Бирюзовая организация: что это такое, принципы и особенности

Почему бирюзовые компании — тренд XXI века?

Бирюзовые компании ― это относительно новое явление в системе менеджмента. Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм.

Что такое «бирюзовые организации»

Человек ― высшая ценность. Пожалуй, именно так можно охарактеризовать главный принцип бирюзовых компаний. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, более 80 % миллениалов начнут более лояльно относиться к своему работодателю, если тот предоставит более гибкие условия работы (вариативность графика, время нахождения на рабочем месте, форма одежды и т. д.). При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.

В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.

Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.

В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.

Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.

В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.

Как и когда появились

Термин «бирюза» по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.

В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.

В 90-х Дон Бек и Крис Кован, ученики Клера Грейвза, адаптировали эту теорию для стратегов и управленцев, написав и опубликовав книгу под названием «Спиральная динамика». Спустя почти полвека, в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с этой теорией «раскрасил» существующие компании и ввел такое понятие, как «бирюзовая организация»: динамика развития их структуры проецировалась на спектр радуги. Фредерик Лалу выделил 7 методик управления, пять из которых существуют и по сей день.

Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником.

Пять главных стадий бирюзовых организаций

В своей книге «Открывая организации будущего» бизнес-консультант Фредерик Лалу обозначает пять основных стадий развития организации:

  1. Красная(импульсивная). Особенности и характерные черты: разделение труда, управление сверху вниз. Красные организации сформированы на импульсивной стадии развития сознания, во времена вождей, процветающих империй и завоевателей.
  2. Янтарная(конформистская). Особенности и характерные черты: воспроизводимые процессы, стабильные и регулируемые иерархии. Формируются такие организации на конформистской стадии развития.
  3. Оранжевая(конкурентная). Особенности и характерные черты: меритократия, новаторство и ответственность. Эти компании уже сформированы на конкурентной стадии развития. В качестве яркого примера можно привести крупные международные организации.
  4. Зеленая(плюралистическая). Особенности и характерные черты: личная заинтересованность, культура ценностей, расширение прав и возможностей сотрудников. Данная стадия характеризуется плюралистическим формированием, когда люди начинают внимательней относиться к своим чувствам и эмоциям других людей.
  5. Бирюзовая(эволюционная). Особенности и характерные черты: самоорганизация, эволюционная цель и целостность. Такие организации формируются на эволюционной стадии развития.

Главной особенностью бирюзовой компании является движение от традиционных методов управления к самоорганизации. Организация состоит из нескольких самоуправляемых команд, члены которых самостоятельно принимают решения и отвечают за их последствия.

Основные принципы

Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива.

Эволюционная цель

У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник. Новый работник, который не разделяет общие идеалы, вряд ли приживется в коллективе, ведь его интересы не поддерживают другие коллеги. Эволюционная цель или миссия направлены не вовнутрь компании, а за ее пределы. Цель имеет значение не только для клиента, но и для определенного общества или, возможно, для целого государства.

Целостность

В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду. Вместо этого – уютная атмосфера, располагающая к творчеству и поиску нестандартных решений.

Целостность в бирюзовых организациях ― это желание всегда прийти на помощь друг другу, умение поддержать и приободрить. Коллектив становится «второй семьей», где проблемы и задачи ― это общее, а не личное дело каждого.

Читайте также:
Вендинговый бизнес: с чего начать и какой вендинговый аппарат лучше выбрать

Самоуправление

Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения. При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме.

Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение.

Стоит отметить, что подобный подход максимально логичен. И действительно, зачем поручать составление финансового отчета специалисту, который занимается рекламой?

Важный момент. В бирюзовых организациях любые виды наказаний за невыполненную задачу исключены. Однако на практике проявляется интересная особенность: сотрудники, не справившиеся с поставленной задачей, чувствуют за собой вину и в дальнейшем начинают работать гораздо продуктивней.

Бирюзовая структура управления

Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:

  • Общедоступность информации о компании. Общая цель, механизмы ее достижения и даже история компании ― любая информация должна быть доступной для сотрудника. Прозрачность и достоверность исходных данных ― важная составляющая оптимизации бизнес-процессов.
  • Открытость. В бирюзовых организациях каждый сотрудник вправе высказать свое мнение и видение определенной ситуации. Его мнение будет непременно учтено и принято к рассмотрению.
  • Свобода в корпоративной культуре. Отсутствие жесткого графика, четко обозначенного рабочего времени и дресс-кода ― бирюзовые компании создают комфортные условия работы для своих сотрудников. Некоторые организации позволяют оставаться работникам на ночь в офисе или уходить в удаленный формат работы. Более того, в бирюзовых компаниях есть все условия для отдыха и развития творческого потенциала.
  • Комфортная организация рабочего пространства. Каждый сотрудник вправе организовать свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Хочешь работать вместе со своей кошкой? Нет возможности оставить дома ребенка? Хочется работать в пижаме? В бирюзовых организациях каждый вправе создать для себя наиболее удобное пространство. Чаще всего в таких компаниях есть комнаты для отдыха, кухни и даже спальни.
  • Отсутствие наказания. Вместо штрафа, взыскания и общественного порицания ― работа над ошибками и коллегиальная поддержка. Это важно для эмоционального здоровья сотрудника и, как показывает практика, работает гораздо эффективней, чем метод кнута.
  • Разделение на команды. Такой механизм помогает гораздо быстрее и эффективнее выполнять задачи. Кроме того, команды часто берут на себя выполнение определенной обязанности ― соответственно, весь коллектив успевает выполнить больший объем работы.
  • Отсутствие карьеризма. Какой смысл стремиться к власти, если каждый сотрудник ― сам себе начальник? Для организации с бирюзовым управлением важна не ее позиция на рынке, а общая идея и миссия, поэтому в продвижении по карьерной лестнице как таковой необходимости нет.
  • Наставничество. В бирюзовой компании нет директора или руководителя, но есть наставник, который делится своим опытом с коллегами, помогает им найти оптимальные решения и наталкивает на рациональные способы достижения тех или иных целей.

В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса. Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:

  • бизнес работает с оглядкой на каждого сотрудника и на благо общих целей;
  • высокое качество продукта или услуги на выходе;
  • оперативное достижение поставленных задач;
  • отсутствие иерархической пирамиды для принятия решений;
  • прозрачность и открытость любой информации о компании;
  • комфортные условия работы для каждого сотрудника;
  • возможность реализации творческого потенциала и нахождение нестандартных путей решения определенной задачи;
  • свободный рабочий график и отсутствие дресс-кода;
  • высокая продуктивность и самоорганизация.

Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».

В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.

В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:

  • отсутствие четкого тактического планирования;
  • отсутствие инструкций и должностных обязанностей;
  • сложности с поиском «идеального» работника;
  • высокий риск принятия неверного решения;
  • отсутствие профессионального сорсинга при принятии человека на работу;
  • отсутствие централизованного управления в кризисных ситуациях.

Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.

Потенциальные риски

Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:

  1. Сложность в поиске хорошего сотрудника. В бирюзовой организации может работать человек, имеющий большой внутренний потенциал. Вот так вот сразу распознать «самородок» не просто. Но руководитель должен быть уверен в том, что новый человек не растеряется от упавшей на его голову ответственности и сможет проявить свои лучшие качества при отсутствии контроля со стороны других сотрудников. Статистика показывает, что около 20 % работников на рынке не готовы к тотальной свободе.
  2. Без хаоса не обойтись. В бизнесе, построенном на бирюзовых методах управления, нет места четкому тактическому планированию. Поэтому просчеты в финансовых отчетах, задержки с выполнением поставленных задач являются вполне обычными явлениями. Главное, чтобы подобные нюансы не сказывались на репутации компании, ее глобальных показателях и атмосфере в коллективе.
  3. Сложно уволить человека и избежать конфликта. Руководителю, привыкшему к традиционным методам управления, будет сложно урегулировать конфликт с работником, который систематически не выполняет обязанности, которые он сам же и взял на себя. Дело в том, что в бирюзовых организациях нельзя так просто уволить человека. Но в то же время можно принять коллективное решение, если тот или иной сотрудник систематически подводит всю команду.
Читайте также:
Анкета на допуск к гостайне форма 4: образец заполнения

Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.

Примеры бирюзовых организаций в мире

Nokia

Финская компания вышла на бирюзовую стадию развития в момент преодоления кризиса 90-х годов. Руководство решило отойти от бывших стандартов и решило раздать сотрудникам необычные задачи. Поменяв гуманитариев с технарями, лидеры компании пришли к выводу, что данная система управления оказалась гораздо эффективней.

Сотрудники Nokia неоднократно меняли свои должности и не сталкивались с критикой в свой адрес, даже если не справлялись с поставленной задачей. В результате в коллективе установилась дружелюбная и доверительная атмосфера, которая позволила впоследствии гораздо быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами.

Valve

Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный». Более того, даже директор компании не является здесь главным человеком. Каждый сотрудник сам решает, в реализации какого проекта он будет принимать участие.

Buurtzorg

Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». Штат Buurtzorg разделен на команды по 10–12 человек. У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия.

Примеры бирюзовых компаний в России

Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.

Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.

Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».

Заключение

Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Но «сложновато» не равно «невозможно». Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки.

Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов.

Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам. И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании.

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или есть предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».

Бирюзовые организации
все о тренде и что почитать

Бирюзовые организации — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. На этой странице мы собрали книги о «бирюзе» и факты, которые помогут разобраться с трендом за 5 минут.

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

Кому полезно

Руководителю, который устал все контролировать и хочет узнать, как еще бывает.
HR, который отслеживает тренды устройства и развития компаний.
Всем, кто хочет свободы и ищет компании, которые могут ее дать.

История бирюзовых организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Бирюзовое мышление стало настолько популярно, что уже организовываются туры по бирюзовым компаниям мира.

Читайте также:
Сопроводительное письмо в ГИТ по результатам СОУТ: образец

Пять стадий организаций

За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Отличия организаций будущего

Такие компании похожи на живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Рассмотрим подробнее.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Примеры бирюзовых организаций в мире

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

У сотрудников есть время и возможность выпить чашку кофе с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. buurtzorgpension.nl

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Столовая со здоровой едой, где сотрудники Patagonia могут пообедать со своими детьми.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Руководство Valve для новых сотрудников

Бирюзовые организации в России

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

Больше примеров в Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.

Избенка и ВкусВилл

Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко

Mindbox

Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником

Фабрика окон

Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым

Аскона

Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний. Из «Живого исследования».

Рокетбанк

Третья заповедь основателя «Не будь занудой!» гласит: Интересуйся всем, что будет полезно тебе сейчас и в будущем. Умей писать код и стрелять из калаша в контре, играть на гитаре и открывать psd-файлы. Будь разносторонним и не бойся учиться.

Мини-кейсы

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Читайте также:
Балансовая прибыль и формула ее расчета

Прозрачность для клиентов и сотрудников

Ключевой принцип компании Додо — это открытость. Никто ничего не скрывает от клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. И это не дает возможности работать плохо.

Растить адвокатов бренда

В бирюзовых отделениях Сбербанка сотрудники обучили постоянного клиента — пожилую женщину — оплачивать свои счета через сервис «Сбербанк Онлайн». Теперь эта клиентка рассказывает об отделении своим знакомым «бабушкам» и приводит их в тот же офис для обучения. Кейс из канала Birusaurus в Telegram.

Назначать зарплаты самостоятельно

В компании 2ГИС сотрудники договорились о полной открытости: самостоятельно проходили аттестацию, сравнивали свои результаты с результатами коллег и, исходя из этого, определяли себе зарплату. Выступление на Agile Business Conference

6 вопросов по «бирюзе»

Каким должен быть лидер

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». П ользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Общее дело: как бирюзовые организации управляют бизнесом

  1. Главная
  2. Бизнес

В эпоху цифровизации и работы из дома управленцы часто говорят о пользе децентрализованной организации бизнеса. Речь идёт о бирюзовой модели управления, для которой характеры идеи гуманизма, толерантности и взаимоуважения.

Что такое бирюзовое управление

Бирюзовое управление – это стиль управления компанией, где нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей. Сотрудники сами организовывают рабочий процесс так, чтобы компания достигла нужных целей.

Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: в них нет жёсткого руководства, а успех не определяется KPI. В демократическом коллективе работают не наёмные сотрудники, а участники бизнес-процесса. По сути, это пример модели управления на основе соучастия и холакратии.

Термин бирюзового управления в 2014 году предложил бизнес-консультант Фредерик Лалу . Конечно, организации с таким менеджментом были и раньше, но именно Лалу разделил управленческие модели по разным классификациям. Вот как это случилось.

В 1960 году американский психолог Клер Уильям Грейвз описал спиральную концепцию развития человеческого мировоззрения. Для наглядности он раскрасил каждый этап цветом. Спустя 30 лет ученики Грейвза Крис Кован и Дон Бек расширили теорию, написав бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Уровни Грейвза, спиральная динамика

Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету.

Например, красные организации злоупотребляют властью, янтарные – любят стабильность, оранжевые – открытые новаторы, а у зелёных – высокая социальная ответственность. Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую.

Принципы бирюзовой организации

1. Эволюционная цель

Это понятие шире термина «миссия». Эволюционная цель – не желание заработать больше денег или сформировать бренд. Речь об улучшении окружающего мира, будь то поддержка одного сообщества или помощь целому государству. Бирюзовые организации работают ради целей, а компании с устаревшей системой управления – ради бизнес-нужд.

Читайте также:
Больничный в табеле учета рабочего времени: образец заполнения

Бирюзовые компании отказываются от того, что мешает целям, даже если это снижает заработок. Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому бирюзовые компании рассматривают других игроков рынка не как конкурентов, а как партнёров по развитию общества.

2. Целостность

Здесь человек – это самостоятельная личность, со своим потенциалом и потребностями. В такой компании рассматривают сотрудников не как ресурс или винтик в механизме, а как часть всего бизнес-успеха.

Бирюзовая компания – это единый живой организм, где каждый работник важнейший орган. Поэтому все правила, рекомендации или запреты появляются только по общей инициативе, а не сверху.

3. Самоуправление

Классической вертикали власти в бирюзовой организации вы не найдёте: начальники не отдают распоряжений, а у подчинённых есть свобода, чтобы проявить себя.

Здесь никто не даёт исполнителю инструкций сверху. Сотрудник самостоятельно ставит себе задачи и несёт за это ответственность. Каждый сам себе начальник с гибкими полномочиями.

Контроля над работой извне тоже нет, но можно получить обратную связь от команды. В бирюзовой организации все специалисты одинаково компетентны, поэтому они не обязаны согласовывать действия ни с кем.

Бирюзовая структура управления

Распознать бирюзовый стиль управления в компании можно по этим особенностям, которые вытекают из трёх базовых принципов:

Доступ к информации о компании

Чтобы каждый участник бизнес-процессов мог принимать нужные решения, у него должны быть исходные данные. Поэтому честность и прозрачность – важный признак бирюзового бизнеса.

Свобода в корпоративной культуре

В таких компаниях нет жёсткого графика или дресс-кода: каждый сам создаёт комфортные для работы условия. Вы можете даже ночевать в офисе или уйти на удалённый режим.

Деление на команды

Во-первых, это ускоряет коммуникации для решения задач. Во-вторых, команды отвечают за разные проекты, поэтому весь коллектив успевает больше.

Без кнута и пряника

В бирюзовой компании работают вдохновлённые идеей люди, им не нужно объяснять, зачем показывать результат. Так же никто не будет запугивать сотрудника штрафом или другим жестоким наказанием.

Открытость

Все в компании работают с максимальной гласностью, а у каждого сотрудника есть право на участие в жизни организации.

Наставничество

Лидер в бирюзовой компании – человек, который подаёт пример, учится на своих ошибках и иногда помогает рекомендациями, а не стоит над душой, раздавая указания.

Отсутствие карьеризма

Поскольку для компании её позиция на рынке не так важна, как благие намерения, то и для её сотрудников идея подняться по карьерной лестнице не стоит на первом плане. Зачем стремиться к верхушке иерархии, если каждый может быть начальником для самого себя.

Самореализация

В бирюзовых организациях намного важнее совершенствование человека как личности, поэтому здесь проводят много обучающих курсов. При этом их устраивают друг для друга сами сотрудники, но сюда не нужно приходить, если нет желания.

Удобная организация пространства

Помещение компании устроено по согласованию со всем коллективом: оно безопасно и многофункционально. Поэтому туда можно приводить и домашних животных, и детей. Ещё здесь могут быть комнаты отдыха, кухни или даже спальни.

Критика бирюзового управления

Как у всех инновационных идей, у бирюзовой стратегии управления есть противники. Обычно, модель критикуют за нежизнеспособность, которую иронично называют «утопическим коммунизмом».

Люди считают, что предприниматели, выросшие на плановой экономике, ещё не готовы отказаться от тотального контроля над командой, поскольку не доверяют ей . А исполнители могут испугаться открывшейся свободы, ведь её обратная сторона – многократно возросшая ответственность.

Действительно, бирюзовое управление требует преодоления стереотипов мышления и бизнес-шаблонов . Однако успешные кейсы показывают, что модель работает, даже в условиях российских реалий. Но пока она окружена несколькими мифами, которые порождают недоверие к системе.

В бирюзовых компаниях нет регламентов

На самом деле они, конечно, есть. Но, во-первых, сотрудники прописывают их для себя сами, а во-вторых, эти правила ставят не для контроля. Например, коллектив распределяет прибыль в зависимости от обязанностей каждого или проводит собеседования с новичками всей командой.

Равноправие ведёт к должностной неразберихе

В реальности, структура управления в бирюзовой компании не влияет на сферу ответственности конкретного специалиста. Просто работники могут менять свои роли по договорённости с остальной командой. Например, IT-разработчик может стать менеджером, если у него есть такие навыки. Никто не поставит человека на должность, где он ничего не понимает.

В бирюзовой организации сложно уволить человека и не разрешают конфликтовать

Для многих становится открытием, что бирюзовые компании – это не всеобъемлющая любовь и показное дружелюбие. Однако тяжёлой психологической атмосферы здесь нет: при любом споре выбирают медиатора, который помогает найти не виновника, а конструктивное решение. Ещё команда может попросить человека об уходе, если он несколько раз подвёл её без веской причины.

Такое подходит только профессионалам своего дела

Это не так, потому что здесь много начинающих специалистов. Образование и опыт – не главные показатели. Важнее, что человек готов взять обязательства, помогая компании.

Недостатки бирюзовых организаций

Компания, которая переходит на такую систему управления, должна быть готова к этим проблемам:

Сложно найти идеального сотрудника

Вы должны быть уверены, что берёте на работу человека, который раскроется без контроля и не потеряется в обязанностях. Ведь примерно 20% работников на рынке не готовы к атмосфере полного доверия. Но в этом есть плюс: команда быстро понимает, что у них в коллективе появилось слабое звено.

В самоуправлении есть место хаосу

В бирюзовых практиках управления нет чёткого планирования, поэтому могут случаться задержки в работе и даже финансовые просчёты. Главное, чтобы это не сказывалось на ценностях бизнеса и отношениях в коллективе.

Читайте также:
Соглашение о расторжении трудового договора: образец

Надо смириться со скепсисом коллег

Многие руководители относятся к бирюзовому стилю управления несерьёзно. Если ваша компания одна из первых на рынке переходит к такой модели, то все ошибки будут автоматически связывать с бирюзовыми принципами. Некоторые будут считать, что вы просто ленивый руководитель.

Примеры бирюзовых организаций

Patagonia

Калифорнийская компания Patagonia работает с 50-х гг. XX века и за это время пришла от изготовления скальных крюков к производству одежды для активного отдыха. Бренд работает только с экологическими поставщиками, а в офисах компании есть залы для йоги и детские развивающие центры.

Buurtzorg

Это нидерландская компания по медицинскому патронажу. Организация практикует новый подход к социальному обслуживанию со стороны медработников, когда пациенты и врачи – друзья и партнёры. Коллектив Buurtzorg поделён на команды из 10–12 человек, у которых нет начальников и жёстких планов. Каждая группа сама нанимает себе коллег и решает задачи.

Nokia

Финская компания Nokia перешла на бирюзовые стандарты, чтобы выйти из кризиса 90-х гг. Новое руководство решило давать сотрудникам нестандартные задачи и менять местами технарей и гуманитариев.

Работники часто меняли должности, но даже если не было результатов их не наказывали. В итоге в компании установилась дружеская атмосфера, а любую задачу коллектив решает легко.

Next Jump

Next Jump – американская IT-компания, где новичок может получить почти любую должность. Сотрудников здесь не принято увольнять: их просто переводят на другое направление.

Valve

Американский разработчик компьютерных игр давно отказался от отношений «начальник-подчиненный». Даже основатель компании здесь не главный. Каждый сам решает, к какому проекту он хочет присоединиться. А у рабочих столов в офисе есть колёсики: так удобнее делиться на команды.

Бирюзовые организации в России

Одна из самых ярких бирюзовых компаний в России – розничные магазины «ВкусВилл» . Здесь высокий уровень самоуправления, которое не только помогло снизить расходы на менеджмент, но и сократило недостачи.

Организация отказалась от подсчётов KPI, введя вместо них корпоративные обещания, которые устанавливают сотрудники. Доходы продавца зависят от продаж магазина, а офисные работники приходят, когда им удобно. Свою прибыль «ВкусВилл» инвестирует в новые пищевые стандарты.

К другим российским бирюзовым компаниям можно отнести цифровой банк «Точка», производителя матрасов «Аскона», «Фабрику Окон» и IT-компанию Mindbox.

Однако необязательно переделывать всю организацию сразу. Так, бирюзовая модель отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начинать переход с эксперимента – делать независимые команды в одном-двух отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».

Бирюзовое управление не универсальная пилюля. Сотрудники, менеджеры и инвесторы часто не готовы менять отношение к работе. Но зато, когда вы точно уверены, что каждый член команды разделяет ценности компании, бизнес начинает процветать. Такое управление – не стремление к сиюминутному успеху, а желание раскрыть свой потенциал и позволить сделать это коллегам.

Бирюзовые организации: примеры и общие ответы

Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая — хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.

На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых, но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты предостерегающие. И всё же…

Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):

  1. Собственно, о книге Ф. Лалу
  2. О мире в бирюзовых тонах
  3. Люди и организации будущего
  4. Синергетические организации
  5. Есть и другие.

Для быстрого знакомства можно, также посмотреть видео: самый частый вопрос, который рождает многие другие, звучит примерно так: «а где рабочие примеры?!».

  • http://www.sunhydraulics.com: «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
  • http://www.valvesoftware.com: «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
  • http://www.favi.com: «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)

Вторая из перечисленных должна быть известна многим жителям Хабра, потому как для it-мира она сделала немало; а ведь ещё есть Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog…

А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:

  1. Медицина
  2. Металлургия
  3. Энергетика
  4. IT (консалтинг, разработка и др.)
  5. Религиозные объединения
  6. Пищевая промышленность
  7. Промышленное производство

Я нарочно не указал всего, потому как эту книгу лучше прочитать, прежде, чем начать построение БО: на практике, действительно, много вопросов.

В России, например, этот опыт пытаются применять:

  1. Сбербанк под руководством Г. Грефа
  2. Кнопка (по их собственному мнению)
  3. Промышленные продажи — организаторы бирюзовых организаций в г. Иркутске
  4. Adventum — performance-агентство
  5. Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»
  6. Вкусвилл — розничная сеть
  7. Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов
  8. И опять же — другие.

Если же кто-то хочет углубиться в тему и изучить опыт плотнее, то вот список, который буквально называется «holacracy-cases» (есть, к сожалению, и ряд уже отключенных сайтов).

Читайте также:
Аккордная система оплаты труда – что это такое, формула расчета

Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:

Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации — исключительно умозрительная модель… перечисленные в статье виды бизнеса — это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ — консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это — далеко не так.

Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут. ».

Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор — всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том — внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам — он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме — «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).

Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:

  1. Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
  2. Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз — разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же — это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?

В целом же одним из самых частых вопросов, который возникает у тех, кто только-только знакомится с БО, примерно следующий: «Лалу много рассказывает о признаках бирюзовой организации, но не предлагает единого стандарта или чеклиста», или от этого же автора: «шансы, что планы настолько совпадут, что вы вместе забирюзовеете и сольётесь в духовном экстазе, не так высоки в реальной жизни, как об этом пишут в умных книжках». И дальше: «ведь даже в бирюзовых организациях кто-то должен мыть пол, менять салфетки в туалете и подавать чай гостям».

Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы — да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта — нет. Но принципы — безусловно.

Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:

  1. роль от должности (об этом — в следующий раз)
  2. ответственность от наказания
  3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
  4. объединение от компании

И это — конечно не всё.

Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».

  1. По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр — вещи взаимозависимые;
  2. Судя по первичному анализу комментариев к статьям — интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то — оставить для дальнейших публикаций;
  3. Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это — не так мало, как может кому-то показаться;
  4. Вопросов — действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит — дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
  5. Наконец, хотелось бы уже показать, что БО — это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.

Надеюсь, что тема будет интересной и под статьёй появятся новые вопросы и комментарии, позволяющие расширить спектр изучаемых проблем.

P.S. Откуда брались точки зрения:

  1. Хабр (комментарии)
  2. Организации будущего: Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры
  3. HR и организации бирюзового типа
  4. Секрет фирмы с позицией об этом явлении
  5. Мнение о бирюзовой самоорганизации
  6. Возражения по этой же теме
  7. О книге Лалу
  8. Живое, хотя и не очень конструктивное обсуждение на Финаме
  9. Большая запись в блоге
  10. Заметка с комментарием о фрилансерах
  11. И ещё критика обсуждаемой модели

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации — это организации, в которых двигающей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям — главные принципы работы бирюзовых организаций.

Читайте также:
Повышение зарплаты полиции: размер

Их еще часто называют «организациями будущего» или «живыми организациями». В них нет вертикальной иерархии управления, нет традиционных руководителей и протоколов собрания. Вместо этого — ответственность, глобальная цель, прозрачность деятельности, гибкость и чуткость сотрудников.

Доктор психологических наук Клер Грейвз в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек обладает внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и самостоятельно добавлять новые уровни. Грейвз раскрасил уровни различными цветами.

В 2014 году исследователь и писатель Фредерик Лалу провел аналогию между эволюцией человеческого сознания по Грейвзу и трансформацией организационных структур в различных компаниях и раскрасил организации согласно уровням их «психологического развития».

Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы:

  • Самоуправление. Сильная сторона данного критерия заключается в возможности максимально быстрого и эффективного решения проблемы любого уровня сложности. Осуществить такой подход позволяет система, основанная на равноправном взаимодействии всех сотрудников.
  • Целостность. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников. Поощряется саморазвитие. Важно, чтобы человек чувствовал себя «на своем месте».
  • Эволюционная цель. Благодаря сравнению организации с живым организмом, сотрудников побуждают прислушиваются к нуждам организации, понимают какой цели она хочет служить и следуют выбранному направлению вместе с организацией.

Пять стадий организаций

В книге «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу приводит следующие стадии развития организаций:

Красные организации. Сформированны на Импульсивной стадии развития сознания, во времена завоевателей, сильных вождей и империй. Характерными чертами Красных организаций является разделение труда и управление «сверху вниз».

Янтарные организации. Сформированы на Конформистской стадии развития. Характерными чертами являются воспроизводимые процессы и регулируемая, стабильная иерархия.

Оранжевые организации. Сформированы на Конкурентной стадии развития. Живым воплощением таких организация являются крупные международные организации. Характерными чертами являются новаторство, меритократия и ответственность.

Зеленые организации. Сформированы на Плюралистической стадии развития. На этой стадии сознания люди крайне внимательно относятся к чувствам. Характерными чертами являются культура ценностей, расширение прав и возможностей и заинтересованность.

Бирюзовые организации. Сформированы на Эволюционной стадии развития. Характерными чертами являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность.

Особенности организаций будущего

Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации. Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис.

Наша ассоциация развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения. Тщательное прорабатывается развитие сотрудников и повышается уровень удовлетворенности жизнью за счет консультаций с . Каждый сотрудник вносит поправки и изменения в работу компании, предлагая улучшения и согласовывая решения с командой.

Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников.

Бирюзовая компания – управленческий дальтонизм или реальность?

Как вместо пустого хайпа принести реальную пользу организации

О бирюзовых организациях сегодня много говорят. Принято думать, что это очень позитивное явление – компании, где царствует бирюза, считаются чуть ли не раем на земле. Естественно, что многие организации стремятся к этому идеалу, но в попытках поддержать тренд забывают: чтобы совершенствоваться, надо четко знать, на каком уровне корпоративной культуры ты находишься в действительности.

Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» рассказал, что каждая компания в процессе взросления проходит разные стадии и развивается постепенно, как ребенок. Он выделил пять уровней развития и дал каждому цветовое обозначение и описание: как происходит управление, строятся процессы и взаимодействие внутри команды. Высшей и желанной точкой развития он обозначил «бирюзовое управление», где отсутствуют иерархия и указания, присутствуют миссия, самоуправление, самоорганизующиеся команды и компания практически как живой организм – живет и «ходит» самостоятельно.

Мы быстрым шагом и ровным строем идем в бирюзу

Все чаще мы слышим, что какая-то компания себя гордо объявила бирюзовой, другая наметила путь и уже всей командой бежит в эту сторону, а третья пока что ничего не делает, но мечтает в один день проснуться уже бирюзовой. И в такие моменты возникает закономерный вопрос: а зачем? Прекрасно знать конечную точку, куда ты хочешь попасть, тогда и инструменты можно подобрать и дорогу наметить, но также очень важно понимать, «зачем мы идем именно в эту точку, какие проблемы мы хотим решить и можно ли их решить по-другому».

А вы готовы к организации будущего?

Основные принципы бирюзовых компаний:

1. Понятная и разделяемая всей командой эволюционная цель;

2. Топ-менеджеров нет, а собраний очень мало;

3. Никакого менеджмента среднего звена, отсутствие боссов и иерархии;

4. Минимум функций центрального офиса и бюрократии;

5. Самоуправляющиеся команды;

6. Решения, не спущенные сверху, а принятые командой;

7. Доверие вместо контроля.

У компании, которая задумалась о том, чтобы экстренно дорасти до бирюзового управления, есть какая-то цель – возможно, чтобы было не хуже, чем у всех передовых компаний, а может быть, стать лучше и победить конкурентов, или же причина в том, что собственник бизнеса просто устал быть надзирателем в своем персональном детском саду. Конечно, может быть, толчком стало желание взрастить на культурном коде компании эволюционную цель, которая принесет пользу большому количеству людей.

Читайте также:
Средняя зарплата курьера в Москве, России

Понятная и разделяемая всей командой эволюционная цель

В таком случае в компании должны работать не наемники , а профессионалы с уровнем мотивации «мне важно, что я делаю, с кем я это делаю и для чего я это делаю» – им должно быть критически важно, из чего состоит продукт и что он приносит людям. С другой стороны, сможет ли сама компания делать такой продукт и сформулировать для мира и команды такую эволюционную цель, которая привлечет не наемников, а профессионалов?

Отсутствие высшей власти

Сможет ли управляющий компании отказаться от своей власти и отдать ее командам? Сможет ли сам топ-менеджмент пережить то, что теперь он наравне с командой и является ее частью? Руководителю придется оставить свое эго за пределами компании и отказаться от идеи частых совещаний ради контроля команды.

Практика передачи власти по вертикали полностью отброшена, максимум – присутствует коуч, который не несет ответственности за результаты команды, а помогает ей оцифровать идеи и мысли и самостоятельно выбрать путь движения.

Придется отказаться от бюрократии. Ведь она несет в себе максимальное недоверие к людям в компании: каждый документ, каждый шаг нужно длительно согласовывать. С одной стороны, чтобы убедиться, что сотрудник не ошибся и не хочет причинить вред компании, а с другой – чтобы оправдать наличие каких-то членов команды: он ставит подпись, значит, он важен. Придется отказаться также от централизации, которая подразумевает какое-то верховное и главное решение, которое спускается всем командам и обсуждению не подлежит.

Не каждая компания будет готова отказаться от статуса администрации и прекрасных полномочий в стиле «администрация ответственности не несет», и не каждый руководитель захочет отказаться от подхода «я начальник – ты дурак, сказано – делай».

Самоуправляющиеся команды и доверие

С одной стороны, для создания продуктивно работающих самоуправляющихся команд требуются профессионалы – взрослые и экологичные (нетоксичные). Хватит ли бизнесу количества взрослых людей на рынке труда, чтобы максимально ими укомплектовать команду? И главный вопрос: захотят ли такие люди идти работать именно в вашу компанию?

С другой стороны, руководитель компании должен будет научиться не вмешиваться, отказаться от привычки указывать, а также создать такую культуру в компании, где не страшно высказаться и приветствуется проактивность . Изменить изначально себя как руководителя компании, научить старую команду работать по-новому, частично обновить штат и привлечь профессионалов в компанию – очень сложный и длительный процесс, надо быть готовым потратить время и силы и, главное, начать с себя и близлежащего окружения из топ-менеджеров.

В одной компании руководитель решил провести исследование корпоративной культуры, ему очень хотелось, чтобы его компания стала бирюзовой, и, может, даже потом об этом книжку написать и интервью давать с ответами на вопросы, как ему это удалось. Проводя исследование, он надеялся хотя бы оказаться на зеленом уровне, что находится за шаг до конечной цели, но итоги показали красный: тоталитаризм, деспотию и тиранию. Собрал он стратегическую сессию с командой, сформировали они ценности и миссию – не понравились ему ни ценности, ни итоги красные. Посидел, подумал, встал и говорит: «Не нравятся мне ваши ценности, я завтра вам придумаю новые и спущу. И вообще, я не красный, я зеленый». И ушел, оставив команду в полном недоумении.

Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников

Когда в компании немного людей, вполне можно быть самоуправляющейся командой, но важно понимать, что при масштабировании такой подход сохранить будет крайне сложно. Особенно если будет выстраиваться иерархия, а на ключевые позиции будут наняты токсичные люди, которые приходят не решать задачи бизнеса с наименьшими потерями, а приносят с собой на работу собственное эго, которое нужно защищать. Руководителю компании, о котором я писала выше, потребовалось несколько лет, чтобы решиться уволить токсичный топ-менеджмент из компании и отпустить бразды правления, лишь тогда у него появился шанс на другой стиль управления.

Нужна ли повсеместная бирюза?

Возможно ли сделать такой подход в управлении во всех подразделениях, а главный вопрос: нужно ли это бизнесу? Можем ли мы сейчас представить, что складской комплекс размером с три огромных футбольных поля будет спокойно и бесперебойно работать в бирюзовой парадигме, или все же, с учетом того, на какие зарплаты мы нанимаем туда людей, более продуктивной будет работа в красной культуре с жестким лидером во главе?

В разных подразделениях и разное время нужен каждый из этих стилей управления, который не обязательно будет присутствовать в чистом виде. Это может быть прекрасный и уместный симбиоз.

Мы возвращаемся к целям, которые ставит себе компания при переходе к бирюзовому управлению. Сначала необходимо определить их, а затем перечислить проблемы, с которыми компания уже сталкивается и которые хочет преодолеть. Когда мы сформулируем и визуализируем задачи, мы сможем понять, что прийти к их решению можно совершенно иным путем с наименьшими затратами, а главное, постепенно .

Если вы хотите, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, предлагали больше идей или работали самостоятельно без контроля, то берите изначально людей, которые на это способны и хотят это делать, а также меняйте тех, кто лоялен к компании, но бездействует и отсиживает часы в надежде, что о нем не вспомнят; научите способных людей жить по-другому, покажите, как можно и как вам нужно; меняйте свой стиль управления, давайте людям больше свободы, права на ошибку и проверку гипотезы.

Читайте также:
Неофициальное и официальное трудоустройство: плюсы и минусы работы

Если вы хотите, чтобы сотрудники с вами открыто делились проблемами и задачами, начните убирать границы «выше – ниже», общайтесь с ними на равных, уберите собственный авторитет, станьте открытым для диалога наставником, а не диктатором с подходом вызова на ковер.

Творчества, ответственности и самостоятельности очень мало там, где нет для этого места и возможности, если в компании выстроена культура выживания – команда тратит силы на жизнь в рамках предложенных правил и выживает как может.

Казаться, а не быть

Компания может объявить, что она стала бирюзовой и тем самым привлечь к себе массу внимания – всегда интересно, как живет команда без надзора и кнута. Ведь в нашем постсоветском мировоззрении черно-белая картина: человека надо контролировать, иначе он обязательно потеряется в трех березах, поломает забор и украдет корову. Как будто в самых базовых настройках отсутствует такое понятие, как самоконтроль.

Также стоит отчетливо понимать, что то, что руководитель называет бирюзовым управлением, может быть только ширмой и им не являться, каждое подразделение будет жить своей жизнью и иметь свои внутренние устои «как у нас принято». Хорошо это или плохо, мы не судим, но стоит посмотреть, приносит ли текущий стиль управления бизнесу выгоду, инвесторам и собственнику прибыль. Является ли компания HR-брендом, в котором хотят работать взрослые профессионалы? Если да, то можно как угодно назвать свой стиль управления, если нет, то надо разбираться в системных ошибках, которые происходят, и постепенно шаг за шагом их исправлять, начиная с самого первого шага – если руководитель хочет изменений всей компании, он должен начать изменения с себя. Иначе можно одной рукой призывать команду быть смелой и самоорганизованной, а другой нанимать токсичных людей, ставить их над командами и карать за коллективные решения, которые вам не по душе.

Бирюзовая организация: что это такое и стоит ли к этому стремиться?

Каждая организация — организм, который функционирует по своим правилам и законам. Выбор стратегии управления чаще всего ложится на плечи бизнесмена и является одним из сложнейших процессов.

Классическая система управления должна включать в себя сразу несколько параметров:

  • разработка миссии организации;
  • распределение функциональных обязанностей;
  • установление порядка взаимодействия всех работающих структур.

Однако нет ничего вечного, и изменениям подверглись современные системы управления. Все больше руководителей присматривается к опыту организаций, которые перешли на систему управления, где целевые показатели и KPI уже не ставятся во главу угла, а главное — следование миссии и ценностям компании.

Что такое “бирюзовая организация”, ее принципы

В 2014 году бизнес-консультант Фредерик Лалу заговорил о смене парадигмы: компании не нуждаются в строгом управлении и наличии четких KPI. Система управления должна быть такой, чтобы каждый член команды знал и принимал ее ценности, видел общую цель и стремился внести посильный вклад. Существенное отличие состоит в том, что сотрудники не нуждаются в контроле. В таком случае, отпадает необходимость выращивать руководителей в команде или нанимать их извне.

Принципы бирюзовой организации:

  • Обязательное наличие миссии, которая бы работала не внутри компании, а вовне, затрагивая интересы третьих лиц, сообществ и даже государства. Например, такие миссии четко прослеживаются у компаний, занимающихся охраной природы.
  • Самоуправление. Власти почти нет или она полностью отсутствует. Все сотрудники компании равны друг перед другом и обладают максимальной свободой. При таком управлении каждый работник может показать свои таланты, проявить себя и не бояться предлагать идеи, что позволяет глубже погружаться в рабочие процессы и совершенствовать их.
  • Люди — основа всего. Соцпакет становится не столь важным, когда сотрудник имеет возможность работать по гибкому графику, а задачи предоставляют возможность для дальнейшего развития.
  • Нет контроля — нет ошибок. Доказано, что строгий контроль вызывает страх и желание скрыть факт ошибки, что часто приводит к непониманию всех происходящих процессов в компании.

Стоит ли переходить на новую систему управления?

Несмотря на кажущиеся плюсы, у “бирюзовой организации” есть ряд недостатков, о которых нужно обязательно знать, если вы задумались о смене системы управления персоналом.

Невозможно за один день полностью изменить все процессы, которые годами складывались в вашей компании. Переход должен быть плавным и максимально естественным. “Бирюзовая” концепция может стать настолько непривычной, что сотрудники окажутся в состоянии полной “дезориентации” и перестанут понимать, что от них требуется, соответственно, есть возможность срывов сроков и задач.

Личная ответственность каждого члена команды — основа “бирюзы”. Теперь нужно не просто выбрать и решить задачу, но и быть готовым в любой момент поделиться с заинтересованными лицами ходом ее выполнения, выслушать предложения и внедрить их в работу в случае необходимости.

Трансформация управления потребует продолжительного обучения не профессиональным навыкам, а личностным качествам. По мнению экспертов, именно этот процесс отнимет больше всего времени и составит порядка 90% от всех изменений.

В любом случае, каждая новаторская идея требует ее осмысления и тщательной подготовки. Изучите опыт компаний, которые уже перешли на данный тип управления и делятся своей историей в доступных источниках. Среди них — ВкусВилл, Точка, 2ГИС, а так же зарубежные коллеги — Buurtzorg, Patagonia и Valve.

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: