Бюджетирование на предприятии: что это такое, принципы

Бюджетирование на предприятии: что это такое, с чего начать формирование и ведение бюджета компании

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Оборудование

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

  • регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
  • утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
  • изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
  • оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
  • проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
  • эффективно использовать ресурсный потенциал;
  • укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
  • улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
  • отработка системы постановки и выполнения задач;
  • проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

  • планирование;
  • учет;
  • контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

  • Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
  • С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
  • Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
  • Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
  • Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.
Читайте также:
Можно ли отказаться от банковской карты на работе

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

  • Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
  • Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
  • Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

  • финансов;
  • операций;
  • инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

  • сметы по конкретным направлениям деятельности;
  • косвенные налоговые траты;
  • баланс ликвидного имущества;
  • бюджеты производственных мощностей;
  • затраты на коммунальные услуги;
  • амортизация;
  • расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

  • создание новой продукции;
  • планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
  • строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
  • покупка и запуск техники;
  • постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС Бюджет Меняется долг по поставщикам и оплате труда Смена объемов запасов сырья и материалов Бюджет по производству Меняются объемы запасов готовой продукции Бюджет по отгрузке Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

  • Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
  • Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Организация бюджетирования на предприятии

Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Что представляет собой бюджетирование
  2. Главные задачи
  3. Основные функции бюджетирования
  4. Разновидности бюджетирования
  5. Особенности внедрения бюджетирования в компании
  6. Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Вопрос: Чем отличается план ФХД от маркетингового бюджетирования? Как учесть все расходы и правильно их отразить в документах организации?
Посмотреть ответ

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

Читайте также:
В каких случаях оплата больничного будет обязательной

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

  • Оптимизация трат.
  • Согласование деятельности всех отделов компании.
  • Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
  • Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
  • Анализ общей финансовой деятельности организации.
  • Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

    Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.

Какие существуют практические аспекты бюджетирования бизнес-процессов в системе финансового планирования?

  • Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
  • Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
  • Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
  • Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
  • Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.
  • Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

    ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

    Разновидности бюджетирования

    Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

    • Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
    • Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

    Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

    Особенности внедрения бюджетирования в компании

    Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

    1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
    2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
    3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
    4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
    5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

    ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

    Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

    Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

    1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
    2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
    3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.
    Читайте также:
    Служебное расследование ДТП: порядок, сроки, положение о проведении

    Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

    Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

    4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

    4.1. Структура бюджета предприятия

    Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

    Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

    К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

    • обеспечение текущего планирования;
    • обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
    • обоснование затрат предприятия;
    • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
    • исполнение требований законов и контрактов.

    Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

    Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

    • изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
    • поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
    • разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
    • пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
    • создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
    • создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
    • разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
    • обучение персонала.

    Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

    Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

    Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

    С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

    1. Подготовка операционного бюджета;
    2. Подготовка финансового бюджета.

    Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

    • бюджет продаж;
    • бюджет производства;
    • бюджет производственных запасов;
    • бюджет прямых затрат на материалы;
    • бюджет производственных накладных расходов;
    • бюджет прямых затрат на оплату труда;
    • бюджет коммерческих расходов;
    • бюджет управленческих расходов;
    • прогнозный отчет о прибыли.

    К числу финансовых бюджетов относятся

    • инвестиционный бюджет;
    • бюджет денежных средств;
    • прогнозный баланс.

    Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

    Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

    Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

    1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
    2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
    3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
    4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
    5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

    Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

    В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

    4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

    Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

    Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

    При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

    • какую продукцию выпускать;
    • в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
    • какую установить цену продукции;
    • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

    В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

    На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

    • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
    • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
    • ценовая политика, качество продукции, сервис;
    • конкуренция;
    • сезонные колебания;
    • объем продаж предшествующих периодов;
    • производственные мощности предприятия;
    • относительная прибыльность продукции;
    • масштаб рекламной кампании.

    Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

    Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

    Построение бюджетирования на предприятии

    Для чего предназначено бюджетирование?

    Бюджетом называют совокупность расходов и доходов. В каждой компании, и небольшой, и очень развитой, необходимо учитывать доходы и расходы, чтобы на их основе планировать деятельность. В этом и заключается смысл бюджетирования. Переоценить его невозможно, ведь от него зависит работа всей компании.

    В бюджетирование включены составление смет, их распределение необходимым образом, а при необходимости – корректировка.

    В компании бюджетирование выполняет такие задачи:

    • оценка состояния в настоящее время (насколько фирма хорошо работает и необходимо ли что-то менять);
    • регулярное планирование изменений на основе имеющихся показателей;
    • утверждение решений, связанных с экономией и рациональным расходом денег;
      максимально эффективное использование всех денег, которые есть в настоящее время (чтобы прибыль была наибольшей, а затраты наименьшими);
    • тщательное изучение основ инвестирования для того, чтобы ещё больше повысить прибыль;
    • изучение запланированных проектов на предмет того, насколько они действительно нужны и насколько эффективно потенциально способны приносить доход. В частности, менеджер каждого из проектов должен объяснить, для чего внедряется каждое из направлений, за которое он несёт ответственность;
    • развитие дисциплины предприятия и дальнейшее её упрочнение как в общем смысле, так и конкретно относительно финансовых вопросов;
    • создание полной взаимосвязи в компании для наиболее эффективной работы;
    • тщательный анализ всех расходов с целью их максимально возможного уменьшения и направления сберегаемых денег на новые цели;
    • наличие тщательной контролируемой системы за исполнением задач для нижестоящих сотрудников;
    • мотивация сотрудников для достижения больших результатов для целей фирмы;
    • следование законам и заключённым ранее договорам.

    Основные аспекты для эффективного ведения бюджетирования

    Организация бюджетирования включает в себя большое количество мер, связанных с повышением эффективности контроля доходов и расходов. В каждой фирме существуют задачи, которые нужно разрешать через внедрение механизма общего контроля денег. Но есть и основные функции, актуальные практически для каждой компании.

    Основные задачи бюджетирования:

    • увеличение экономических показателей компании – таким образом повысится эффективность её работы и это хорошо скажется на бюджете;
    • оценка результатов уже имевшей место деятельности фирмы, на основе информации строятся планы по исправлению найденных слабых сторон;
    • на основе текущих данных строятся и изменяются планы. Важность планирования нельзя переоценить, потому что оно помогает сосредоточиться на наиболее важных в настоящее время вопросах. Планирование может быть и краткосрочным, и долгосрочным, как правило, для фирм его стоит определять на срок от одного года до пяти лет;
    • обоснование всех имеющихся расходов – все фирмы должны иметь список планируемых расходов, периодически сопоставлять его с тем, что получается в результате и делать соответствующие выводы, в частности, оправдывают ли затраты полученные результаты;
    • в дополнение к предыдущему пункту – если затраты не приносят полезного результата, то следует исключить их из бюджета;
    • сводить к минимуму возможные риски убытков;
    • оценка работы отдельно каждого из сотрудников – если всё хорошо, значит, в целом работники грамотно выполняют задачи, при недочётах в работе стоит внимательно посмотреть, кто виноват в них в первую очередь, но в любом случае всегда необходимо следить за деятельностью каждого человека, вне зависимости от успешности системы в целом. Стоит отметить, что не всегда сразу целесообразно увольнение – иногда более разумно повысить квалификацию;
    • даже если сотрудники работают хорошо, их квалификацию всё равно необходимо периодически повышать для того, чтобы идти в ногу со временем и если не значительно увеличивать прибыль, то по крайней мере поддерживать её на необходимом уровне;
    • создание эффективной коммуникационной среды внутри фирмы и максимальной координации между её отделами.

    Система бюджетирования

    Речь идёт о совокупности функций, целью которых стоит повышение прибыли компании и общей эффективности её работы. Такая система помогает быстрее достигать нужных целей. Важно, что она редко возникает спонтанно при разработке её руководством, она формируется постепенно соответственно особенностям и целям фирмы.

    Анализируя проходящую в настоящее время деятельность, можно формировать направление движения фирмы как на микро, так и на макроуровне. Решается множество задач, при необходимости меняющих внутреннее устройство фирмы с целью улучшения её положения относительно ближайших конкурентов.

    По определённым показателям за конкретную часть времени можно оценить, насколько эффективно компания работала в те или иные промежутки времени, определить, что конкретно необходимо дорабатывать и улучшать.

    Оценивается эффективность работы всех менеджеров на всех уровнях. Каждый имеющийся в смете параметр определяет уровень квалификации того или иного человека и даёт возможность координировать действия всех сотрудников. Если показатели низкие, людей необходимо мотивировать. Чётко установленные простые задачи по нужным статьям доходов и расходов дадут возможность быстрее устранять проблемы.

    Также в бюджетирование входит и улучшение взаимопонимания между сотрудниками на разных уровнях. Общие задачи и решаться должны совместно, таким образом коллектив становится более сплочённым и цели всей фирмы реализовываются быстрее и эффективнее.

    Все подразделения должны информироваться о важных изменениях и текущих заданиях как можно более быстро.

    Отдельный этап планирования, распределения доходов и затрат называют бюджетным циклом. Один цикл состоит из планирования, на котором изучаются имеющиеся показатели и составляется план для дальнейшего исполнения, реализации, во время которой ранее продуманный план приводится в исполнение (на этом этапе, как правило, следует чётко придерживаться намеченного плана, корректируя его лишь при крайней необходимости), и завершения, где сравниваются целевые показатели и достигнутые, соответственно, чему определяется эффективность работы компании.

    Программа Бит.Финанс – как может помочь?

    Разумеется, выполнение стольких задач самостоятельно даже самым опытным руководителем не эффективно и не рационально, крайне ресурсозатратно и не исключает множества ошибок. Время сотрудников тоже могло бы расходоваться на другие цели.

    К счастью, помогает современная автоматизация. БИТ.ФИНАНС.Управленческий учёт – программа, давно доказавшая свою эффективность для бизнес-управления. Она решает задачи организации управленческого учёта любой фирмы. Чем бы она ни занималась и какой бы ни была форма собственности, а также с любыми масштабами выполняемых работ.

    Версия Управленческий учёт включает все необходимые возможности от версий Проф и Стандарт, а, помимо этого, помогает реализовать в рамках одной системы различные виды учёта соответственно единым изначальным документам. Это основывается на пяти главных планах счетов и уникальных механизмах настройки выполняемых операций.

    Задачи, которые успешно решает использование Бит.Финанс:

    • полное и максимально эффективное ведение управленческого учёта на предприятии при этом соответственно именно тем правилам, которые приняты на нём;
    • полная автоматизация всей системы бюджетирования, в частности, практически любой из задач, рассмотренных в предыдущих разделах;
    • одновременно выполняется учёт и получается отчётность соответственно различным существующим стандартам, как-то: НУ, РСБУ, МСФО и US/UK GAAP;
    • создаётся общее информационное поле;
    • руководство получает нужные данные в удобном для восприятия графическом варианте – датчиков, графиков, диаграмм.

    БИТ.Финанс может построить следующие отчёты:

    • План-фактный анализ по основным бюджетам (БДР, БДДС и ББЛ) с детализацией до нужного разреза (первичный документ, ЦФО и любой другой аналитики);
    • Управленческий баланс;
    • Отчёт о прибылях и убытках (P&L);
    • Отчёт о движении денежных средств (Cash flow);
    • Практически любой произвольный отчёт по внутренним стандартам компании.

    Результаты использования:

    • получение актуальной и удобной управленческой отчётности;
    • наличие эффективного механизма контроля расходов и доходов, в том числе прямо онлайн;
    • минимизация рисков;
    • отказ от использования, устаревшего Excel;
    • возможность многопользовательской работы;
    • возможность создания различных прав для разных сотрудников.

    Чтобы заказать программу Бит.Финанс достаточно оставить заявку на нашем сайте. Наш специалист свяжется с вами для обсуждения оптимального варианта для вашего бизнеса.

    Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

    Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

    Опытный финансовый аналитик, бизнес-консультант, на экспертном уровне владеющий МСФО, имеет диплом DipIFR, более 10 лет руководящей работы. Возглавляла финансовые подразделения компаний с миллиардным оборотом и штатной численностью более тысячи сотрудников. Успешно с нуля внедряла управленческий учет на базе «1С:Управление производственным предприятием», осуществляла трансляцию РСБУ – МСФО, финансовый контроль (P&L, AR и AP, cashflow), отвечала за бюджетирование и прогнозирование, за прохождение внутренних и внешних аудитов, предоставляла отчетность лично учредителям компаний, неся полную ответственной за реализацию финансовой стратегии. В 2017 году открыла частную практику. Занимается консалтингом малого и среднего бизнеса, написанием бизнес-планов, white paper, привлечением финансирования на российском и международном рынках.

    Что такое бюджетирование и кому оно нужно

    В литературе принято писать, что бюджетирование – это то, что нужно всем подразделениям предприятия от производственной бригады до отдела маркетинга. Но я считаю, что это не совсем так. Производственники прекрасно организуют свою работу в соответствии с производственными планами, планами выпуска на смену. Маркетологи и менеджеры по продажам живут, в первую очередь, по планам продаж. Для многих сотрудников компании в соответствии с их компетенциями бюджет является второстепенным и даже лишним, нужен он в первую очередь только топ-менеджерам и собственникам.

    Главное назначение бюджета – это проектирование финансовой ситуации, которая сформируется на предприятии (часто на год) и последующий контроль следования заданному плану. То есть, бюджетирование – это прикладной инструмент управления, которое, как мы знаем, описывается циклом Деминга (см. рис. 1).

    Рисунок 1. Этапы бюджетирования

    Часто на предприятиях я встречала бюджетирование, которое ограничивалось лишь первым шагом – планированием, в то время как техническая сложность контроля за исполнением бюджета и, тем более, его оперативного анализа не позволяла предприятию продвинуться дальше в реализации полноценной системы бюджетирования.

    Вот и получается, что бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

    Но хорошо, что сегодня на рынке существует множество доступных программных продуктов, которыми можно реализовывать не только планирование бюджета, но и его контроль, план-фактный и факторный анализ.

    Из личного опыта

    В нашей компании была выбрана надстройка «Бюджетирование» стороннего производителя, которая хороша тем, что отлично совмещается с решениями «1С» (в нашем случае «1С:Управление производственным предприятием»). Это позволяет избежать двойного ввода данных и мучительной сверки при выгрузках из одного ПО в другое.

    Этапы реализации бюджетирования

    Если вы решились внедрять систему бюджетирования с нуля или же на новом ПО, то придется пройти через несколько обязательных этапов:

    1. Необходимо проработать нормативно-справочную базу бюджета, а именно: разработать схему центров финансовой ответственности (ЦФО), нарисовать схему взаимодействия бюджетов, сформировать статьи бюджетов.
    2. Определить, каким образом фактические данные будут попадать в систему бюджетирования.
    3. Убедиться, что фактические данные могут заноситься в систему с теми же аналитиками, что и плановые.
    4. Разработать итоговые отчетные формы системы бюджетирования.
    5. Проверять, контролировать, анализировать.
    6. Разработать график, по которому будет осуществляться бюджетирование.

    Пройдемся по этапам, посмотрим на теоретические основы и практические примеры работы на каждом из них, на ошибки и подводные камни.

    Шаг 1. Проработайте нормативно-справочную базу бюджета

    Первым этапом внедрения чего-то нового с помощью программного обеспечения всегда идет настройка и заполнение справочников.

    Вот и в бюджетировании сначала нужно определиться, по каким законам будет функционировать система.

    Начнем с определения центров финансовой ответственности. Центрами финансовой ответственности называются структурные единицы предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты своей деятельности. ЦФО может называться как отдел, так и структура меньше отдела – например, бригада, конвейерная линия, группа продаж, так и структура больше отдела – например, направление бизнеса, завод и т.д. Принципиальным для выделения ЦФО будет лишь их способность отвечать за финансовые результаты своей деятельности.

    Из личного опыта

    Приведу несколько примеров ЦФО в нашей организации (см. рисунок 2).

    Рисунок 2. Примеры ЦФО

    Как видно на картинке, ЦФО – здания – это структурные единицы меньше отдела, но именно они генерируют доходы (договор с заказчиком заключен по каждому проекту на каждое здание) и расходы (на каждом здании постоянно работает персонал), поэтому целесообразно выделить здание в отдельный ЦФО. Такие ЦФО называются центрами прибыли.

    Аварийная бригада перемещается между зданиями и генерирует только затраты, поэтому называется центром затрат.

    ЦФО «Эксплуатация» – это отдел, в который входят все указанные ЦФО. В отделе, помимо отображенных ЦФО, есть и другие, а еще директор по эксплуатации, который имеет непосредственное влияние на доходы и расходы ЦФО, несет за них ответственность и поэтому отвечает за ЦФО «Эксплуатация».

    Лучшим решением для определения структуры ЦФО – финансовой структуры предприятия – будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО, какие-то организационные единицы объединить, какие-то разделить.

    Лучшим решением для определения структуры ЦФО будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО.

    Шаг 2. Определите набор бюджетов

    Следующим шагом построения системы бюджетирования будет определение набора бюджетов, которые вы будете заполнять.

    Чаще предприятия ограничиваются бюджетом доходов и расходов (БДР), некоторые используют бюджет движения денежных средств (БДДС), немногие баланс по бюджету (ББ). Использование тех или иных форм продиктовано потребностями конкретной компании.

    БДР будет состоять из нескольких взаимосвязанных бюджетов:

    • бюджет продаж в количественном выражении станет основой для формирования
    • бюджета производства, который, в свою очередь, вместе с
    • бюджетом складских запасов, станет основой для
    • бюджета закупок,
    • бюджета прямых производственных расходов.

    К ним добавятся

    • рекламный бюджет,
    • бюджет маркетинга,
    • бюджеты административных и коммерческих подразделений.

    При этом возможны взаимосвязи между бюджетами, например, бюджет ФОТ отдела продаж может напрямую зависеть от бюджета продаж, бюджет финансовых расходов может зависеть от совокупности операционных бюджетов и т.д.

    Вам в итоге нужно получить схему, на которой указаны все планируемые бюджеты и отражены связи между ними.

    Часть нашей схемы представлена на рисунке 3.

    Рисунок 3. Бюджеты и связи между ними

    Шаг 3. Определите статьи бюджета

    И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

    По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

    • статьи должны отражать деятельность предприятия ровно в той детализации, чтобы этой деятельностью удобно было управлять, не привлекая для этого сверхресурсы. Выделяя те или иные доходы / расходы в отдельную статью, задавайтесь вопросами: насколько применима эта информация, смог ли я сделать какие-либо выводы из этой информации, если я объединю эту статью с другой смежной, изменится ли качество моих выводов;
    • статьи должны по возможности максимально совпадать с теми, в разрезе которых предприятие уже ведет учет, это снизит затраты и время на переход на новую систему бюджетирования;
    • статьи должны сквозной аналитикой проходить через все ЦФО и быть поняты единообразно всеми;
    • статьи БДР и БДДС должны на 90% совпадать, это облегчит процесс анализа.

    Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

    И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

    Из личного опыта

    В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

    Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

    В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

    Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

    Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

    Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

    Фактические данные в системе бюджетирования

    Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

    Лучшим вариантом будет заполнение статьи бюджета на основании заполненной статьи расхода, если на предприятии существует управленческий учет (а об автоматизации бюджетирования задумываются тогда, когда автоматизированный управленческий учет уже функционирует какое-то время). Настройка управленческой системы должна быть выполнена таким образом, чтобы финансовое закрытие периода выполнялось по статьям расхода, тогда и факт по бюджету будет заполняться в нужном разрезе.

    Из личного опыта

    Первое, что мы сделали – сформировали статьи оборотов по бюджету на основании управленческого плана счетов и прописали правила соответствия статей расходов статьям бюджета.

    Затем включили каждый документ в формирование регистра сведений «Журнал оборотов по бюджету». В момент проведения бухгалтером любого документа, который трогал регистры управленческого учета, формировалась запись в сценарии «Факт» того или иного бюджета.

    Внесение фактических данных по аналитикам

    Даже если настройка системы бюджетирования хороша, она не будет функционировать, когда фактические данные вносятся в систему без учета необходимых аналитик или с неправильными аналитиками. Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

    Вероятно, что в первое время у лиц, ответственных за формирование и анализ бюджета, будет много работы. Нужно будет проверять и препроводить первичные документы, преодолевать первую волну недовольства. Но скоро все встанет на свои места, сотрудники привыкнут и система заработает как надо.

    Из личного опыта

    При внедрении бюджетирования мы задумались, так ли важно делить бюджет административных расходов между несколькими ЦФО. Канцтовары, например, у нас закупались централизовано административным отделом на весь офис. Разделив эти расходы между разными ЦФО, мы бы получили более точный финансовый результат по отделу, но сколько денег мы бы затратили на планирование каждой пачки бумаги и потом адекватное ее разнесение в системе?

    Мы приняли для себя решение: такие расходы как программное обеспечение, поддержка системным администратором, разработчиком, бензин и расходы на ТО автомобиля, расходы на уборку офиса, кейтеринг (и другие похожие) закладывать в бюджет ответственного подразделения и по факту учитывать в общей сумме у него же. Это сильно упростило нам жизнь.

    Итоговые отчетные формы бюджетов

    В период внедрения нужно подумать и об отчетности по бюджету и пользователях, которые будут читать ее.

    Очевидно, что у бюджетов два типа пользователей:

    1. Финансовые службы, которые знают всю внутреннюю кухню и должны иметь самые детальные формы.
    2. Топ-менеджеры, которые принимают на основании отчетов решения и должны иметь сжатую, лаконичную и информативную форму.

    Оптимальным решением станет разработка двух отчетных форм для каждого бюджета – план-фактного анализа и факторного анализа. Желательно, чтобы обе формы имели «свернутый» лаконичный вид, но могли быть детализированы по любому из интересующих показателей. Например, как это представлено в таблице 1.

    Таблица 1. Пример формы бюджета

    Порядок проведения аудита по охране труда

    Больше материалов по теме «Трудовое право» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

    Охрана труда представляет собой совокупность мер по обеспечению безопасности сотрудников. Аудит по охране труда позволяет повысить эффективность этой системы. В процессе проверки выявляются имеющиеся нарушения, проверяется соответствие документов законам.

    Цели и результаты аудита

    Рассмотрим ожидаемые результаты аудита по охране труда:

    • Системная оценка деятельности компании в сфере охраны труда.
    • Проверка соответствия деятельности организации существующим законам.
    • Обнаружение слабых мест.
    • Прогнозирование вероятных рисков.
    • Разработка плана мероприятий по устранению нарушений.
    • Расстановка приоритетов при устранении нарушений.
    • Поиск причин имеющихся нарушений.
    • Оценка деятельности, на основании которой можно сделать объективные выводы о бизнес-процессах.
    • Проверка состояния компании на данный момент.

    Аудит по охране труда – обязательная мера для большой компании, в которой работает много сотрудников. Мероприятие позволяет контролировать соответствующую сферу. Комплексная оценка деятельности нужна, в первую очередь, самому предприятию.

    Внутренний аудит компании

    Существует два вида аудита по охране труда: внешний и внутренний. Первый вид предполагает проведение проверки представителями сторонней организации. Внутренний аудит осуществляется силами сотрудников самой проверяемой компании. Это доступный инструмент для контроля условий труда на предприятии. Проверяться может как компания в общем, так и конкретное рабочее место. Рассмотрим преимущества внутреннего аудита:

    • Получение достоверных сведений об условиях труда.
    • Составление локальных статистических данных.
    • Возможность составления объективного отчета, который будет предоставлен инвесторам и акционерам.

    Внутренний аудит может проводиться как планово, так и внепланово. Плановые проверки выполняются 1-2 раза в год. В каких случаях имеет смысл проводить мероприятие внепланово? Оно связывается с падением эффективности труда. Если какой-либо показатель, относящийся к охране труда, резко меняется, следует осуществить проверку.

    Виды внутреннего аудита

    Различают следующие виды аудита по охране труда:

    • Внеплановый. Цель – сбор информации для оперативного устранения нарушений. Проводится представителями службы охраны труда.
    • Целевой. Цель – сбор информации о конкретном объекте.
    • Комплексный. Цель – осуществление полноценной проверки системы управления условиями труда. Для проведения мероприятия назначается комиссия, в которую входят представители службы охраны труда.

    При любой проверке, как правило, предварительно формируется график предстоящих работ.

    Порядок проведения

    Рассмотрим все этапы внутреннего аудита:

    1. Разработка стандарта проведения аудита. В стандарте указывается порядок проведения проверки, форма отчета по итогам мероприятия, порядок устранения обнаруженных нарушений. Разрабатывается стандарт на неопределенный срок. Если требуется, его можно пересмотреть. Хранится он вместе с прочей внутренней документацией.
    2. Определение предметов проверки. Можно выбрать несколько объектов, если это целевой аудит. Также может быть проведена проверка всех аспектов деятельности. Проверяться могут такие предметы, как наличие опасности здоровью сотрудников, знание сотрудниками охраны труда, наличие всей необходимой документации, готовность работников к аварийным ситуациям.
    3. Разработка программы аудита. Ответственность за разработку возложена на назначенную комиссию. Документ включает в себя следующие пункты: предмет проверки, ее цель, продолжительность мероприятия, лица, входящие в состав комиссии. Программ аудита может быть несколько.
    4. Издание приказа. Руководителю требуется издать приказ об осуществлении проверки. Составляется он по соответствующему образцу. Если проводится аудит в структурных подразделениях, о мероприятии нужно предупредить руководителя предприятия за 10 суток до его начала.
    5. Изучение всех требуемых документов. Аудитору нужно предоставить документацию, касающуюся охраны труда. В частности, на этом этапе анализируются внутренние акты, нормативные и правовые документы, технологические бумаги. Также понадобится разработать контрольные листы.
    6. Проведение проверки. На этом этапе выполняется сбор информации, проведение интервью с работниками, анализ собранных данных, наблюдение за деятельностью сотрудников. Нужно проверить, имеется ли на предприятии вся необходимая документация. Проверка проводится в рабочие часы. Если это невозможно, аудит осуществляется в нерабочее время. Однако на это, согласно статье 99 ТК РФ, требуется письменное согласие сотрудника. Сверхурочный труд, согласно статье 152 ТК РФ, оплачивается дополнительно. При этом должно быть соответствующее распоряжение руководителя.
    7. Составление протокола несоответствия и подготовка отчета. По результатам аудита составляется протокол. В нем прописываются все обнаруженные правонарушения. К примеру, это может быть нарушение сроков проведения учебных мероприятий по охране труда. Желательно указать значимость нарушения и его содержание. Составленный отчет предоставляется руководителю компании. Документ должен быть подготовлен в течение 7 дней. На его основании проводится дальнейшее устранение нарушений.
    8. Организация итогового собрания по результатам проверки. О результатах аудита требуется известить ответственных лиц. Желательно проинформировать их также о причинах нарушений. На этапе встречи определяются лица, которые будут заниматься устранением нарушений, а также сроки этого мероприятия.
    9. Устранение нарушений. Предположительное время ликвидации несоответствий – 30 дней. Этот срок продлевается при увеличенных объемах работы, необходимости в привлечении профессионалов или финансовых средств.
    10. Регистрация материалов проверки в реестре локальных аудитов. В реестр включается программа мероприятия, его график, итоговый отчет, контрольные листы.

    Регулярное проведение внутренних аудитов позволяет увеличить безопасность условий труда, снизить опасность травм, своевременно исправлять все нарушения, не допускать появления аварийных ситуаций. Внешний аудит осуществляется по похожему алгоритму.

    Внешний аудит по охране труда

    Основное отличие внутреннего от внешнего аудита заключается в том, что последний проводится сторонними независимыми компаниями. Руководителю компании требуется сначала найти организацию, занимающуюся соответствующей деятельностью. Затем с ней заключается гражданско-правовой договор. Услуги сторонней компании нужны для следующих целей:

    • Проверки документации на соответствие требованиям закона.
    • Подготовки компании к проверкам со стороны государственных органов.

    Для объективности аудита рекомендуется обратиться в крупную компанию с соответствующими лицензиями. Предварительно следует ознакомиться с отзывами о ее работе. Что выбрать: внутренний или внешний аудит? Внутреннюю проверку провести проще. Документы не придется доверять сторонним специалистам. Внешний аудит обеспечивает большую объективность.

    Аудит охраны труда на предприятии – что это такое, порядок проведения

    ГОСТ Р 12.0.008-2009

    НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    Система стандартов безопасности труда

    СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

    Occupational safety standards system. Occupational safety and health management systems in organizations. Audit

    Дата введения 2010-07-01

    Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ “О техническом регулировании”, а правила применения национальных стандартов Российской Федерации – ГОСТ Р 1.0-2004 “Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения”

    Сведения о стандарте

    1 РАЗРАБОТАН Рабочей группой, состоящей из представителей Федерации Независимых Профсоюзов России, Российского союза промышленников и предпринимателей, ООО “Экожилсервис” и Учреждения Федерации Независимых Профсоюзов России “Научно-исследовательский институт охраны труда в г.Екатеринбурге”

    2 ВНЕСЕН Техническим комитетом ТК 251 “Безопасность труда”

    В настоящем стандарте учтены основные нормативные положения МОТ-БГТ 2001 “Руководящие принципы по системам управления безопасностью и гигиеной труда”* (ILO-OSH 2001 “Guidelines on occupational safety and health management systems”).

    * В официальных источниках МОТ на русском языке приводится вариант перевода МОТ-БГТ 2001 “Руководящие принципы по системам управления безопасностью и гигиеной труда” (ILO-OSH 2001 Guidelines on occupational safety and health management systems). Однако в России некоторые специалисты используют другой вариант перевода с английского – МОТ-СУОТ 2001 “Руководство по системам управления охраной труда”.

    4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

    Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе “Национальные стандарты”, а текст изменений и поправок – в ежемесячно издаваемых информационных указателях “Национальные стандарты”. В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячно издаваемом информационном указателе “Национальные стандарты”. Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования – на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет

    Межгосударственный стандарт ГОСТ 12.0.230-2007 придает особое значение аудитам как методу менеджмента для обеспечения мониторинга и определения эффективности и результативности системы управления охраной труда и ее элементов по обеспечению безопасности и охраны здоровья работников и предотвращению инцидентов. Аудиты являются также существенной частью деятельности по оценке соответствия при сертификации/регистрации, оценке поставщиков, инспекционном контроле.

    Настоящий стандарт содержит руководящие указания по управлению программами аудита, проведению внутренних или внешних аудитов системы управления охраной труда, а также по компетентности и оценке аудиторов (экспертов). Стандарт предназначен для потенциальных пользователей, включая аудиторов (экспертов), организаций, внедряющих систему управления охраной труда; организаций, в которых необходимо провести аудит системы управления охраной труда согласно договорам организаций, участвующих в сертификации или в обучении аудиторов (экспертов).

    Указания настоящего стандарта являются гибкими. Использование этих указаний может быть различным в зависимости от размера, вида деятельности, сложности проверяемых организаций, а также целей и области аудита. В выделенных рамках представлены дополнительные указания или примеры по конкретным вопросам в виде практических рекомендаций. В некоторых случаях они направлены на поддержку использования настоящего стандарта на малых предприятиях.

    Настоящий стандарт содержит только общие указания, однако пользователи могут использовать их для разработки своих собственных требований, связанных с аудитом.

    Руководящие указания настоящего стандарта могут быть полезны для лиц или организаций, заинтересованных в мониторинге соответствия требованиям, например требованиям законов или регламентов.

    1 Область применения

    Настоящий стандарт содержит руководящие указания по принципам аудита, управлению программами аудита, проведению аудита системы управления охраной труда, а также по компетентности аудиторов для проведения этих аудитов.

    Настоящий стандарт предназначен для организаций, которым необходимо проводить внутренние и/или внешние аудиты системы управления охраной труда или управлять программами аудита.

    2 Нормативные ссылки

    В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

    ГОСТ 12.0.230-2007 Система стандартов безопасности труда. Система управления охраной труда. Общие требования

    ГОСТ Р ИСО 19011-2003 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента

    Примечание – При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования – на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодно издаваемому информационному указателю “Национальные стандарты”, который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по соответствующим ежемесячно издаваемым информационным указателям, опубликованным в текущем году. Если ссылочный стандарт заменен (изменен), то при пользовании настоящим стандартом следует руководствоваться заменяющим (измененным) стандартом. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, применяется в части, не затрагивающей эту ссылку.

    3 Термины и определения

    В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

    3.1 аудит (проверка) – Систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита (3.3) и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения критериев аудита (3.2).

    1 Внутренние аудиты, называемые “аудитами первой стороны”, проводит для внутренних целей сама организация или от ее имени. Результаты внутреннего аудита могут служить основанием для декларации о соответствии. Во многих случаях, особенно на малых предприятиях, независимость при аудите демонстрируют отсутствием ответственности за деятельность, которая подвергается аудиту.

    2 Внешние аудиты включают в себя аудиты, называемые “аудитами второй стороны” и “аудитами третьей стороны”. Аудиты второй стороны проводят стороны, заинтересованные в деятельности организации, например потребители или другие лица от их имени. Аудиты третьей стороны проводят внешние независимые организации, которые проводят:

    – сертификацию организации работ по охране труда на соответствие требованиям нормативных правовых актов, содержащим государственные нормативные требования охраны труда,

    – сертификацию системы управления охраной труда на соответствие требованиям ГОСТ 12.0.230, OHSAS 18001.

    3.2 критерии аудита (audit criteria) – Совокупность политики, процедур или требований

    3.3 свидетельства аудита (audit evidence) – Записи, изложение фактов или другая информация, которые имеют отношение к критериям аудита (3.2) и могут быть проверены.

    3.4 выводы (наблюдения) аудита (audit findings) – Результат оценки собранных свидетельств аудита (3.3) на соответствие критериям аудита (3.2).

    3.5 заключение по результатам аудита (audit conclusion) – Выходные данные аудита (3.1), предоставленные аудиторской группой (3.9) после рассмотрения целей аудита и всех выводов аудита (3.4).

    3.6 заказчик аудита (audit client) – Организация или лицо, заказавшие аудит (3.1).

    3.7 проверяемая организация (auditee) – Организация, подвергающаяся аудиту.

    3.8 аудитор (эксперт) (далее – аудитор) (auditor) – Лицо, обладающее компетентностью (3.14) для проведения аудита (3.1).

    3.9 аудиторская группа (комиссия) (далее – аудиторская группа) (audit team) – Один или несколько аудиторов (3.8), проводящих аудит (3.1), при необходимости поддерживаемые техническими экспертами (3.10).

    3.10 технический эксперт (technical expert) – Лицо, предоставляющее аудиторской группе (3.9) свои знания или опыт по специальному вопросу.

    3.11 программа аудита (audit programme) – Совокупность одного или нескольких аудитов (3.1), запланированных на конкретный период времени и направленных на достижение конкретной цели.

    3.12 план аудита (audit plan) – Описание деятельности и мероприятий по проведению аудита (3.1).

    3.13 область аудита (audit scope) – Содержание и границы аудита (3.1).

    3.14 компетентность (competence) – Проявленные личные качества и выраженная способность применять свои знания и навыки.

    3.15 заинтересованная сторона (interested party) – Лицо или группа лиц, заинтересованные в деятельности или успехе организации.

    3.16 система управления охраной труда – (occupational safety and health management system) – Набор взаимосвязанных или взаимодействующих между собой элементов, устанавливающих политику и цели по охране труда и процедуры по достижению этих целей.

    4 Принципы проведения аудита

    Принципы проведения аудита делают аудит результативным и надежным методом поддержания политики руководства и контроля, обеспечивая информацией, на основе которой организация может улучшать свои характеристики, а также являются предпосылкой для объективных заключений по результатам аудита.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: