или услуги. Мы полностью поддерживаем данный подход, так как именно производством чаще всего пренебрегают менеджеры, рассматривая рабочее место только в качестве средства по извлечению прибыли. Современный менеджмент готов уделять все вниманию маркетингу и продажам, пренебрегая производством, хотя именно на рабочих местах чаще всего и находятся широкие возможности, которые могут придать компании новый виток в развитии. Но не стоит думать, что с гемба можно столкнуться только на промышленных предприятиях. Все уникальность данного термина заключается в том, что он всеобъемлющ и по-настоящему вездесущ, даже там, где его присутствие неочевидно. Например с гемба можно встретиться в сфере услуг- место, где потребители соприкасаются с услугами. Так, например, в гостинице гемба находится буквально повсюду: на входе, в номерах и барах ,в местах регистрации новых посетителей. Готовы поспорить, что банковские сотрудники даже не подозревают, что работают в гемба, несмотря на их постоянное взаимодействие с клиентами. Офисные служащие, выполняющие административные функции, также находятся в постоянном взаимодействии с гемба, так как у большинства таких отделов есть свои «внутренние» потребители. А если вы решитесь позвонить по телефону японскому начальнику производству или менеджеру по качеству, то с большой долей вероятности вы услышите от секретаря традиционные извинения с последующим ответом: «Его нет, он в гемба»..

Читайте также:
Договор бытового подряда по ГК РФ: образец

ГЕМБА И МЕНЕДЖМЕНТ.ПРАВИЛЬНЫЙ ПОДХОД

В гемба любая ценность, которая способна удовлетворить потребность потребителя, обязательно должна добавляться к услугам или продукции. Именно это позволяет компаниям процветать и развиваться. На приведенной ниже схеме можно увидеть, что гемба расположена над организацией, что отражает ее особую значимость для компании.При таком взгляде на отношения гемба-менеджмент, роль менеджмента сводится к обеспечению поддержки гемба, которая стоит над всем в структуре менеджмента. Все уровни менеджмента, начиная от высшего руководства и заканчивая менеджерами среднего звена, в первую очередь существуют для поддержания эффективности рабочих мест предприятия. Именно поэтому гемба и должна находиться в центре всех преобразований и являться источником всей информации, которая циркулирует от менеджмента к линейному персоналу и наоборот. Менеджмент должен взаимодействовать с реалиями гемба, чтобы решать возникающие там проблемы и по возможности устранять имеющиеся ограничения.

ГЕМБА И МЕНЕДЖМЕНТ.НЕПРАВИЛЬНЫЙ ПОДХОД

К сожалению, в сегодняшних реалиях, многие менеджеры не в состоянии адекватно воспринимать свою роль на производстве, рассматривая , например, главный конвейер предприятия как место, где всегда все делается не так, с большими опозданиями и неиссякаемым потоком бракованной продукции. При таком взгляде на отношения гемба-менеджмент, роль менеджмента заключается в управлении политикой и ресурсами в гемба. Такое восприятие гемба менеджерами особенно характерно для западных компаний, где гемба фактически контролируется могущественными профсоюзами. При таком раскладе руководство всячески старается откреститься от вовлечения в работу, которая связана с гемба. Менеджеры попросту боятся предприятия и стараются занять себя работой, которая не соприкасается напрямую с производством. В такой обстановке работать с гемба приходится мастерам, которым руководство фактически разрешает делать все, что им захочется. Конечно, роль мастеров в гемба является одной из самых значимых, но им часто попросту не хватает базовых знаний и подготовки, чтобы управлять подобной работой.

ПОДВОДЯ ИТОГИ

Так сложилось исторически, что корпоративный персонал всегда стоит во главе и играет ведущую роль в отношении гемба. Ирония заключается в том, что этот самый персонал может не появляться в гемба месяцами, или только в случае чрезвычайной ситуации. Недостаток данной системы заключается в жестком разделении на тех кто раздает указания и на тех, кто их выполняет. Менеджеры склонны полагать, что их работа заключается в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Но это ошибочный подход. Глядя на первый рисунок, где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей из гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Именно при такой модели, гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.

А не фигню ли я делаю? Зачем разработчики ходят в гембу

Привет, Хабр. Я тестировщик и очень верю в то, что гемба – это отличный инструмент для понимания своего продукта. Там хорошо получается ответить себе на вопрос: «А не фигню ли я делаю?» Сегодня хочу рассказать подробнее про его преимущества, а также инсайты, которые мы получили после похода в пиццерии.

Disclaimer: Гэмба (яп. 現場 гэмба), гэнти гэмбуцу (яп. 現地現物, «наличный товар на местах») — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. В русскоязычной литературе обычно используются написания «гемба» и «генти генбуцу». (Wikipedia)

Кто должен ходить в гембу

Никто не должен, но все могут. Поход в гембу – право каждого. Никто не запрещает ходить в пиццерию, но никто и не заставляет. Туда могут ходить и тестировщики, и разработчики, и продакт-менеджеры. Вся фишка в разнице фокуса.

  • Продакты. Для продактов это один из основных видов деятельностей, в пиццерии они черпают идеи, получают инсайты, видят картинку в целостности. Продакт-менеджеры используют гембу для тестирования гипотез, глубинных интервью, customer-development, составления customer journey map и так далее.
  • Разработчики. Разработчики ходят в гембу, чтобы «потрогать» продукт, который они изготовили. Побочный эффект от этого – неконтролируемые инсайты.
  • Тестировщики. Для тестировщиков прохождение стажировки в пиццерии – часть онбординга. Мы считаем, что тестировщики должны больше погружаться в бизнес-контекст, чем разработчики. Вернувшись из пиццерии ни один тестировщик не сказал, что это бесполезная трата времени.
Читайте также:
Договор о полной материальной ответственности: образец

Зачем ходить в гембу

1. Дёшево и сердито. Поход в гембу прост в реализации. Разработчик идет в пиццерию и пользуется продуктом. Всё. Это в сотни раз проще, чем имитация пиццерии в офисе с приглашением действующих сотрудников пиццерии и фиктивной демонстрацией их пользовательского опыта в условиях сферического коня в вакууме.

2. Инсайты автоматизации. В гембе случаются инсайты об автоматизации бизнес-процессов. Один наш Android-разработчик Паша пошёл в гембу и увидел, что из себя представляет процесс маркировки. Сотрудники СЧИТАЛИ В УМЕ и РУКАМИ писали маркировки со сроками годности продуктов. Для каждого продукта считают и пишут дату начала разморозки, начало срока годности и окончание срока годности. Маркировка продукта – скучный рутинный процесс, в котором постоянно случаются ошибки по невнимательности.

Разработчик понял, что это полнейший bullshit, автоматизировать это – «полчаса работы программиста», взял и автоматизировал. Так появилось мобильное приложения для печати этикеток. Операция свелась к следующему: сотрудник выбирает на планшете товарную позицию, делает «тык», этикетка со всеми сроками печатается, всё.

3. Недостатки в поле. В гембе ярче проявляются недостатки продукта. В Dodo IS есть функционал для проведения ревизии. Функционал разрабатывался под планшет. Во время ревизии сотрудник может вводить данные сразу в планшет, но в морозильнике и холодильнике слишком холодно, планшет отказывается работать, иногда отваливается связь, да и сам интерфейс не очень удобный. Поэтому результаты ревизии записывают на бумагу, а затем вносят в Dodo IS. Двойная работа!

Перед тем, как начать переписывать интерфейс ревизора, команда разработки пошла на ночные ревизии в пиццерии, чтобы понять процесс. Вернулись они оттуда с идеями по его улучшению. Например, если пропадает связь, значит ввод информации нужно сделать асинхронным, складывать данные в локальном хранилище, а при восстановлении связи отправлять на сервер.


За окном ночь, в это время разработчики считают томаты

4. Реальные условия работы. В пиццерии видно условия работы, в которых используют приложения. Одна из команд разработки делала трекинг для пиццерии – это набор из шести планшетов, на которых отображается пицца, рецепт с добавленными или удаленными ингредиентами и местоположение пиццы на кухне в момент времени.


Планшет раскатки теста


Планшет упаковки

Команда включила новый трекинг в одной пиццерии и пошла смотреть как это работает. В пиццерии разработчики увидели, что пиццамейкеры тыкают в планшеты руками, испачканными соусом или сыром и делают это очень быстро. Как результат на планшете вместо клика получается свайп. Команда очень удивилась. Ведь мы в офисе кликали по планшету чистыми руками и никуда при этом не спешили. После этого похода в гембу команда вернулась и переделала клик на свайп.

5. Решение проблем. После похода в пиццерию ты предлагаешь наиболее подходящие решения. Ты знаешь как работает бизнес, как устроены процессы в реальной жизни. Когда бизнес приходит к тебе с проблемой, благодаря широкому взгляду на бизнес и знанию как система работает изнутри, ты можешь предложить более простое или системное решение проблемы.


Довольные разработчики в гембе

6. Влияние продукта. Видно как недоступность или сложный интерфейс продукта влияет на сотрудников и клиентов. Стоишь на кассе, а она подтормаживает, у кассы скапливается очередь, некоторые клиенты из-за этого негативят или уходят. Без этого ценного знания разработчик мог бы не обратить внимание на увеличение задержки отклика.


QA-engineer на кассе принимает заказы

Зачем не ходить в гембу

Я так и не смог придумать недостатки этого подхода, кроме того, что поход наших разработчиков в гембу не оправдан финансово. Мы получаем много фидбэка о том, что занимаемся дорогостоящей фигней, платим зарплату разработчику за то, что он крутит пиццу, отрываем его от работы и выполнения своих непосредственных должностных обязанностей. Здесь у меня мнение простое – мы платим разработчику за его работу, за его продукт. Просто он выполняет свою работу в пиццерии, смотрит на продукт глазами клиента и отвечает себе в режиме реального времени на вопрос «а не фигню ли я сделал».

Конец

В Dodo Pizza походы в гембу обычное явление. Это крутой опыт, с помощью которого мы делаем качественный продукт.

Мне понравилось как написал наш разработчик Дима Афонченко: «Для меня, как для разработчика, который не ходил в гембу, разработчик, который ходил в гембу выглядит, как носитель тайного знания. При обсуждении на общем собрании такой человек может сказать: «То, что ты предлагаешь не будет работать, потому, что я был в пиццерии и видел, как оно там на самом деле. В общем в гембу нужно ходить как минимум за этим».

Два самых частых вопроса про гембу и разработчиков

Как вы ходите в пиццерию без мед. книжки? Никак. Без медицинской книжки ходить в гембу нельзя. Мы же нормальные люди и строго блюдём стандарты чистоты. Никаких исключений быть не может. Перед тем как пойти в гембу, нужно пройти медицинский осмотр и получить соответствующее разрешение на работу.

Нужно ли разработчикам мыть туалеты? Нет. Мы ходим в пиццерии для того, чтобы понять как работает наш продукт в «боевых» условиях. UPD: после публикации статьи мне прилетел фидбэк о том, что во время гембы вас всё же могут попросить убраться, в том числе в туалетах, так как приходя в пиццерию вы становитесь полноценным стажёром.

Читайте также:
Входит ли испытательный срок в отпуск и отпускные

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Жизнь дает нам шанс усовершенствовать наше понимание именно потому, что оно несовершенно, и улучшить наш мир: Совершенство недостижимо, но то, что по своей сути несовершенно, открыто для безграничного совершенствования. (Джордж Сорос)

Золотые правила менеджмента гемба

Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобе произошло землетрясение, телевизионные репортеры, работающие на месте событий, говорили о себе, как о «делающих репортаж из гемба»; на заднем плане можно было видеть языки пламени или разрушенные автодороги, приподнятые над землей. В бизнесе действия, создающие добавочную стоимость и удовлетворяющие клиента, происходят в гемба. Весь бизнес занимается тремя видами деятельности, непосредственно связанными с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа. Без этих видов деятельности компания не может существовать. Поэтому в широком смысле гемба означает места совершения этих трех основных действий.

Однако в более узком смысле гемба означает место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Я буду использовать это слово в этом более узком смысле, поскольку эти места были одними из мест, наиболее игнорируемыми руководством. Менеджеры смотрят на рабочее место как на средство для извлечения дохода, и они уделяют гораздо больше внимания таким секторам, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также развитию продукта. Когда руководство концентрируется на гемба или на рабочих местах, оно открывает для себя возможности сделать компанию более прибыльной и успешной.

Во многих секторах сферы услуг гемба – это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостиничном бизнесе гемба – повсюду: в фойе, в ресторане, комнатах для гостей, на стойке регистрации и обслуживания гостей, а также в комнате консьержки. В банках кассиры работают в гемба, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными коммутаторами. Таким образом, гемба включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует гемба. Телефонный звонок генеральному менеджеру, менеджеру по производству или менеджеру по качеству на японском заводе все равно, что получить ответ помощника менеджера, который скажет, что «Он вышел в гемба».

Одна из проблем, которую я отметил во многих компаниях и организациях (таких как правительственные учреждения, социальные и образовательные организации, госпитали) заключается в том, что многие высшие руководители часто оказываются вне досягаемости реальностей гемба. Часто они не имеют понятия, что происходит в гемба, они боятся идти туда. Вместо этого, сидя за столами, они получают информацию из гемба и издают распоряжения на основе такой информации.

Некоторые менеджеры даже гордятся тем, что у них мало контактов с гемба! Если бы они осознали, что действия по удовлетворению клиента, дающие добавочную стоимость, совершаются в гемба, они должны были изменить свое восприятие гемба и расценивать ее как одно из самых важных мест в компании, они должны были бы понять, что их работа должна заключаться в поддержке гемба, а не критиковать ее за допущенные ошибки.

От редактора

Несмотря на все “прелести” перевода и злоупотребление “гембой” основная идея понятна и верна – чтобы эффективно управлять продажами нужно идти в поля. К примеру, мы не могли создать call-центр, работающий так как нам хотелось бы, пока несколько топ-менеджеров не потратили целый день каждый, отвечая на телефонные звонки потенциальных клиентов!

В конечном счете, руководство отвечает за найм и обучение служащих гемба, а также за обеспечение условий работы в гемба. Когда дела идут плохо, менеджмент должен сказать: Где дела идут плохо? Предоставляем ли мы достаточно обучения? Адекватны ли стандарты? Как можем «мы» (имея в виду менеджмент) улучшить дело так, чтобы ребята лучше делали свою работу? Гемба как окно, через которое мы смотрим на качество менеджмента. Когда я вхожу в вестибюль какой-либо гостиницы, банка или предприятия, я могу увидеть перед собой качество менеджмента.

Доцент Такеши Кавасе в университете Кейо (Takeshi Kawase of Keio University) так написал в 1995 году в статье «Решая проблемы индустриальной инженерии» (опубликованной на японском языке в Никкан Когио Симбун -Nikkan Kogyo Shinbun- в 1995 году): «Люди в компании могут быть разделены на две группы: те, кто зарабатывает деньги, и те, кто – нет. Деньги для компании зарабатывают только те люди, кто находится на передовой, кто разрабатывает, производит и продает продукцию. Идеальная компания должна иметь только одного человека, кто не зарабатывает деньги, а именно – президента, оставляя остальных в состоянии непосредственного участия в деятельности по извлечению прибыли. Люди, не зарабатывающие деньги, это те, кто сидит выше тех, кто их зарабатывает – все служащие, называемые начальники, руководитель или менеджер, включая президента и весь руководящий состав, службу кадров, финансов, рекламу, качество и организацию промышленного производства. Как бы старательно ни работали эти люди, они не зарабатывают денег для компании непосредственным образом. По этим соображениям их лучше назвать «иждивенцами». Если те, кто зарабатывает деньги, перестанут работать на одну секунду, шансы компании на зарабатывание денег будут упущены на одну секунду. Проблема заключается в том, что те, кто не зарабатывает денег, часто думают, что они знают больше и имеют лучшую квалификацию, чем те, кто зарабатывает деньги, потому что они лучше образованы. Часто они делают работу для тех, кто зарабатывает деньги, гораздо более трудной. Кто не зарабатывает деньги, могут думать: «Без нас они не проживут», в то время как они должны были думать: «Чем мы можем помочь, чтобы они без нас делали свою работу лучше?» Если мы называем клиента королем, мы должны называть людей гемба Буддой».

Читайте также:
Декретный отпуск при двойне: правила оформления

Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба:

1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба.

2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование.

3) Принимайте контрмеры на месте.

4) Ищите коренную причину.

5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.

В этой статье я коснусь первого пункта золотых правил.

Руководство несет ответственность за найм и обучение работников, установление стандартов для их работы, а также проектирование продукции, технологических процессов. Таким образом, менеджмент определяет условия в гемба, и что бы там ни случилось, это отразится на менеджменте. Менеджеры должны знать условия на предприятии; отсюда аксиома: «Прежде всего, идите в гемба». В качестве рутинного действия менеджеры и руководители должны немедленно пойти на площадку, встать на месте и в течение пяти минут внимательно изучать, что происходит. За пять минут можно узнать многое. Выработав привычку идти в гемба, менеджер с легкостью узнает ненормальность, когда она происходит, и обращается к таким проблемам. Когда вы в гемба, то, что вы видите, является реальными данными. Когда вы внимательно изучаете то, что произошло, есть шанс того, что проблема будет решена на месте, и никакой доклад не понадобится.

Большинство менеджеров предпочитает свой рабочий стол в качестве своего рабочего места, они хотят дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Большинство менеджеров соприкасаются с действительностью только во время своих ежедневных, еженедельных или даже ежемесячных докладов или иных совещаний.

Кристианто Джахджа (Kristianto Jahja), консультант по кайзен, работавший на совместном предприятии в Индонезии, образованном группой Астра (Astra group) и автомобильной компанией Тойота (Toyota Motor Company), вспоминает свой первый визит на завод компании Тойота в Японии с целью обучения. В первый день наставник, назначенный опекать его, отвел его в заводской угол, начертил мелом на полу небольшой круг и сказал ему, чтобы он находился внутри круга все утро и наблюдал за всем происходящим.

Так Кристианто смотрел и смотрел. Полчаса, час, . . время шло, ему стало скучно, потому что наблюдал за повторяющейся рутинной работой. Затем он разозлился и сказал себе: «Что он пытается сделать? Я должен чему-то научиться здесь, но он меня ничему не учит. Он хочет показать свою власть? Что это за обучение?» До того, как он устал окончательно, наставник вернулся и повел его в комнату для проведения совещаний.

Там Кристианто попросили описать то, что он видел, ему задавались вопросы типа «Что Вы там видели?» и «Что Вы думаете об этом процессе?» Когда Кристианто не мог ответить на большинство из этих вопросов, он осознал, что в своих наблюдениях он пропустил много жизненно важных вещей.

Наставник терпеливо объяснил Кристианто те пункты, на которые он не смог ответить, используя чертежи и схемы на листе бумаги, тогда он смог объяснить технологический процесс более ясно и точно. В это время Кристианто осознал глубокое понимание технологического процесса своим наставником и свое невежество.

Медленно, но верно урок, данный ему наставником, стал ясным: гемба является источником всей информации. Тогда его наставник сказал, что для того, чтобы называться человеком Тойоты, нужно любить гемба, и каждый служащий Тойоты верит в то, что гемба является наиболее важным местом в компании.

Кристианто говорит: «Конечно, это было лучшее обучение, которое я когда-либо получал, это действительно помогло мне стать человеком гемба, и такое рассуждение с позиций гемба оказывало на меня влияние на протяжении всей моей карьеры. Даже теперь, каждый раз, когда я вижу проблему, мой ум громко и ясно кричит: «Иди сначала в гемба и посмотри!». В японской гемба это является общим методом обучения. Таичи Оно (Taichi Ohno) прославился тем, что разработал систему промышленного производства компании Тойота. Когда Оно замечает руководителя, не имеющего контактов с реальностями гемба, ему хочется взять его на предприятие, нарисовать круг и заставить руководителя стоять в нем до тех пор, пока не наберется ума. Оно обязывал руководителей также посещать гемба. Он говорил: «Идите в гемба каждый день. И когда вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуть по меньшей мере с одной идеей для кайзен».

Одним из лучших способов оставаться в тесном контакте с гемба, является жизнь в гемба, а именно, перенести свой рабочий стол в гемба.

Многие японские компании ввели так называемых «проживающих инженеров». Это инженеры, которые были перемещены в гемба с тем, чтобы они могли быстро ответить на технические вопросы, задаваемые людьми гемба, или произвести технические изменения без волокиты. Инженерный отдел, находивший ранее в головном офисе компании в башне из слоновой кости, зачастую переводится на производственную площадку предприятия. Менеджеры должны поощряться часто выходить в гемба.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: